招聘实战案例专家解析大全

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第58页 共58页2012HR招聘实战案例专家解析大全（250题）1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场招聘效果不如人意，还有什么办法?支招：对于基层销售员的基层岗位人员需求，建议可以和培训结合起来一起去满足。比如，可以把招聘条件降低为基础素质比较好的学生，则薪资劣势可以缓解，然后通过系统的上岗培训和考核，让他们可以达到一个初级销售员的能力状态。2、下目前那一种招聘渠道比较好?支招：看企业人员层次：高层(猎头或推荐);中层(智联等3大网站);基层(大学生 或区县相关劳动服务单位等)，同时建立自己企业的招聘渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。3、招聘90后新员工时，应该注意哪些事项?支招：(1)先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签 (2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、愿意工作的氛围等4、如何对应90后员工的频繁离职?支招：关键得拉近双方的距离， 90后是很难管理的，要管理好这些人，关键是靠文化，文化的怀柔政策或找兴趣的共同点，用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感觉。5、小企业的HR如何完成招聘计划?支招：(1)从社会渠道招聘，做好计划与预见性。同时，建立内部培训和接替计划 (2)请应聘者清楚企业的优势，比如：产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等6、目前公司的HR主管不专业，我该换家公司吗?支招：从机会的角度来说，在不专业的公司，你相对较容易出头。HR是一门实践的学问。必须从实践中积极思考和总结，才可以有很多真正属于自己的收获。7、销售人员现在很难招聘，怎么办?支招：必须保证基本薪资，讲授销售心法，让他们有希望。最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景!8、应届毕业生只看重报酬，招聘时如何应对?支招：研究一下学生的求职心态。从心态上入手，设计一些雇主形象宣传的环节，比如，常见的有校园路演或采用相对专业的面试技术，如无领导小组讨论，来树立雇主的形象、水平。如此，会有一定效果的。9、请问如何做背景调查较便捷，比如学历、资格证书?支招：学历可以通过学信网查询，教育部的子网站是要收费的;资格认证 去劳动的网站上去查或各省劳动部门的网站等10、招聘中如何招到可以长久留在企业的人?支招：招人和留人，是两个问题。 二者之间虽有联系，但留人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。招聘中，我们其实必须搞清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他吗?如果，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。11、如何进行薪酬谈判?支招：对候选人现在的薪酬结构、额度、兑现等必须详细的搞清楚，这样，综合企业现有优势和资源，你总可以找到谈判的突破口。所谓，知己知彼，百战不殆。12、如何解决异地招聘难的问题?支招：远程方式面试，可以在初试环节，用来排除人，而不是选择人;最后的复式环节，建议还是要当面见见的。一般的做法是，给参见复试的候选人提供报销往返路费的政策。13、校园招聘学生流失率高，如何防范?支招：不要一个学校或一个系圈很多人，分散分布分片去招聘，找来后及时分解避免形成团体，进行内部导师制培训管理等，必须把后续的工作做好才能保证不流失。14、企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?支招：储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。15、劳务工招聘哪些渠道是最理想的?支招：寻找老乡会、基层区县乡的劳动中介机构或电视台展播的方式等。16、新员工入司后，实习协议是和本人签还是和学校签?支招：入职的是毕业生还是未毕业生?未毕业和学习签订，毕业了和本人签订，关系到责任法律主体!17、计算机软件企业HR面试时，考察重点放在哪?支招：专业技术。可以进行专业技术人员的、标准化测评管理体系建设。这样在初步面试后，可以进行人才测评。18、人事部如何能做到了解各个职位的专业且参与人员筛选?支招：深入一线了解各个岗位的工作情况;善于学习，用最短的时间总结相关岗位的关键工作特点，做出相关试题等等。必须主动跟进，用事实证明你也了解。19、公司中高层管理人员应该怎么招聘?支招：可以考虑猎头或参与其他的沙龙、论坛、行业研究会、会议等20、在应聘时如何让面试官觉得我是一个优秀的人?支招：1、不要迟到;2、礼貌用语;3、形象适合;4、熟悉自己的简历;5、提前对自己的优势进行提炼和总结，并思考好话术;21、招聘电话的出勤面试率应如何提高？支招：这种现象很常见，主要是要分清楚原因，建议几个方面：第一：电话约见面试后，将你公司的地址，面试时间以及公司的网址联系人，联系电话等信息以短信的方式发送给候选人的手机上面；第二：提高你岗位候选人简历的邀约率！22、在招聘淡季怎样做到有效招聘？能从哪些方面入手？支招：淡季的有效招聘，第一：建立有效地招聘渠道！（比如酒店的基础员工，网站的渠道就不能称之为有效，这个岗位的招聘可以采用内部人员的推荐，类似伯乐奖形式，然后和一些边远县城的劳动部门保持联系，让他们定期输送或者在你企业经济许可的情况下，直接将基层岗位的招聘予以外包给机构！第二：针对以上的所有渠道定期予以数据汇总和分析；分析招聘渠道的时效性！23、请问老师，拓展招聘渠道能有那些方式？支招：招聘渠道的拓展，主要是行业不同，方法不同，常见的一般有：中介所、人事代理机构、专业网站、招聘会等。24、这段时间处在招聘淡季，网络招聘、现场招聘、熟人推荐等都不给力的情况下，对于一般管理层岗位的招聘如何才能有效得招到合适的人选？支招：既然是一般管理岗位，外部招聘相对不理想的情况下，可以考虑内部基层人员晋升。25、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？支招：第一，首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力了！26、对边远山区的企业应该怎样才能招聘到人才？支招：对于偏远区域的企业，首先要看需要的是哪方面的人才；其次，该岗位是不是需要常驻本地。第一， 如果只是基层的话，可以考虑当地招聘或者附近；如果是中高层可以采取常规招聘渠道；涉及高端的可以考虑猎头；第二， 第二，如果该岗位工作地点不需设在山区内，那就与应聘者说明；如果需要考虑驻在当地的话，考虑一下提升薪酬以及相应的福利。第三，27、淡季招聘如何做？大家有什么有效的招聘渠道呢？支招：招聘渠道很多，看你需要招聘什么样的岗位：基层员工的话可以考虑张贴广告、本地报纸、当地现场招聘会、网络等；基层管理人员可以考虑网络、报纸、专业论坛等；高层及专业人员的话，除了常规之外考虑一下猎头、行业协会、高端论坛等。28、谈起淡季招聘，第一个想到的就是拓展招聘渠道！可是这个事情真的这么好做么？支招：这主要看你们招聘的岗位性质；生产型普工的话还可以考虑代理招聘、劳务派遣、与劳动输出型区域政府走劳务输出；中层的话考虑考虑行业论坛、高峰论坛等集会包括商洽会等；高层的话，可以考虑猎头，行业协会、还有就是现在流行高校EMB支招。29、在薪资不高的情况下如何寻找合适的人才，或者说有什么渠道寻找合适的人才？支招：这不是渠道的问题了，只要找到能接受你给的薪酬水平的人就可以。30、如何挑选合适的猎头公司呢？支招：一、选择顾问而不是公司。为什么说是要选择顾问而不是公司呢？因为和猎头顾问进行详细谈判，了解其能力和态度。在挑选猎手的时候，一定要对其专业能力进行深入的了解，就像你去招聘一个中高级人才一样，不进行深入、全面的甄选，你是不敢录用他的。二、多询问其他客户的意见要了解猎头顾问的专业水平和服务能力是比较困难的，光听猎头公司自己的介绍肯定不行。一个可行的方法，就是要求每个候选猎头公司提供最近几家客户的名单，然后去拜访这几家客户，问问他们对这个猎头公司的看法，看看他们的业绩，这样，就能比较客观的知道他们的水平了。三、优先选择队伍稳定、合作精神好的公司。猎头这个行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势就是有经验和专业知识的猎手们。这个行业也是个进入门槛相对较低的行业，人员流失率很高，很容易分家。一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源管理的公司，这样的公司是否能提供优质的专业服务可想而知了。31、我公司是一家电子产品销售公司，主要招聘的都是营业员、导购员之类的，而且招的都是女孩。在这种招聘淡季，我应该如何保证招聘的实效与质量？支招：一般这些岗位流动性都不较大，还有从业者整体素质要求不是很高，可以考虑以下措施：第一、当地影响力的网站，因为现在的孩子们都是网上找工作；第二、当地高职院校；第三、当地发行量最大的招聘类专业报纸、人才市场。32、在淡季各种招聘不给力的情况下，招聘工作怎么开展？看前面老师说要做好人员储备，可我们公司小，有的人还身兼数职，有的岗位一个人就利用不起来，怎么做人员储备呢？支招：储备分为两种，一种是备用人才库的储备，也就是这些人员并不在公司，而是通过平时的招聘积累，这些人可能因为各种原因没有被录用；第二种就是培养对象人才库，这就根据企业人才战略规划而来。33、我们公司是做淘宝的，刚成立，公司福利不是很好，这样情况下，怎么才能将招聘做的比较好？支招：作为新成立的公司，可能在相应体系、发展、福利、待遇、工作环境、氛围等方面存在一定差距，但是在招聘人才的选择上可能没有明确的岗位素质模型，但还是要根据自己真正需要的标准进行筛选，这也就是刚刚提高的明确招聘人才的标准。接下来就是要根据自身实力和人才引进的策略，确定相应的招聘渠道。总之没有没不到岗位，也没有找不到人的渠道，只有找不到人的人资，所以可以改变相应的招聘策略。34、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？支招：第一：首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力。35、为什么技术人员都是很难招聘到，工资总是成为阻碍？支招：首先要对技术人员有个定位，确定技术人员的具体要求，不能凭直观；其次要确定好技术人员的薪酬结构，在这里要有一定延展性和伸缩，这与其工作性质有关；再次最好是能够相应的职业生涯规划，因为作为技术人员，知识型人才大多更看好今后的长期发展。36、在现有招聘形式下，我公司目前急需产品研发人员，招聘的途径有网络（智联、搜才）、纸媒、猎头、员工推荐，但一直未有合适人员，请教老师，如果能够快速招聘，在现有的形式下我们还应该做哪些呢？支招：任何招聘方式都需要一个过程，因为宣传也是需要一个传递过程，应聘者也要适合应聘的条件,，所以在这个过程中药耐心，如果实在等不及，那就只有考虑去相同行业直接去挖了，但是也不一定满意的。37、偏门职位怎么招聘效果能好些呢？像管道设计工程师等支招：第一：和所有的落选者应该保持有效沟通，他们可以帮助你推荐到合适的岗位候选人；第二：和设计院研究院相关专业人员保持着有效地联系，有他们给你推荐，当然可以适当的给些奖励！38、公司规模小，不给招聘预算，但还是有那么几个人要招的，这种情况下怎么办？支招：首先要明确需要招聘的是些什么岗位，有些岗位招聘是并不需要钱的。其次一定要改变你们公司现在老板的这种做法，将利害讲出来，他起码会拨付网站及现场招聘费用的。39、我们公司是一家房地产公司，目前招聘途径很全面，但主要是以网络招聘为主，大概每周都有1-2次面试，目前从网上筛选简历占用时间很大，怎样能够省事保量的完成简历筛选这一工作呢？支招：针对你所招聘的岗位，明确每个岗位的必须具备的任职要求，加以罗列，然后在网站上将相关的信息设置成必须符合要求的，才能投递到企业邮箱。40、我想问下面试的时候如何判断应聘人员的个人素质？支招：1、提供个人素质综合评分表，做基础判断；2、设定情境由应聘人员进入，看主观表现；3。与面试人面试交流，比如有一些服务岗位会涉及到主动改变环境的能力和素质，可模拟现场杂乱，看应聘人表现。41、电话通知过来面试，很多都放鸽子，怎么可以避免这种现象？支招：通常HR被鸽子会是由以下几种原因造成：1，被邀约者对所提供的岗位其实没有意向，但电话中盛情难却；2，意向不强烈，同时在等待和对比其他的邀约；3，临时有紧急事情需要处理不能按时赴约。所以我们在分析邀约失败率的时候，一定要把那些人的缺席原因归好类。然后再从邀约对象的选择、岗位的吸引程度、邀约的话术技巧方面综合的去做提升。当然最重要的一点就是，我们对于自己招聘的岗位的能力要求、薪酬水平以及到岗后的职能规划要非常的清楚，千万别将电话邀约变成简单的“时间确认”，沟通得越深入，对求职者的拿捏也就越准确。42、针对招聘淡季，HR的工作可以从哪几个方面着手？支招：首先要进行人力需求盘点。各部门虽然都有年度计划，人力需求虽早就按年度计划制定好了。但现在已经进入年中了，现在的环境早就和制定计划时发生了巨大的变化，原来的各种不可预测情况现在已经变得逐渐清晰，有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。其次，确定阶段性招聘重点。一是沟通招聘的重点，将岗位、数量、时间进行合理排序；二是沟通招聘条件的设置，充分吃透岗位，在岗位信息发布时进行精细描述。再者，招聘渠道的运用。招聘局面打不开的原因往往是招聘渠道发生了阻塞，招聘的一项重要工作是如何寻找人才，寻找人才的关键无非在于渠道的选择。在当前各种渠道是对每家企业都开放的情况下，没有那一种渠道是绝对有效的，不能有“毕其功于一役”的心理。要善于运用招募渠道的组合。最后，招聘要有一种做销售的心态。我们一般都有很多储备简历，可以为公司制一份精美的广告，像外贸销售员找客户一样，尝试着给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件，等对方回复后你再和对方电话沟通。另外，如果你有足够时间的话，还可以光顾一下专业的论坛和博客，说不定会有意外的收获呢。每一家企业在招聘淡季时都会有人才引进的困难，招聘人员应大胆尝试，突破惯性思维的局限，巧用各种渠道，还是可以有所作为的。43、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例？ 支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明 如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。 44、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在 我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。也许过于贬低了测评。实际我很希望能在湖南周 边有注册人才测评师的培训机构。 支招： 测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而 测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾 向。 45、一般都使用什么工具进行人才测评或者执行方案？ 支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师 与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什 么，以及现实的操作空间如何。 46、目前主流的人才测评工具有哪些？又各有哪些优劣势？ 支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving 支招ssessment 技术）、360 反馈技术和评价中心技术。 心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系 出现假装某一特征的倾向。 至于 360 反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂 的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。 以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在 极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由 专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。这种测评形式一般是最准确的， 但也操作复杂，成本较高。 以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。 47、在招聘 COO（首席运营官）时应注意什么？我们是一家制造业集团，有 10 间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一 COO，主要负责集团全面运营工作。您认为，这类人才好找吗？若空降一个，如何才能保证其存活？如何提高他的存活率？企业应做什么？人才应注意些什么？ 支招：COO 在每个企业的定义是有差别的，取决于和 CEO 的分工，所以不同企业的COO 不能 划等号。对于制造企业而言，COO 需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解。对于市场，销售的模式也要非常清楚。这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。 48、像集团 COO 这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。我们的业务合作伙 （外国人）希望招一个外国人，而 CEO（中国人）一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾；这种人为面试主观性很强，相对面言，一些测评软件可否提供帮助？或会出 什么样的专业报告？涉及哪些方面？ 支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。另外高管的测评需要考虑 高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。 有一个针对高管的性格测评工具 F支招cet5，和高管的领导风格测评工具 LSI。老外到中国来 做 COO 也 可 以 ， 主 要 看 你 们 的 产 品 和 服 务 是 什 么 。 49、低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢？测评工具测出的概率是多大啊？支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间（倒三班），比如工作环境（噪音 大，有刺激性气味），比如工作压力（有很高的学习进步压力），比如工作内容（需要一定的 体力劳动）等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性， 使其内心无法抵抗。 而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是 能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。 因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比 较适合的人群，提前规避离职风险。 当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求 改 进 的 方 向 ， 这 样 才 能 系 统 性 的 解 决 这 个 问 题 。50、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适？如美世 IPE 或 H支招YS？ 技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩？子公司规模不同时，技术职位的（如项目工程师）的价值是否相同？从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师（如同为一级工程师）应价值一样。如何操作这样的项目？需要注意哪类事？ 支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE 或者 GGS 都比较适合 。2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩。3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨 23 个职等。 4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的。 51、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的 HR 来操作？ 支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的 HR 如果有相应的知识背景， 也是可以来进行操作的。 但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合 作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。 52、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。 支招：看看奔跑的蜈蚣和吹口哨的黄牛，另外清华大学出的人力资源管理丛书 都是经典。 53、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若大不相同就可怕了，怎样选择测评软件呢？ 支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论 证 过 的 测 评 产 品 ， 并 且 也 要 清 晰 地 知 道 测 量 的 是 什 么 维 度 。 54、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。这可能是目前 HR 比较薄弱的地方。 支招：2007 年出版的书籍胜任能力模式的设计和应用咨询的经验总结，可以看看。 55、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。但是，针对哪些素质应该使用测评工具？或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考？另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件？或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地？ 支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少 都需要两年的时间。我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型 落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。56、怎么进行人才测评？都用到哪些理论、方法？是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评？人才测评的年平均费用大概是多少？怎么才能保证测评的信度、效度？ 支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。测评的理论依据是来源于心理 学和行为科学。对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试， 也 是 测 评 的 一 个 环 节 。 57、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该怎么选择 才能选到合适的人呢？ 支招：学历不是主要的，能力模型及匹配度更重要。 58、餐饮业基本上都是低门槛的员工，如何在招聘的时候运用人才测评？ 支招：情景模拟测评。 59、人才评估要如何做才有效？ 支招：要解决企业内部具体的业务问题，只有这样才能带来高的投入产出比。 60、对于中基层员工来说，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是 多少？ 支招：我们任务测评是招聘过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。对于汰劣来讲，参 考就是 100%，对于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。总体的参 考 性 在 6 7 成 。 61、请问怎样才能很快锁定你所需要的人才的简历呢？ 支招：使用汰劣测评技术，可以进行简历排序 。 62、对于校园的宣讲招聘，怎么让学生提起兴趣以及有什么诀窍？ 支招：这个和雇主品牌建设有关系。但其实核心还是花了多少时间和精力在上面。校园宣讲 前的准备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的发布，以及谁来宣讲，宣 讲的主题是什么，宣讲材料的准备等。这个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。没有捷 径可以走。 63、对人才测评其实挺茫然的。很少接触到这个。可能和我日常的工作有关吧。是不是高新 技术的人才招聘才会更多用到人才测评呢？ 支招：不是，原则上所有企业都可以用。64、我们在人才测评的时候遇到这样一个问题，团队的领导人喜欢用和自己性格比较一致的类型（比如九型人格中的某一类）。我们现在 HR 很难去引导。有没有好的办法去解决？ 支招：团队组合，未来的人才结构考虑的是团队组合和能力组合。团队的能力组合需要考虑 的 是 ： 性 格 组 合 、 风 格 组 合 、 能 力 组 合 等 ， 性 格 只 是 一 方 面 。 65、有一种说法，同一种测评工具不能在同一个人身上用两次，想问一下老师，如何在测评的时候最大可能的保证结果的客观和公正？ 支招：这个说法是误区。测评产品有一个数据，叫做重测信度，我们一般会根据这个数据来 看看测评产品的稳定性。当然也有些测评工具是具有学习效应的，也就是一个测评者如果做 过一次后，第二次做就会有倾向。测评保证结果的客观和公正，都是通过数据来说话，也就 是测评产品本身的信效度。 66、使用测评方式效果比较好的是哪一类的职务？采用什么测评工具效果比较好。 支招：测评工具的选择对于不同的人群、层级是有差异的。在线测评对于基层岗位和一线管 理人员比较有用。360 度测评对于反馈和发展比较有用，中高管使用测评中小技术。 67、提升招聘效率的方法，除了人才测评还有哪些？ 支招：1、标准的设定并达成共识 ；2、面试官的能力一致性； 3、招聘流程的优化；4、招聘渠道的思考和优化； 5、招聘外包供应商的选择； 总之就是用最少的人和资源最快的找到合适的人 。 68、招聘测评，现在有什么新的测评方法吗？哪个更全面一些，或者面对某些岗位更准确 一点？支招：招聘测评，具体还是要根据岗位的能力素质要求来匹配相应的测评产品。传统的测评 产品只采用单一的心理测验技术，这种测评技术容易伪装，因此在这个基础之上，我们将测 评产品整合了部分的情境模拟技术，大大降低了测评的可伪装性。 69、金钱留人，事业留心，文化留魂。魂飞魄散，重新招人,如何甄别应聘人的品德，短短 的面试时间里，如何甄别应聘人的契合度？人才测评如何才能简单有效|？ 支招：这个问题比较大，我简单回答一下： 1、首先要考虑招聘流程的优化问题 ；2、招聘的有效性不是靠一个技术手段就完全实现的。确实我要说的是，企业花在招聘上的 投入比培训低很多，这个有点本末倒置； 3、在招聘过程中，基于企业过去的经验教训，重点考察一下 Critic支招l 和 Crimin支招l point； 4 、 关 于 品 德 的 问 题 ： 考 虑 职 业 价 值 观 测 评 和 情 景 模 拟 测 评 。 70、汰劣测评技术？能解释下吗 支招：劣汰测评，是通过一些基础的心理底层素质和认知能力测量，来快速的筛选大批量候 选人的有效工具。 71、招聘过程当中，无领导小组面试法的结果表现好的人员，测评结果反而并不是最优秀 的该如何选择？ 支招： 不是所有岗位都适合做无领导小组讨论。无领导小组讨论适合于招聘管理人选，销售人员等非常注重同外部沟通和团队沟通的岗位。72、一般企业用人：靠经验、凭感觉！二般企业用人：靠工具、做测评！所谓的测评，对基层，中层，高层，分层次，分岗位进行？ 支招：测评的信效度取决于常模，就是和谁比较的问题。大部分企业的测评比较难做到基于 岗位的，除非是定制化的测评系统或者测评服务。一般可以考虑不同层级和不同的职能，使 用不 同的 测评 产品 。 比如高层 ，中层和基层， 销售人员 ，客服人员 ，财务人员等。 73、我们单位是一民营企业，好多制度不完善！人员稳定性很差！各部门要人也是很随意! 我这边招聘感觉还可以的吧，领导要不以人家不漂亮啊，要么不够完美等为理由不要！招不来人吧就老崔，现在招人我都觉很痛苦！这种现象怎么解决比较好啊？ 支招：明确各岗位的素质要求，形成正式文档，再以这种标准招人，采用科学的测评，结果 以数据呈现，摆脱人过于主观的决策。 74、新时代测评变得很重要，不过测评最终还是需要人去评定。测评只能是帮助人进行分 析。 支招：测评结果是个重要的参考，可以提高筛选的效率，但不能完全代替决策。 75、在大学校园招聘时，是在进校园前用测评软件还是入校园后用，效果好呢？有否专 门针对大学生的测软件呢？ 支招：我们的建议是进校园后用，最好是宣讲完了用，这样的效率会高一些。我们的经验表 面，听过宣讲的同学走完所以流程的拒签率比没有听宣讲的拒签率低 50%，没有听宣讲的同 学的拒签率高一倍。市场有一些针对大 学应届生的招聘测评。 76、怎样实施人才测评才能达到预期的效果？ 支招：这要看你实施人才测评是要达到什么目的，解决什么业务问题。只有科学看待人才测 评才能够在企业内部所发挥的作用，才能正确衡量效果。 77、如何提高招聘效率？有没人才测评的工具介绍啊？ 支招：提高招聘效率的前提是应聘者的来源没有问题，就是有足够的应聘者，这个时候在线 测评的作用就比较明显。我们有一个针对招聘的测评系统，浪淘沙系列，是一个标准产品， 性价比比较高。 78、我在校园招聘时，听学生说，有些人都是乱填的，一个学生填两次有两个结果，这是不是也反映学生对测评软件的抵触呢？ 支招：如果一个学生在校园招聘时的测评是乱填的，那也表示他对他所应聘的岗位并没有那 么在意 。 79、有时候做 HR 很难为情的，你认为可用之人而用人部门却认为不行？如何解决？ 支招：前期的沟通和梳理很重要，就像医生給病人看病，没有沟通就开方子，病人肯定不放 心的啊。 80、关于小组面试，如何组织？ 支招：您所指的是无领导小组面试吧？首先是人数，一般不能太少人，例如 4 个人，这样就很容易达成一致，讨论不起来，也不能太多人，例如 10 个人，这样也很难达成一致。一般操作来说，我们建议是 6-8 人。 其次是题目，题目的设计很关键，要具有可争议性。 再者是测评师，每个人都需要依据科学的行为量表，通过他们在小组讨论中展现的行为进行评分。81、评软件使用时需要注意什么？即在公司推时，如何说服相关人士，有否培训？ 支招：测评软件的使用的关键是：要多用，只有在使用中才可以找到最佳的匹配点，找到企 业和人才的匹配点。 对于高管的说服，可以从中高管的能力盘点和中高管的能力发展入手引入测评。或者从岗位竞聘开始引入测评， 让他人可以在实战中感受测评的作用 。 82、我现在遇到一个很头疼的问题，招不到业务员？有什么好的方法呢？ 支招：你们給多少钱，薪酬水平是市场水平吗？另外，你们的产品或服务在市场上常见吗？ 两个思路：长期：自己培养，从校园招聘开始；中短期：使用批量招聘服务，成本大约是业 务员年薪的 10%左右。 83、最近经常见到人才测评的新闻，不知道人才测评到底有哪些作用？ 支招：人才测评在商业领域的应用，主要是对人的职业能力评估，它可以高度链接招聘，预 测应聘者的未来绩效，也可以高度链接培养，发现团队的优劣势以做出改进行动。 84、听说现在的职业测评师前景很好，而且人才很缺，如果想要从事专业的测评工作，要 具备哪些能力呢？ 支招：最好先做人才测评师认证。 从个人能力上来讲：人际沟通能力，语言理解能力，快 速学习能力是很重要的 。 85、怎样设计好人才测评管理信息系统？ 支招：测评不是一个独立的模块，它要能与企业的招聘环节和培养环节高度链接，因此测评 系统应该是高度整合在招聘系统和发展系统中的。 86、如何对人才测评师做人才测评？我们单位想招募一位专业的人才测评师，我们如何去 测评他？ 支招：主要考核其专业技能扎不扎实，比如心理学基础、统计学基础等等。 87、关于人才测评的常用测评量表有哪些？ 支招：人才测评的常用量表有很多，比如国外的 MBTI ，16PH， F支招CET5，DISC 等等，但这 些大多数是测量心理底层素质的，如果要在应用在具体岗位上，还是找专业的测评公司给岗 位匹配的职业能力测试量表。 88、请问什么是人才测评维度？ 支招：人才测评的维度，简单说就是想考察/测评的项目，比如能力项：包括沟通能力，战 略思维能力，团队合作能力等。企业的测评维度的设定是一个选择，基于未来业务发展的要 求，价值取向的要求或者岗位的任职资格的要求进行的项目选择，基于这些项目，设计测评题目,工具和手段 。 89、人才测评里面的评估模型是什么？ 支招：我们提如何科学测评人才，有一个评估模型，叫 IPO 评估模型。 I 指的是 Input，也就是这个岗位所需要的知识技能的基础； P 指的是 Process，也就是人才在运用知识技能时智力和态度的影响因素； O 指的是 Output，也就是这个人在职场上最终的行为表现； I 是前提，P 是保证人才的可持续性，O 是预测最终的高绩效。人才测评解决的问题就是如 何去识别或发展可持续高绩效的人才。 90、很多企业都喜欢用情景模拟的方式来考察求职者，但是现在 90 后都不喜欢这种方式。 我们企业也用过一段时间，结果在电话通知他们时，不少人一听是集体面试就表示不来参加 面试了，原因是他们认为集体面试总是整什么情景面试，所以不愿意来。这是不是说情景面 试就不适合面试？ 支招：这里混淆了情景模拟测评和无领导小组讨论两种测评方式。关于无领导小组讨论的适 用群体，我在前面讲过了。我们认为情景测评是基于岗位的，基于岗位面料的可能需要处理 的问题，来设计情景，这样的情景测评针对性强一些，而且更加结果导向 。 91、我们公司是制造业，没用过人才测评，老板招聘也比较随意，就是简单的面谈，想了解一下人才测评在制造业是否适合？ 支招：非常适用，从工人到干部都可以用，只是测评项不同。测评是另外一种形式的考试， 只是标准答案基于企业情况的不同有差别。比如对于工人的问题，我们在宝洁公司看到的是 90 后工人不愿意倒班的问题，所以我们建议题目考虑职业价值观测评，只有性格里面倾向 于稳定，条理性强工作的人更愿意倒班。另外比如有些企业，出现员工跳楼等极端事件，我 们建议考虑心理健康测评和抗压能力测评。 92、在面试时，怎样设计测试题比较合理，比如说编辑和销售？什么样的岗位比较适合利 用测试工具呢？ 支招：你说的是面试题吧？面试题和测评题不一样，测评题目是系统设计好的，基于常模来 判断，面试题可以结构化，但个体差异会比较大。 好的测评系统会在测评完成后提供面试建议，即这个人在面试的时候要注意些什么，要重点 问什么。工具类的测评，适合初中级岗位和专业岗位。首先，编辑和销售在能力要求上就有差异，根据各自的能力要求来设计相应的题目。严格说来，任何岗位都适合测评工具，只是每一个岗位适合的工具不同，反映的侧面也不同。 93、评价中心技术如何能够简便实施操作？ 支招：评价中心技术是多种技术组合的使用，它可以根据企业的实际情况来进行灵活调整。 94、企业如何正确选择人才测评工具？有专业人才招聘的量表工具么？ 支招：根据岗位要求和测评工具测量的维度匹配，根据不同的专业序列的人才有不同的量表 工具。 95、企业如何招到一个适合自己企业的人才，通过哪些测评手段效果最好？ 支招：招聘测评中不仅测量能力高低，也考察匹配因素。一方面通过能力评估，来看候选人 在未来岗位上能不能胜任，另一方面通过职业兴趣、工作价值观、工作风格等的测量，来去 观察候选人跟团队、岗位和企业的匹配程度，这样才能找到既能优秀承担岗位工作职责，又能长期跟企业共同发展的人才。96、人才测评工具有哪些？主要涉及在招聘过程中 支招：人才测评的工具很多，基本上都可以用到招聘上，大致的分类是：1、 性格测评测属 于什么类型的人； 2、 认知测评 测智商，数据处理能力等；3、 价值观测评 测认为什么最重要 ；4、心理健康测评 测有无人格障碍等 ；5、情景测评测与岗位的匹配度如何； 6、素质和能力 测评： 测潜力如何。 97、应用在招聘过程中和应用在培训需求分析的过程中，其侧重点有哪些不同？ 支招：测评工具在招聘过程中的应用，主要是考虑如何进行科学的人才决策，因此会从心理 底层素质到行为能力的全面考核，既观察人才的能力层面，也观察人才的匹配因素。 在培训需求分析方面，主要是能力层面的改善，会根据能力的重要程度和能力的紧缺程度来 分析能力培养的优先次序。 98、九型人格有用么？ 支招： 九型人格是国外的人格类型测量工具，和 MBTI 等性格类型工具一样，不区分类型的好坏，关 注典型的行 为特征， 以此来发 挥优势，规 避风险。 关键是要 学会正确 使用。99、如何评估人才测评方法的有效性？ 支招：人才测评方法的有效性是用数据来说话的，信度表示测评方法的稳定性，效度表示测 评方法的有效性。 100、心理素质测评的市场有多大？ 支招：心理素质测评的市场不会太大，测评中心的市场以及测评后的应用包括解读，建议和 咨询会比较大。 101、什么是人才测评中的素质剖面技术？ 支招：素质剖面技术实际上就是素质的行为描述，展现了素质的内在稳定结构 。 102、人才素质测评报告有用吗？ 支招：人才素质测评报告根据具体的应用会有好几种形式，比如招聘版的报告能够提升企业 招聘决策的科学性，培养发展版的报告能够帮助我们确定团队长短板，能力发展的优先次序。 103、请问测评软件和测评工具有什么不同？ 支招：测评软件是基于相对成熟的题表开发的测评模板，实现在线测评，是测评工具的一种 表现形式。 104、企业招聘高层管理人员需要注意什么？ 支招：很多高层因经验阅历原因都有一些自己脾气，建议注意以下几点：（1）以朋友的聊天 的形式姿态放平； （2）少讲专业性的东西，尽可能多了解他的业绩，爱好性格； （3）带结束后，向他表明与他沟通受益匪浅之类，尽快与领导沟通给予确切答复以及后面 的流程。 105、业务管理类的高层招聘关注的是他的专业能力还是管理能力？ 支招：管理为主 个人业绩为辅 他的主要职责是侧重团队。106、电话约见的面试者经常“放鸽子”怎么办？ 支招1：这个问题在很多公司都存在属于普遍现象，这个和公司的晋升体制 企业文化福利都 有原因，出这些方面的完善以外，建议在筛选面试简历时以电话通知为主 对于面试人员可 以简单沟通，通过他的话语评定一下来面试的可能性，在安排面试时予以调整。 支招2：事前工作要做的充分，提前通知完面试人员后，建议将公司名称、地址、公交路线、 联系电话等信息发送给面试者，再提前一天与各个面试人确认第二天是否会来，即使不来， 至少自己心中已有数，而且给人留下的印象也是专业的。 107、如何更好的了解候选人的抗压能力？ 支招1：可以进行压力测试。我方面试官三人或三人以上，提出一些互相矛盾的问题来，观 察应聘者的反应。 支招2：对于公司目前的问题以及要面对的问题予以说明 看他的面部表情和话术，前提建议 看看面试心理学。 108、对于自己不太了解的岗位，该如何进行面试呢？ 支招：首先要看公司的文化要素中有没有褒扬“态度”的。你不是公司的灵魂人物，所以你 的个人看法、观点无法形成“企业文化”。诚然，工作态度比能力重要，能力可以培养，态 度则很难改变。 109、对高层的面试库题，侧重于哪方面的问题？ 支招：对于高层面试以领导为主，人力面试时以他的业绩和所做出的创新为重点，不要用测 试题的形式。 110、如何确认求职者就是很想从事这个工作？ 支招：1.走专业路线的要比什么行业都干得要好一些； 2.谈谈他的人生规划，以及所在领域做了哪些准备工作，比如：学习、同行拜访等。111、想招聘视频监控方面的销售人员，总是找不到合适的招聘网站怎么办？ 支招：特殊人员的招聘可以调查一下同行，也可以考虑一些业内人士推荐，或许选择猎头。 112、有没有能测出性格、能力的面试技巧呢？ 支招：相关的测试题目比较多，你需要根据所招聘岗位来确定测试的内容。 113、面试时很想考察一个员工是否是一个稳定的员工，该怎么鉴别？ 支招：前面企业的离职原因是一方面，还有一点就是依据他为什么要来公司上班这个问题可 以询问一些问题来观察。 114、常用的人才测评工具有哪些？ 支招：常用的人才测评工具有霍兰德职业测评、卡特尔16PF、MBTI、气质测评、九型人格、 DISC、文书测试、智力测试、罗夏墨迹等，包括后来慢慢兴起的笔迹测试、房树人、肢体语 言判断等。 115、BTI、DISC、16PF、九型人格、笔迹鉴定、五官面相这六种系统识人用人工具如何应用？ 支招：每种方法有其操作原则和流程，每种方法的侧重点都不一样。但是有一点，这些方法 基本上都是沿用国外的，由于文化上存在太大的差异，在国内人员选拔时的信度和效度可能 不高。所以，只能作为参考，不作为主要的评判依据。 116、招紧缺专业人员，但是来面试的人又很牛叉连表格都不填，这种情况怎么处理？ 支招：选聘人员时应考察的是个人的品德，其次才是专业性的问题。人品有问题的人，自以 为是的人，恃才傲物的人是可以直接 P支招SS 掉的。必须先考虑人品，再考虑专业性。恰恰很 多专业性很强的人反而很谦虚。连面试登记表都不愿意填的人，肯定对这份工作不在乎，即 便进入到你们公司，也不会作出什么贡献，可以直接在源头斩断。 117、公司准备录用的员工的背景调查怎么做比较好？ 支招：（1）对于面试者提供的联系人，只问他一些简单的问题，核实面试者基本信息的真实性，然后要他提供几个其他相关人的联系方式，去问这些人可能更靠谱； （2）要注意背景调查时问问题的方式，比如：先给他下个套，让他后面的回答不可避免的 说出你想要的答案； （3）态度要诚恳，要让对方感觉你和他是一条战线的，不管有没有得到有用的信息，都要 诚心感谢！ 118、怎样判断一个员工会在公司工作时间长？ 支招1：这是一个不定因素，员工流动是一个普遍的现象。一般情况下，员工在入职后的第一周、第一个月、三个月、半年和满一年后离职的几率较高，过了一年之后就基本上较为稳 定了。我们无法去判断一个员工具体能在公司带多长时间。我们需要做的是，如何想办法挽 留住优秀的员工，一是企业具有吸引力，二是领导让人信服。 支招2：在这种情况下，我们就要分析员工离职的原因，根据原因作出对策。另外在面试阶 段也可对其性格行为有一个初步判断。 119、在面试过程中怎么来考查求职者的稳定性？ 支招：首先从应聘者的工作经历可大致看出其离职频率；其次了解员工之前真实的离职原因； 第三，可了解员工的求职动机；最后可与员工攀谈一些个人及家庭情况，多方面结合起来确 定。当然这只也仅作考虑，毕竟一个员工离职会有很多的原因。 120、如何在面试的时候确认这个人适合做销售？ 支招：一、从有销售经验的人群中寻找你需要的人；二、从愿意与人打交道的人群中找；三、 从不愿意受时空限制的人群中找。并测试他们的性格特质，找到符合从事营销的人群，在从这些人群中，找到与贵司文化相融的人就可以了。 121、面试过程中遇到一些应聘者总是在回避一些问题，比如离职原因，这种情况下怎么办？ 支招：一般很多应聘者都会用这两个理由来搪塞，尽管确实有一部分人是因为这些原因。如 果想找到准确的答案，最好面试前认真分析其简历。面试中提出有疑问的地方，追踪问答， 同时认真观察应聘者在回答问题中的肢体语言，通过肢体语言来判断其是否在撒谎（有关肢 体语言判断的问题建议阅读一些相关的专业书籍）。面试后进行相应的背景调查，从而综合评判应聘者。 122、如何甄别招聘过程中应聘者是不是在说假话？ 支招：可以从下面四点出发： 第一，在行为语言上，一般说谎者眼睛习惯往右上瞄，手也会有相应的动作。 第二，不是很老到的面试者当你对他进行压力面试的时候会在语无伦次中表现出来。 第三，利用 ST支招R 的时候很多东西，特别是提问细节性的东西很容易就能暴露说谎的部分。 第四， 平时注意目标公司的信息收集，偶尔可问及公司信息加以确认。 123、常用的人员甄别方法有哪些？ 支招：面试方法有结构化面试、非结构化面试、行为描述面试、评价中心技术等，测评方法 有性向测试、心理测试、专业能力测试等。 124、招聘90后除了岗位职责和任职职责外还应该注意些什么？ 支招：在面试的时候最好对应聘公司有些了解，特别是自己主动投递简历的企业。在面试时 要有个好的形象给面试官，表现出谦虚好学，但不好高婺源的态度。 125、对于一些专业知识，怎么鉴别应聘者的真才实学？ 支招：HR 不是全才，在面对非人力资源专业的问题时，得邀请用人部门领导或相关专业人 员共同参与面试来进行判断。 126、对于软件技术开发人员应该设计什么样的面试流程？ 支招：容易得到的往往不怎么珍惜。所以在面试的时候除了遵循一般流程外还要增加专业知 识方面的考试，最好另由技术较好的人员对其信心稍加打击，这样有利于入职后的管理。 127、面试的技巧那几种最适用？ 支招：结构化面试、情景模拟、行为事件面试法、无领导小组等等，具体需根据所招聘的职 位来确定。 128、在面试的过程中，面试主管对于人员的判别方面分歧过大，一个是 HR 角度，一个是用人经理，如何平衡？ 支招：HR 主要从素养、态度把关；用人部门主要从技能方面把关，二者评判均合格为上， HR 通过为次，用人部门通过为下。 129、面试销售人员（初级和高级）如何能在短时间内最大限度的挖掘他的优点、发现他的 缺点？ 支招：80%的企业海招营销人员，大浪淘沙，留下的就是金子。用人就是用其长处，管人就 是控其短处。所谓挖掘优点就是要建立机制，让他们把优点展现出来。 利诱最有效！人的缺点很多，与营销无关的缺点不用理会，与营销有关的缺点就是他们职业 上的硬伤，他们有硬伤就不可能成为优秀的营销人员。设定一些难度不大的目标考核他们， 进步不大、或有退步的人就存在硬伤。 130、如何设置结构化面试？ 支招：结构化面试说起来很简单，但是真正设计起题目来比较困难。首先还是要明白这个岗 位的胜任力素质模型，根据模型的侧重点设计题目即可。其次：在设计题目时不妨注意下细节。131、对于高层招聘，能力评定并非一个月可见效，这样该如何规避一些问题？ 支招：高管属于资深人士，在行业圈子里自有评介，一般情况下，其综合能力肯定没问题， 了解其最核心的能力所在，并建立机制让其核心能力发挥出来，这需要第一负责人或董事会 给予政策。 HR 只能在年度业绩考核时客观评价。 132、对中层管理人员的面试应注重哪些方面？ 支招：选拔中层，一般来说重点在于带团队的能力、对业务掌控的能力。提出业务上、管理 上的棘手问题，看看他如何解决？ 133、 对于招聘的性格测试等测试手段，如何评定有效性？ 支招：面试为主，建设采用行为描述面试和评价中心技术相结合的面试方法。目前所用的测 评方法都是沿用国外的，由于文化上存在很大的差