销售公司非油业务工作会主要精神

精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_销售公司非油业务工作会主要精神10月26日-27日，销售公司在河北保定召开了2007年板块启动非油业务以来首次非油业务工作会。这次会议十分重要，既是对八年来非油业务的回顾总结，又对“十三五”期间非油业务发展思路、目标、路径和措施作了具体部署，下面由我传达一下会议的主要精神，大家要认真听、仔细记、主动想，要作为下步开展非油工作的指导方向。一、非油业务发展回顾1998年重组以来，在销售系统广大干部员工的努力奋斗下，销售业务的持续有效健康发展。从1999年到2014年，油品年销量从0.49亿吨提高到1.16亿吨，零售量从512万吨提高到8303万吨，零售市场份额从9提高到40。截止2014年底，非油业务累计实现收入445.9亿元，利润38.6亿元，形成了遍布全国的便利店网络，打造了“昆仑好客”、“咔咔”两个品牌，培育了规模庞大的稳定优质顾客，成为销售业务扩大对外合作、提升网络价值、展示中国石油良好形象的重要平台和窗口，成为销售业务未来发展的重要基石。非油业务发展八年来，从2007年的2974座便利店、6.6亿元收入和0.9亿元利润、平均单店非油收入12.8万元起步，到2015年底1万6千余座便利店、预计130亿元收入、14亿元利润、平均单店67万元的收入，开创了国内加油站行业创新发展非油的先河。回顾非油业务的发展，有很多做法和经验值得总结：(一)坚持标准先行、示范引路，非油成为提升品牌形象的重要窗口。非油业务从规划、可研、建设、运营到后评价，实行全流程顶层设计，陆续建立了非油业务的品牌体系、便利店和汽服业务的标准体系、供应商管理等专项管理制度。2014年底，全系统形成示范店340座，百万元店达到1922座，其中300万元店237座。创造了“昆仑好客便利店品牌，每天为1100万加油顾客提供22大类优质商品，诠释了“我们使您微笑，我们共同微笑”的品牌内涵，提升了中国石油的企业形象。 (二)坚持顾客至上、需求导向，非油成为提升加油站服务功能的重要驱动。2014年，便利店提供近7万种商品，提供充值缴费、快餐等便民服务，开通6类53项便利支付业务，客单价由2008年的10.9元提高到2014年的15元，油非转换率由2008年的不足1提高到2014年的5，加油站从单一的油品服务延伸到商品和汽车后服务，正发展成为“人车生活”驿站的综合服务平台。(三)坚持效益优先、规模发展，非油成为销售业务重要的创效阵地。八年来，非油收入年均增长47，利润年均增长42。20l4年实现收入98.8亿元，利润10.2亿元，用占国内36的加油站便利店，实现了行业40的市场份额，非油已成为低油价时代销售企业稳定的利润来源。 (四)坚持统一管理、规范运作，非油成为精益高效的经营平台。建立健全供应商管理体系，形成了战略、全国、区域、地方四级供应商管理架构和入围评审、合作沟通、动态考评的管理机制，联手战略合作伙伴，共同打造示范店面，全国以上级别的供应商销售额占比超过60。 (五)坚持创新驱动、典型引路，非油成为企业和员工展现活力的重要平台。引导基层首创、板块总结推广、突出以点带面，让来自实践的有效经验得到快速复制，全系统形成了群策群力、全员创新、助力非油业务发展的良好氛围。 (六)坚持机构先行、人才强基，非油成为员工展示才能的重要舞台。在集团公司人事部的大力支持下，2009年在成品油组织机构设置规范中，明确了非油业务的管理机构和组织架构，为业务发展奠定了基础。各单位坚持总量控制、专兼相宜，在激烈的市场竞争和复杂的业务管理中，初步形成了一支忠诚企业、爱岗敬业、素质优良、作风过硬的专业化队伍,有效推动了非油业务持续发展。回顾非油业务发展历程，有六点启示：一要坚持顶层设计，统一管理标准和运行方式。二要坚持一体化运作，提升综合竞争能力。三要坚持规模和效益并重，促进协调发展。四要坚持市场导向，以客户需求引领业务发展。五要坚持品牌发展战略，提升专业化运营水平。六要坚持持续深化改革，向创新驱动要活力。二、“十三五”非油业务发展面临的形势 “十三五”是销售业务转型发展的重要时期，也是非油业务加快发展的重要战略机遇期。面对经济新常态和油品市场出现的新变化，油品销售和非油业务发展将面临新的机遇和挑战。从宏观经济形势看一一国内经济发展进入新的转型期。我国经济发展正处于“三期叠加”阶段，“十三五”期间将维持稳中向好态势，服务业占GDP半壁江山，高技术产业增速超过l0，消费的稳定增长、新产业新业态的蓬勃发展，都为未来经济发展奠定坚实基础。销售企业要积极适应经济发展新形势，加快向综合供应服务商的转型。从油品行业发展趋势看一一油品市场进入竞争更加激烈的时代。国内油品市场将更加开放，批发零售的市场竞争进一步升级。替代能源快速崛起，电动汽车井喷式增长，油品产能过剩的问题更加突出，油品销售业务加快进入微利化时代。我们要实施油非并重的战略，快速发展非油业务。 ，从零售行业发展看一一以互联网为驱动的消费者主权时代已经到来。数字化消费群体普遍崛起，更加追求便捷、高品质和享受型消费，自有品牌市场空间巨大。我们要加快变革，实现以管理为中心向以顾客需求为中心的转变；广泛深入应用大数据，精准营销体现消费者主权；提供便捷服务，提升顾客体验；加快发展自有商品，在差异化的产品和服务中体现顾客“自我”。从销售业务“十三五发展规划看一一建设国际水准销售企业对非油业务发展提出新要求。力争在“十三五”末，建成效益领先、规模发展、管理科学、服务优良的国际水准销售企业，贡献200亿元以上利润，形成成品油、小产品、润滑油、非油、加油卡五大业务协同发展的格局。非油作为销售主营业务之一，要贡献500亿元收入、55亿元利润。 下面，我重点传达第三部分内容：下一步工作重点指导思想：坚持集团公司党组确定的“自主经营、因地制宜、规范发展、稳步推进”十六字方针，顺应“+互联网”的发展新趋势，力争用五年时间，建立品牌引领、贴近顾客、标准完善、考核科学、运行高效的机制，形成油非并重、规模效益并重、顾客与员工并重的发展局面，使非油成为销售业务发展的新动能。工作原则：认真汲取非油业务发展中积累的经验和做法，结合市场发展新形势和业务发展新要求，在未来非油业务发展中，遵循四项主要原则：规模化发展，就是要在有效益的前提下，快速做大非油业务规模，成为行业的领导者，抢占市场主导地位。通过规模发展，发挥规模效应，降低运营成本，提升竞争和盈利能力；发挥聚合效应，最大限度联合优质供应商，抢占市场先机；发挥锁定效应，培育客户消费习惯，锁定优质顾客群体，稳步提升品牌影响力，夯实销售业务发展的基础。多元化经营，就是要在以油为主的前提下，根据行业发展规律和客户需求导向，全面开展汽车后服务时代的各项业务。用多元化的非油业务为加油站商圈“引流”客户，实现以非促油，提高油品销售能力；用多元化的服务满足客户个性化需求，打造健康时尚生活驿站，改善客户感受，提高满意度；用多元化的经营充分挖掘加油站的潜能，优化业务结构，提高盈利能力。平台化运作，就是要顺应“互联网+”时代商业模式创新的需要，打造以遍布全国的加油站为主体的营销网络平台。通过网络平台建设，促进B2B、B2C、020等商业模式的探索与实践，提升加油站网络资源价值；通过共享平台建设，促进中国石油与外部优质资源的合资合作，创新合作模式，实现共同发展；通过营销平台建设，促进供应商与客户合理的利益让渡，增强加油站商圈的吸引力，培养顾客消费习惯，让加油站逐步成为顾客的目的性消费驿站。一体化推进，就是始终把非油业务的发展置于成品油、小产品、润滑油、加油卡业务的发展之中，发展共谋、优势互补、营销一体、资源共享，用非油业务的发展促进其他业务的发展，借助其他业务的优势提升非油业务的发展能力，实现五大业务“比翼齐飞。具体目标：到2020年，非油业务收入突破500亿元，实现利润55亿元以上。其中，便利店业务要贡献60，汽服业务要贡献20，服务区及新兴业务要贡献20。为实现这一目标，非油业务要坚定不移的突出品牌战略，强力推进七项业务，持续健全四个保障。 (一)坚持走品牌发展之路，抢占市场竞争的制高点。“昆仑好客和“咔咔”这两个品牌，是密切中国石油和顾客关系的纽带，是宝石花走向社会和市场的重要渠道。非油业务的品牌化建设和发展，要突出三个关键：一要以卓越品质树品牌，把精品选送到顾客手中。非油业务处在完全竞争的市场中，顾客更青睐性价比高的商品。要按照行业领跑者的业务定位，持续创新经营机制，通过多种形式广泛开展合作，进一步优选精良适用的商品，开发符合渠道特色的自有产品，主导市场、引领消费，形成差异化的竞争优势，在满足顾客需求中提升企业价值，在良性循环中提升品牌影响力，实现企业利益与社会价值的协调统一。二要以优质服务树品牌，让顾客感受到便捷精细。随着“互联网+”时代的到来，社会生活节奏进一步加快，顾客对便捷化、一站式服务的需求更加迫切。各单位要持续优化服务流程，用更低的成本和更高的效率，营造更加愉悦的消费体验，在与顾客共赢中获得合理企业利益。三要以良好沟通树品牌，展示销售企业的忠诚担当能力。今年销售系统全面开展开口营销，前三季度汽油纯枪量同比提高11.7，便利店收入提高25。这项活动给我们一个重要启示：员工需要沟通，顾客需要沟通，销售企业一定要主动沟通。要注重与顾客的现场沟通，使消费者通过持续体验、反复比较、互动影响，认可和选择我们的品牌；要坚持诚信经营，加强同合作伙伴、车友会等相关组织沟通，发挥自身优势，增强互利协作，持续为企业创造良好的经济效益；要注重公共关系建设，保持与政府、公众、媒体的良好沟通，积极参与公益事业、履行品牌责任，树立让政府放心、公众认同的企业形象；要关注员工的成长发展、健康安全和薪酬福利，促进员工与企业的和谐沟通，打造让员工满意的企业形象。通过与顾客、员工、合作伙伴和社会的多赢沟通，真正让品牌深入人心，有口皆碑。 (二)做大做强便利店业务，成为行业发展的主导者。非油各项业务中，便利店业务顾客感知最直接、创效能力最强。各单位要坚持自主经营，突出六个“持续”，推进市场化精准营销、专业化高效运作、精细化科学管理，做大做强实体店面，力争成为行业内品牌和规范的标杆。一要持续推动全渠道战略向纵深发展。昆仑好客的目标顾客是乐观时尚的中高端消费者，各单位要坚持顾客定位，利用已有的网点、客流和品牌基础，借助“+互联网”模式，有机组合线上线下的顾客、员工、合作伙伴资源，应用“圈、场、人、货、活”的分析方法，逐步建立以市场为导向的快速反应营销机制，充分发挥商圈多元化服务、店面人性化设计、消费主题化理念、现场互动化营销、商品保靠体验等五大实体店优势，打造具有全渠道服务能力的便利店网络。二要持续改进品类管理和陈列，优化服务内容。贯彻商品选择和陈列的“三定”理念，以商圈定顾客需求、以顾客需求定核心商品、以核心商品定布局陈列，借助专业数据分析，形成核心商品目录，固化核心商品陈列；不断优化品类结构，集中优势资源培育重点品类，力争单品创效能力翻番，客单价达到40元。三要持续提升店面形象，优化消费环境。温馨舒适的购物环境，有益于延长顾客平均店内停留时间，提高购买率和客单价。各单位要继续按照板块示范帮扶、地区公司塑造典型、地市公司观摩推广的模式，硬件上按2015版新标准有计划改造，各地市每年打造12座样板站，重点城市的核心商圈形成410座示范站，力争2020年标准以上级别店占到23。软件上要按新规范不断优化，放大便捷省时、品牌保质、精准优选、24小时服务的竞争优势，落实好氛围营造35个重点部位，让加油站真正成为顾客的目的性消费驿站。四要运用全流程诊断工具，持续优化服务流程。总结前期店面优化提升实施效果，坚持店内外一体化，进一步完善全流程诊断方法，从商圈定位、顾客分析、商品选择、布局陈列、营销促销、效果评估六个方面，一站一策优化提升，形成差异化的商品和服务体系，有效提高顾客忠诚度，力争油非转换率达到15，单店年均非油收入达到200万元，确保“十三五”规划目标的顺利实现。五要持续发挥平台优势，拓展服务范围。深入分析现有的资产、网络和客户价值，围绕人的需求，积极开发信息中心、洗衣、彩票、快递合作、代收代缴、票务代理、旅游服务等业务；围绕车的需求，加快推进整车销售、房车营地、保险、ETC等业务；围绕平台经营，加快广告、资产创效等业务发展。六要持续强化专业培训，提升服务技能。要坚持业务培训常态化，逢训必考、持证上岗；坚持理论培训和现场实操结合，季度培训和监督稽查结合，技能比武与岗位竞赛结合；坚持以赛代训，突出营销竞赛、陈列大赛和服务技能竞赛，强化岗位练兵，让所有加油站经理成为优秀店长，让所有加油员成为出色的营销员，让所有管理者成为业务专家，持续增强专业化服务的创效能力。 (三)快速推进汽服业务发展，成为加油站汽服行业的引领者。汽服业务与车关联最紧密、盈利能力最强，急需大力发展。当前，这项业务的发展面临“五个不足”的制约：业务认识不统一、行动的信心和决心不足，专业技术支撑不足，运营管理经验不足，专业人员不足，经营场地不足。各单位要坚持问题导向，强化改革创新，快速拓展汽服业务，力争在2016年有重大突破。一要正确认识加油站汽服业务的地位和作用，树立发展的信心和决心。由于产业升级，汽车制造企业、4S店等传统车企，开始由商品销售向全流程服务转变，汽车全产业链生态圈的理念已成为行业共识。由于独特的业态、网络和客户资源优势，我们成为车企和资本市场关注的热点，创造了异业合作和产业增值的空间。二要创新发展模式，建立专业化的汽服业务运营体系。按照高效益、快发展、强品牌、树标准的原则，通过多种模式，搭建专业技术支撑平台，完善运营管理体系，培养专业队伍。实行自主经营的加油站，要坚持“只保不修”的原则，优先开展洗车业务。具备顾客需求、技术能力、经营资质的加油站，可以开展保养和美容业务。实行合资合作经营的加油站，要科学分析评估，寻找有合作意向的伙伴，可以使用联合品牌开展业务；无法取得经营资质、但具备顾客和场地条件的加油站，可以采用租赁经营的方式。承租方为连锁汽服企业或个体经营者，原则上要与加油站业务联动，遵循我方服务标准。三要规范设计，全面落实汽服业务标准。连锁经营已成为汽车后服务行业最重要的商业模式，其关键是遵循共同的标准。各单位要严格执行板块汽服业务标准体系，落实品牌、投资、工程、运营、后评价的全流程规范。符合条件的新建和改扩建加油站，要预留汽服运营场地。四要明晰职责，有序完善以为车服务为核心的加油站汽服网络。要坚持以地市为先锋、省区为后盾、板块为指导，强化分工协作，打造专业、特色、便捷的终端服务站网络，争当国内的行业领跑者。地市公司要承担起站点选择、现场开发建设、日常业务运营的职责，在初具品牌效应的基础上，围绕首站有效加密，逐步形成局部网络。地区公司要坚持“统筹网络布局、优选试点站、先易后难、持续改进”，给予发展规划、合作伙伴引进、汽服项目组织实施及监督管理支持，逐步打造省区连锁网络。板块负责顶层设计，持续完善制度标准，组织开展战略合作，统筹全国汽服业务规划与品牌建设，为地区公司搭建产业链平台。 (四)加快自有商品体系建设，提升非油业务自我发展能力。自有商品具有特色化、成本低、毛利高的优势，是加油站吸引客流、提高创效能力的重要手段，是非油业务突破发展瓶颈的重要举措。各单位要按照板块的统一部署，以满足顾客需求为出发点，坚持顶层设计，建立完善的产品体系、研发体系、品牌体系、运营体系和支撑体系，逐步形成具有自有品牌的“车+人”、“车+服务”、“人+服务”三个产品和服务系列，打造非油业务核心竞争力。板块将以“昆仑之星车辅系列产品为龙头，以汽车类商品和服务为主，开发全国通用型产品和汽服业务。地区公司重点开发与人相关的特色产品，利用板块积分商城的网上平台，按照甄选上线、评估遴选，逐步形成“昆仑好客优选+”全国性的特色商品系列，使积分商城成为全国独特的产品及文化展示平台，引导顾客形成“轻松一站购”的全新站内消费习惯。(五)有序推进高速服务区业务，打造非油业务发展新的“增长极”。高速公路已经形成了一个新的商业网络。作为非油业务新的制高点，板块自2010年就开展研究，部分服务区已颇具规模。20l4年，四川新安服务区非油收入达到2075万元，宁夏小洪沟服务区非油收入1566万元。这次会上参观的徐水服务区，充分利用“+互联网”的思维，以虚拟货架展示商品，突破经营限制，提高了资产经营效率。目前，受限不能开展非油业务的服务区还很多。各单位要学习借鉴徐水服务区的做法，灵活拓展非油业务范围。要高度重视、充分认识服务区面积大、功能多，客流大、停留时间长，顾客随机消费多、从众性强、价格敏感度低，以及品牌效应明显的特点，加强研究，因地制宜开展服务区业务，不能仅仅盯着“油，要油非一体，综合考虑业务运营。要盯住预期收益较好和定位明确的路段，与高速公路公司提前沟通，全力争取。要加强项目的可研审查，实行一站一批，力争自主设计、建设及运营服务区。经营模式上以自主经营为主，无法自营的可采取委托、承包、租赁等方式，对市场环境、业务特点、合作方经营能力综合评估后决定。高速服务区餐饮业务暂不设计和注册新品牌，对外合作要选择当地知名餐饮企业，通过招标择优开展；服务区内的便利店、超市和汽车服务业务，使用“昆仑好客”、“咔咔”品牌，引进国际品牌，要提前向板块报批。（虽然就目前而言，我们还暂时没有开展高速服务区业务，但是上面提到的徐水服务区，充分利用“+互联网”的思维，以虚拟货架展示商品，突破经营限制，提高了资产经营效率的做法还是有借鉴意义的） (六)稳健有效推进快餐业务，挖掘非油业务的新“金矿”。从欧美国家大石油公司近20年经营情况看，加油站快餐业务发展迅猛，目前已占到非油收入的13，毛利率超过30，是顾消费频率和毛利较高的业务。借鉴发达国家的成熟经验，迎合18-40岁时间饥渴型目标顾客的需求，我们要本着引客流、上规模、有效益、重安全的原则，扎实稳步推进快捷、卫生、即食即用的加油站快餐业务。一要强化市场研究，瞄准目标顾客需求精准定位。加强对周边商圈和顾客的调研，发现和捕捉目标顾客消费习惯，抢抓快餐业务发展商机。高速服务区的加油站，主要目标顾客是私家车、货车、大巴车的司乘人员。私家车顾客的主要需求，是新鲜可口的即食特色小吃；货车顾客的需求，以卫生、价廉的主食居多；大巴车顾客的需求，以经济小吃和便捷食品为主。城区加油站的主要目标顾客，是加油的私家车主、周边商圈的工作人员和社区居民，他们的需求是营养、卫生、新鲜的早餐和工作餐。要一站一策准确定位，因地制宜提供差异化的快餐服务。二要采取多种经营模式，实现快餐业务较大突破。运营快餐业务要因地制宜，适宜自营的自营，适宜合作的合作，力争2016年取得较大突破，成为非油业务新的增长点。对自营快餐，地区公司要逐站审批，运营站点要取得相关证照，经营项目以半成品或简易食品加工为主，严格规范操作，遵循政府相关部门要求，做好应急处理预案。新建和改扩建的加油站，快餐年度可研收入超过20万元的，要设置专区开展运营。对外合作要优选当地知名品牌，由地区公司统一签订合同，鼓励采用联营扣点模式，集中连片开展快餐业务。合作商可以在店内使用自己的品牌，我方要派驻人员监督管理。与国际餐饮品牌合作，要报板块审批。三要防范经营风险。快餐业务是风险高发领域，各单位要以高度负责的态度，建立健全风险防范机制，有效规避食品安全风险和经营模式风险。无论采取哪种经营，都必须在合同中明晰责任，制定好应急预案，确保业务稳健有效和品牌持续发展。 (七)完善非油供应链体系，打造智能高效的保障网。供应链是市场化专业化程度较高的业务，是非油业务稳健发展的基础，也是控本增效的关键。各单位要以“零库存”为目标，加强统一采购、统一仓储和集中主动配送，建设有中国石油特色的非油专业化供应链体系。一要大力推进地区公司商品统一采购。要从核心商品入手，利用两年左右时间，实现商品统采率70以上。运用灵活的市场化机制，通过利旧改造、租赁等方式，搭建中央仓网络，用高水平的现代流通设施打好统一配送的物质与技术基础。二要积极向供应链上端拓展业务。密切沟通合作，加大培育力度，建立和巩固与核心商品供应商的战略性动态联盟，共享商品产、销、配信息，引导供应商按顾客需求优化供应，力争商品月度周转率达到90以上。在有条件的地区，要稳步推进B2B和B2C服务，实现商品价值在生产与消费环节的完整闭环，形成以顾客为核心的供应链体系，在提升企业自身价值的同时，实现与供应商互利双赢发展。三要持续优化中央仓运作管理。要积极配合板块，研究制定中央仓发展规划。加快物流系统建设，逐步完善信息系统功能，通过物流、商流和信息流的高效交互，实现“订进退收结”各环节无缝衔接。利用信息技术提高运营效率，推进中央仓主动补货和智能分拣，降低省市和加油站劳动强度。合理优化网络布局，科学选择设备设施，认真规划配送路线，确保配送及时率达到98以上。借鉴广东中央仓经验，采用市场化手段，开展社会化仓储配送，实现中央仓自负盈亏和创效。四要依托专业力量提升非油物流服务能力。要立足实际，充分利用国内物流配送行业资源，可将非油物流业务委托给专业化程度高、市场化发展成熟的企业运营，把整体物流费率控制到4以下。 (八)打造移动互联时代加油站网络平台，探索“互联网+”发展新模式。随着移动互联网成为网络时代新的主角，线上线下结合的商业模式发生了质的飞跃。我们要主导未来的营销趋势，抢抓“互联网+”时代的入口，线上拓增量，线下挖存量，打造可实时拥抱消费者、虚实结合的社交化营销生态圈，挖掘品牌和平台的价值，力争“十三五”末，线上平台收入占到非油收入的20。一要按照“加油站+发卡点+便利店+2S店”模式，搭建电子销售平台。顶层设计整合信息系统，油卡非润、线上线下一体化考虑，全国统一设计中台和后台的支持系统，地区公司可根据客群特点和区域特色，优化前台的客户接触系统。平台建设采取两条腿走路，一方面依托平台电商拓展现有网络平台功能，另一方面建立PC端和移动端的消费平台，实现“线上线下多平台展示+移动支付+自提与区域送货”的全渠道营销模式。在统一入口的基础上，各单位要以城市站为核心，探索“本地生活圈”的实践形式，实现线上线下的双向引流。二要重点加强大数据分析能力建设，实现数据资产创效。建立包含非油在内的统一零售会员体系，实现会员用户数字化；围绕核心业务需求，建立统一的用户数据识别标识，形成油卡非润一体化的消费者画像，完成基于消费偏好的客户群体划分，构建既能精准掌握顾客消费习惯、改善消费者体验、提高企业营销效能和运营效率的数据供应链，又能成为与第三方大数据源进行交换、为企业创效的数据资产。三要广泛开展跨界合作，整合平台资源。牢牢抓住平台用户需求，与优势商品和服务的供应商开展跨界合作。突出汽车服务和快餐服务，着力打造特色服务圈；共同推出“爆款”联合商品和自有商品，打造品质信赖的商品圈；优化业务运作流程，形成顾客、供应商、员工共同参与和互动的平台，打造实时交互的社交式营销圈，提升平台粘性和价值。 (九)创新非油管理体制和运行机制，汇聚业务发展的新动能。结合“十三五”整体规划，逐步健全配套的组织架构、薪酬激励、队伍建设和合规经营保障机制，依靠科技进步和管理提升，加快创新驱动，推动非油业务持续健康发展。一一创新机制，探索非油业务管理新模式。要结合非油业务快速发展的实际需要，以应对竞争、优化职能为核心，坚持效率效益优先、精干高效的原则，不断创新非油管控机制，加强非油业务力量。近期，人事部对销售企业非油业务进行了专题研究，提出了进一步优化内部结构和业务流程，构建权责对等、体系健全、运作专业、运行高效的非油品业务管理新模式。下一步，我们要按照人事部的要求，探索建立职责明晰、功能健全、精干高效的“哑铃型非油组织架构，在机构总量和管理人员总量不增的前提下，对非油收入和利润达到一定规模的企业，设立非油业务专业化运营部门，对内赋予管理部门职能，负责地区公司非油业务的整体规划、制度建设和日常经营管理；对外赋予相对独立的公司制运营职能，引入零售业态发展的理念和机制，突出效率和效益，强化专业化运营。管控模式不搞一刀切，鼓励创新，按照人事部要求履行报批手续。加油站要强化全员营销理念，充分挖掘现有人力资源潜力，站经理就是便利店店长，每一名加油员都要有非油销售的职责和任务，积极营造全员营销的氛围。要进一步加强激励政策研究，建立完善非油员工岗位发展通道，明确非油员工的岗位待遇，充分调动广大员工非油销售的积极性，在非油业务大发展的同时，保证员工收入的同步增长，实现企业和员工的双赢。要加强非油骨干力量的培训培养，将熟悉非油业务作为加油站经理竞聘上岗的必要条件；每一名加油站员工都要熟悉非油业务，做好站内外非油营销工作；30万元以上店要设置专职便利店主管，促进非油销售再上新台阶。一一优化激励机制释放非油发展活力。要逐步建立科学易行、公开透明、多劳多得、兑现及时的激励机制，灵活考核激励方式，有效调动各层面积极性，促进非油业务持续、高效、协调发展。板块对地区公司的绩效考核，兼顾非油收入与利润，根据非油业务的利润占比，逐年提高非油考核权重。地区公司对地市公司的考核，也要坚持油卡非润一体化，根据该区域业务发展实际，合理设置非油绩效考核占比，最低不低于板块对地区公司的考核权重。地市公司对加油站的绩效考核，非油占比不低于30%，并在“十三五”末达到50。地区公司要在升油工资含量基础上，增设非油绩效薪酬基数，将加油站员工的工资丰富为基本工资、升油工资含量、百元非油收入绩效薪酬和专项奖励四部分，逐步形成以对加油站整体效益贡献论薪酬的分配机制。要根据全年预算指标，积极创造条件将非油提成奖励从工资总额中切分出来，按照业务构成和毛利空间，制定统一的提成兑现标准，分阶梯兑现非油专项奖励。要结合非油业务发展目标，设立超预算、一体化营销、主题促销、业务竞赛、店面晋级、客户开发等专项奖励。内外部任何形式的奖励，都要规范列支，杜绝违规和以往审计问题的重复发生。加油站经理要充分使用二次分配权，探索奖励基金池制度，将非油业务提成不超过30的部分，奖励给优秀班组和先进个人，调动一线员工积极性，实现加油站价值持续提升。一一强化队伍建设推动业务持续发展。要大力实施人才强企战略，畅通员工成长渠道，完善员工职业生涯设计，健全以专业营销为核心的培训机制，大力推进专业队伍建设，为非油业务持续稳健发展奠定基础。要建立店员、店主管，店长、地市非油主管、地区公司非油高级主管的职业成长序列，明确非油业务人员职业规划发展道路，畅通员工成长成才通道。要实行非油岗位职业鉴定和持证上岗制度，员工的岗位工资与专业能力挂钩；业务干部竞聘上岗及业绩考核，将油非管理水平纳入综合能力的考评。板块要和地区公司一起，共同打造六支非油专业团队，形成省市管理人员为主的专业管理团队、行业专家与业务骨干为主的专业技术团队、地市和加油站销售能手为主的专业营销团队、地市和片区管理人员为主的督导团队、各管理层级业务能手组成的培训师团队、两院和系统外专业机构组成的研究及数据支撑团队，大力培养非油领军人才，实现人力资源优势向发展优势的转化。要根据非油业务发展需要和人才结构的实际，按社会化、市场化的原则，适时从社会和外部引进零售专业人才。要持续开展远程培训、送教下基层、培训师队伍建设、调研帮扶和神秘顾客访问，强化专业线业务指导。地区公司要借助系统平台优势，通过“请进来走出去，对各层级开展针对性业务培训。加油站经理也是培训师，负责全站员工的业务培训。板块将形成常态化的优秀店长和店员评选制度，组织先进典型巡讲经验，各单位要积极把典型推广开、把标杆竖起来、把成果展示出，促进销售队伍业务素质的全面提升。一一建立健全符合非油业务发展的制度和监督体系。要坚持“稳步、有序、快速”的原则，健全落实制度规范，坚守三条红线，诚信合规经营，确保非油业务健康有效持续发展。一要完善制度规范夯实基础管理。近期在板块和地区公司的共同努力下，对非油业务管理制度进行了修订，提交大会讨论完善后将正式下发。各地区公司要以板块的业务运作规范为基础，健全本单位的运营操作手册，提升经营管理的专业化水平。二要严格关键领域和重要环节监管。按照内控流程风险点控制的要求，逐项梳理风险点，落实监督措施，堵塞管理漏洞，规避经营和法律风险。供应商管理是非油业务的重要风险点，各单位要严格按照板块下发的“供应商管理办法”，完善实施细则，做到“规范选商、货比三家、充分竞价”，降低采购成本。在进货采购、财务结算、销售组织、库存管理这些关键环节，要建立和落实监督机制，建立关键岗位两年轮岗制度，确保业务按流程规范管理。三要诚信经营重塑企业形象。大家要以集团公司重塑企业形象为契机，积极践行规范服务、诚信经营的宗旨，以优质的商品和服务，展现新时期销售企业新形象，赢得社会公众的尊重和认可，实现员工和企业共同发展。1. 产品策略。不同加油站要根据自身情况，提供不同的商品组合。作为以提供便利为目的的便利店，其提供的产品应是客户喜好且愿意接受的商品，也可逐次引进新品调动客户尝新欲望，但对临期品、过期品必须及时下架，避免损害客户利益，要搞好季节性、时令性商品组织，满足客户不同时段的需求。加油站便利店的商品组合，应依据不同便利店的地理位置、顾客类型、周边市场经济以及竞争环境、便利店类别等选择合理组合。2. 定价策略。公平合理定价是保证买卖双方利益的基本前提，价高，客户不购买，商家卖不动；价低，客户乐意，但商家无效益，因此公平合理定价尤其重要。定价的参照对象，应是邻近的超市，而不只是商家的进价和高毛利。一般来讲，畅销商品的毛利可略高一点，非畅销商品的毛利应与邻近超市持平或略低一点，促销期间的定价至少应不高于邻近超市价。保持高毛利是指便利店商品的整体毛利，并非指每一件商品都是高毛利。某些供应商和厂家有市场统一价格规定的，应尽量遵照其定价规定，以免与市场背道而驰。连锁型便利店定价，应保持整体统一。3. 渠道策略。非油品业务渠道分进货、仓储、配送和销售4类，每个环节都要建立标准的管理体系，并加强专业培训和运行监管，不断提升管理水平。进货方面，主要是严格供应商选择程序和商品采购程序，建立商品供货、退换货和价格、服务的量化考核指标。仓储方面和配送方面，可以依托社会资源推行业务外包，节约仓储配送成本，但也要建立相应的工作流程和量化考核指标，严格规范管理。销售方面，自己经营能够达到预期目标的，应该自己经营；自己经营不能达到预期目标的，可通过合资合作、业务外包等途径，引进社会专业公司经营，提升经营绩效，但对社会专业公司的经营，要建立管理、服务、促销等的管理标准，防止对本方品牌声誉造成损害，防止本方应得利益流失。4. 促销策略。促销活动是零售行业经营的主旋律。因地、因时制宜开展促销活动，是提高非油品业务收益的有效手段。要积极开展多层面和多形式的促销活动，加大与供应商之间的合作促销力度，注重促销的持续性、可控性。通过促销提升客户忠诚度，吸引和增强消费者的购买欲望。实施促销策略，要考虑公司整体利益，制定全员营销方案，避免各部门、各门店单打独斗削弱整体营销力量。要加强油、非、卡联合营销策略研究，找准相互之间的关联点，实现客户资源共享。促销形式主要有特价优惠、随货赠品、免费赠品、捆绑式促销、优惠券、积分促销、抽奖、会员价等。要开展促销后评价，从消费者满意度、销售和市场占有率、成本和盈利3个方面，总结促销经验教训，并不断优化完善促销方案。综上所述，开展非油品业务，应选择正确的产品、合适的价格、完善的渠道、有效的促销，同时进行促销后评价，不断改进完善促销方案，从细节上做到以顾客为中心，提高顾客满意度，达到增量增效的最终目的。1. 品牌战略。目前，中国石油、中国石化各自创立了“昆仑好客”“易捷”等便利店，并且已经形成了连锁经营模式，但由于发展历程短、宣传推广少、现场管理水平有待提高等原因，消费者的品牌认知度不强。当前非油品业务品牌战略的完善与实施，应特别注意强化现场管理与服务、统一门店形象和陈列标准，统一销售品质保证、知名度高的商品，统一制定贴近市场的价格策略，并利用各种媒介加大品牌宣传推广力度，提高消费者的认可度。2. 营销战略。非油业务是充分竞争性业务，搞好非油品业务，必须适应市场规律，因势利导开展营销工作。一是巧做宣传，加油站员工可利用开口营销、微笑服务等宣传推介便利店商品，提高消费者进店率。二是巧造氛围，在商品配备上巧做文章，把握需求，丰富品种，科学陈列，增强客户购买欲。三是尊重客户，对各种商品的销售建立在客户自愿购买的基础上，切忌有强加于人的言行举止，避免造成客户逆反心理。四是提高技能，强化加油站员工队伍的培训，提高销售技能。3. 强强合作战略。国外加油站非油品经营的成功之处，在于不是单纯的自己开展经营业务，而是将自己擅长的业务自己经营，对不擅长的业务寻求与专业公司合作，或成立合资公司，或引进专业公司开分店，或租给专业公司经营，社会专业公司以独资、合资、租赁的方式加入了加油站经营的行列，使加油站非油品经营有了质的飞跃。4. 电商战略。电商业务成为时代潮流，运用电商平台扩展非油品业务，这是一个必然的趋势。根据中国石化的设想，以非油品销售为主营业务的易捷网将主要依托中国石化在广东完善的加油站点布置，实现物流配送。“客户在购买商品后，可以选择快递送货上门服务，也可以选择到加油站的易捷便利店自提，依托实体店的品牌，线上与线下购物相结合。”5. 差异化战略。发展自有特色的非油品业务，强化品牌的识别，为顾客提供差异化的服务，是确立竞争优势的一大法宝。加油站区域位置差异决定了客户构成差异，客户构成差异决定了营销策略差异，“一站一策”是开展非油品业务必须坚持的整体思路。第 23 页 共 23 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。