智能网联汽车公司薪酬结构分析_参考

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资源描述
泓域/智能网联汽车公司薪酬结构分析智能网联汽车公司薪酬结构分析目录一、 薪酬结构设计的步骤3二、 薪酬结构设计的目标4三、 宽带薪酬结构的设计6四、 宽带薪酬的特点和作用11五、 薪酬结构的概念及其构成14六、 薪酬等级16七、 职位评价的战略意义及作用18八、 职位评价的方法20九、 绩效管理的直接理论基础26十、 一般理论基础37十一、 薪酬的概念39十二、 报酬的概念41十三、 公司简介42公司合并资产负债表主要数据43公司合并利润表主要数据43十四、 项目概况44十五、 产业环境分析47十六、 建设重点49十七、 必要性分析51十八、 法人治理52十九、 组织机构及人力资源63劳动定员一览表64二十、 发展规划65二十一、 SWOT分析说明69二十二、 项目风险分析79二十三、 项目风险对策82一、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。二、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。三、 宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略,明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理,从而服务于企业战略目标。因此,设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此,人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况,更要跟踪企业外部的市场薪酬水平,体现外部竞争性。为此,在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后,企业应该做好薪酬市场调查工作,薪酬市场调查内容主要包括:本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献,通过专门的技术和程序,对企业中各个职位的价值进行综合比较,从而确定企业中各个职位的相对价值差异,它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提,职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较,进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等,具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后,企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价,一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位;如果使用的是排序法,则包括两到三个等级的职位;如果使用的是分类法,则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后,还需要把若干个薪酬等级进一步合并,使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带,通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后,还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法,是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限,将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系,还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化,及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案,充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点,从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点(1)薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中,到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带,有些企业设计15个宽带,还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬,一个宽带是针对管理人员的,另一个宽带则是针对技术人员的。不过,薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处,即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方,比如,可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。(2)宽带的定价。在薪酬宽带的设计中,很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作,而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是,参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题,企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说,可能会根据员工个人的绩效,来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业,则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业所要求的这些新技能,则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说,则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平,其次在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式;而对高于该市场薪酬水平的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下,员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动,而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时,情况就比较简单,因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过,有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计,宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说,企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统,只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。四、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责,同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来,转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动,并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来,更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,可以拥有较大的加薪影响力;而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好,也不能对其进行加薪激励,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步,来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外,宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动,从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现,这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。五、 薪酬结构的概念及其构成(一)薪酬结构的概念薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分,它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排,主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例,它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性,是指组织内部不同职位(或技能等级)之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的,也可以是纵向的;可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一部门内部的比较。以为例,部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程(二)薪酬结构的构成确定企业薪酬结构,就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等,同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同,比如对于研发人员可以实行能力工资制,其薪酬构成项目主要是能力工资:对于销售人员可以实行绩效工资制,其薪酬构成项目主要是提成工资;生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同,比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外,可能还会有职位津贴、股票期权等项目,而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定,从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益,其薪酬应当重视保障功能,因此,管理人员的浮动工资(奖金)所占比重应当小一些;而销售人员的薪酬应当注重激励功能,浮动工资(奖金)应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层,高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重;而位于执行层的管理人员,由于其工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。六、 薪酬等级当企业中存在多种工作时,通常需要划分薪酬等级,每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多,所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小,在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行性,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资,当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时,主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异,同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少,或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级,首先需要将各个职位划分成不同的等级,划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位,其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后,还需要确定各个等级的薪酬变动范围,即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算:最高值=区间中值(1+薪酬浮动率)最低值=区间中值(1薪酬浮动率)其中薪酬浮动率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮动率(即薪酬幅度)的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中,有些企业为了简化管理工作,还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别,333每个级别对应一个具体的薪酬数值,各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分为25级左右,1000名左右的生产型企业通常分为1516级,而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。七、 职位评价的战略意义及作用企业的人力资源管理体系包括以人为基础的人力资源管理体系和以职位为基础的人力资源管理体系。在以职位为基础的人力资源管理体系中,职位评价扮演着承上启下的重要作用。首先,职位评价展示了组织战略认可的报酬要素,从而实现了组织战略与企业报酬体系的有效衔接,对于企业的可持续发展以及获取核心竞争力提供了明确的操作导向;其次,职位评价是企业建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具和方法,是企业薪酬体系实现“内部一致性”的集中体现。另外,职位评价的操作过程本身就是组织和员工建立良好的心理契约的途径,它有效地传导了组织对员工在工作职责、能力要求等方面的期望,其重要作用主要表现在以下几个方面:(1)职位评价对于建立科学、合理的职位等级,实现公平分配具有重要意义。职位评价能将表面上不可比的具体劳动还原为抽象劳动,使之可以相互比较,以确定各个职位在组织中的相对价值,进而根据岗位相对价值确定不同岗位等级,这样不仅使员工招聘、考核、晋升等人力资源管理有了规范的尺度和标准,还能据此建立公平合理的职位工资等级体系,使公平分配有了科学依据。(2)职位评价对于支撑组织战略、发展组织文化认同具有重要作用。职位评价的核心内容就是组织战略发展所需要的核心能力。组织通过职位评价使得组织的战略意图得以有效地传递,从而达到支撑战略的实施和组织使命的达成。职位评价的要素选择既与组织战略关系密切,也与组织文化息息相关,通过组织成员参与职位评价的过程,使组织文化更加为组织成员所接受。(3)职位评价有助于引导员工行为,减少因报酬差别造成的不满和争端。在职位评价的过程中,通过组织成员的参与,强化了组织成员对组织权责体系的认识,从而能更好地指导自己的行为。同时,职位评价能够比较客观地反映职位在组织中的相对价值,使职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体,减少组织成员对职位之间报酬差别的不满和争端,增强了组织内部从管理层到员工对工资制度的认同感,提高了组织成员对薪酬的满意度。八、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等,评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。(2)搜集岗位信息。通过工作分析,制定工作说明书。(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素,以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。(5)确定要素等级。划分要素等级时,要对每个等级进行详细的定义,并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数,等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。(6)确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义,然后决定每个职族中的各要素的权重,得到各要素百分比的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重,用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值,然后根据要素的等级数平均分配点值。(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括:选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值,把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位,达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后,按照点数高低加以排序,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂,但使用却十分方便,只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数,并将各因素的评价分数汇总、转化,便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表,付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件,每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。九、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目标设置理论(goalsettingtheory)由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒,他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受,随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。(三)成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下,任何一个组织在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上,人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机,都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明,决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期,这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且,在这种行为结果的预期中,经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性,成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用,而不是他人的效用,行为者这种自利的动机,总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益,使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求,必然要对自己的投入与产出进行计算。因此,成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性,没有这种精打细算的计算,经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见,成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段,也是保证行为者行为自利目的的基本工具。(四)目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义,是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性,这三者之间的关系。(1)绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的,是帮助评价对象实现系统运行的最终目标,因此,绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面:一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出,促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的,而是根据系统运行的总目标进行科学分析,建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。(2)绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关,并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素,而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此,绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择,评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。(3)绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致,又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则,设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境,导致绩效评价工作的失败。另外,系统运行目标决定了切活动;绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段,而不是目的,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此,评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。(五)组织公平感理论组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一种心理建构,是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨,始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平,提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为,人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比较,若两个比率相等则产生公平感;反之,则会产生不公平感。决策控制:即个体在对分配程序获得控制权之后,不论结果如何也能引发公平感。1980年,莱文赛尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中,为了保证结果公平,他们提出了程序公平的六条标准:一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;避免偏见规则,即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见;准确性规则,即决策应该依据正确的信息;可修正规则,即决策应有可修正的机会;代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准,涉及分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则)、分配制度的执行(如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等)和分配制度的完善(如可修正性规则),是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响,他们将其称为互动公平(interactionaljustice)。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量,不论分配结果是否公平,员工最早获得了这些信息,而且还会对这些信息产生反应,信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格(Greenberg)进一步把互动公平分为人际公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)两种,人际公平主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中,是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅,都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此,应以组织公平感理论为指导,建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度,加强绩效管理过程中的双向沟通,重视员工的参与,完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。(六)权变管理理论权变管理理论(contingencymanagementtheory)是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论,其主要来源于两大领域,一是组织结构研究领域:二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究,形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论:走出丛林的道路”(1973)和著作管理导论:一种权变学说,对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合,提出了一个具有较强解释力的理论框架,为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献,从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价,指出权变学说作为管理理论的最新发展,将最有希望融合其他主要学说,从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”,走向融合。卢散斯认为,所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系,从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础,将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统,组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识,系统观是权变理论的出发点。其次,由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征,从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式,做到随机应变,这是权变方法的基本原则。另外,权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定,但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系,实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下,存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。(七)利益相关者理论利益相关者(stakeholder)这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20世纪80年代以来,随着人们对企业的性质和使命有了新的认识,企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求,其影响开始扩大,并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体,狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等,广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为,企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约,是各种利益相关者协商、交易的结果,承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商,还是政府部门、社区等,他们都对企业进行了专用性投资,并承担由此所带来的风险。因此,为了保证企业的持续发展,除了股东以外,企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益,应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配,不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此,利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识,其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉,因而都具有评价企业绩效的要求。从20世纪80年代末至今,美国已有29个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务,而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责任问题,也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任,企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场,以一种使利益相关者感到满意的方式来运作,获得利益相关者(而不仅仅是投资者)的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响,已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中,诸如谁来评价、评价什么、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题,实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前,源于对企业绩效内涵的不同界定,利益相关者理论主要衍生出以下三种企业绩效评价的方法:第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础,认为企业绩效指的就是企业社会绩效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中,美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响(陈维政,2002)。第二种方法认为,企业绩效不仅包括企业的财务绩效,还包括许多非财务绩效,对企业绩效的评价必须将财务绩效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法,集中体现在罗伯特.s.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维.P.诺顿(DavidP.Norton)提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的利益相关者,把投资者、顾客、员工三方的利益有机地结合起来,同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来,通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分,认为它们分别都受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响,只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。十、 一般理论基础(一)控制论控制一词来自古希腊语,原意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学,美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳(N.Wiener)把控制论定义为:“设有两个状态变量,其中一个是能由我们进行调节的,而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值,以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程,通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统,管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析,绩效管理也是一个控制系统,这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制,绩效计划的制定属于前馈控制,绩效执行属于过程控制,而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。(二)系统论系统是指为实现共同目标而存在的,由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念,认为世界万物都是大小各异的系统,大系统都是由许多小系统构成,而每个小系统则由更小的子系统构成,这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法,就是把研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导,使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题,帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域,其绩效既相对独立,又相互联系。显然,绩效管理系统作为组织管理系统的子系统,必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。(三)信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的,物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量,事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律,而信息论的产生与发展过程,就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学,它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律,以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展,信息观念被引入组织管理系统,逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理,信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用,而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势,从而更好地实现绩效管理的目的。十一、 薪酬的概念“薪酬”(compensation)一词源于西方的管理学,在历史上不同时期不同国家的人们并不总用“薪酬”来表达它所代表的含义。中国古代的“俸禄”(薪俸、俸饷、俸金)、“工钱”、“军饷”等,都可以看作是薪酬的最初表达形式。在西方国家,1920年以前,薪酬的主要含义使用Wage(工资)来表达:1920年以后人们开始使用Salary(薪水)来表达薪酬。随着理论研究与管理实践的不断发展,到了1980年,薪酬的概念开始为多数人所接受。20世纪90年代中期,薪酬作为一个管理学范畴在我国开始流行起来。薪酬是指企业因员工的工作与服务付出而支付给员工的各种直接的或间接的经济收入,包括各种货币收入以及实物报酬。员工的薪酬主要由基本工资、可变工资和员工福利三部分组成。基本工资(basepay)是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定薪酬,它主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值
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