强化集中采购促进管理提升

强化集中采购促进管理提升 20XX年3月以来，在两年的管理提升活动中，中冶建工按中冶集团的支配和要求，立足企业自身实际，始终把强化集中选购作为管理专项提升的重要内容之一，结合中央企业选购管理专项提升对标指标，制定选购管理专项提升方案，并按季度进行总结分析，不断完善公司招标选购管理体制机制, 不断提升公司对招标选购的管控力，将加强选购管理，实施集中选购作为提高企业整合利用各类社会资源的重要手段。 X市奥林匹克体育中心 一、中冶建工集中选购管理的主要做法 (一)从实施集中招标着手，结合企业发展不同阶段的需要和详细实施条件，逐步推进实施集中选购管理工作。 公司从2000年开头即实施招标选购，至今，在集中选购管理工作的整体推进实施上，主要经历了三个阶段： 第一阶段是将招标选购的组织权限进行集中。20XX年，在多年推行招标选购的基础上，我们将分散的招标选购组织权限集中统一到两级公司，实行两级公司集中招标，各选购单位依据招标结果签订并履行相关合同。 第二阶段是对主要工程材料的选购供应进行集中。20XX年，借助公司信息化建设和资金集中管理等手段，我们在实施集中招标的基础上，进一步对主要工程材料实施集中选购、集中供应、统一合同签订、统一资金支付。在集中选购供应的范围与集中程度上，我们根据“统筹规划、先易后难、分步实施、循序渐进”的原则来确定总体实施步骤，逐步推进，以提高和保证集中选购供应的实效性与可行性。 第三阶段是将两级集中招标改为一级集中招标。今年初，公司改革招标体制，二级单位撤销招标中心，实行全公司的集中招标管理。全公司的招标工作实行“集中招标、分别签约、分头实施、集中检查”的管理体制，进一步强化公司的集中招标管理工作，健全招标结果的公示和复审检查，健全招标过程、执行过程、审批过程、检查复核过程的监督管理体制机制，实现全公司的“阳光招标、阳光选购”。 (二)加强对集中选购工作的组织领导，健全集中选购组织管理体系。 20XX年，中冶建工在集中招标权限时即成立以公司董事长任主任，总经理任副主任的公司招标委员会，负责集中招标选购的组织领导工作。我们坚持“三分别”的原则，健全完善公司集中选购管理体系。一是坚持集中招标组织工作与中标结果审批相分别原则;二是坚持集中招标组织管理与集中选购组织管理相分别原则;三是坚持集中选购供应的监督管理职能与详细实施职能相分别原则。 (三)完善机制，重视价值创造，兼顾相关方利益，充分调动各方支持参与集中选购的积极性。 中冶建工在实施集中选购中始终强调做到“三个坚持”。一是坚持效益为先，追求有价值的集中。即集中选购实施时机的把握、实施范围的选择、实施工作的推进等以是否有利于公司整体利益更大化为检验标准，而不能简洁地为集中而集中。二是坚持利益共享，调动各方参与集中选购的积极性。我们在实施集中选购的过程中，重视招标定价机制建设，调整处理好各方之间的利益安排关系。三是坚持专业选购，充分发挥规模优势和专业优势。在材料集中选购供应上，我们凭借公司总部的品牌优势、资金优势、信用优势、物资集中的规模优势，以及选购中心的专业优势，由公司统一组织材料集中招标选购，选购中心统一对外签订合同，统一实施供应配送，统一组织材料结算。 (四)健全监督考核评价机制 健全的监督考核评价机制是集中选购工作得以顺当有序推进的重要保障。中冶建工在推进集中选购的同时，不断建立和完善相应的监督考核评价机制。一是建立职能部门对集中选购工作进行指导、检查、质询与监督的日常工作机制，并将集中选购工作纳入公司效能监察的重点。二是对集中选购实行双向考核评价。三是实行对供应商的定期评价和考核制度。 (五)积极推广实施中冶选购电商平台，提升集采实效 中冶建工在集采管理提升中，积极推广实施中冶选购电商平台，通过对供应商的集中统一管理，逐步建立并完善了以“绩效引导选购”的供应商统一管理机制，建立了便利的价格数据库和分析类比平台，为选购决策供应精确、快捷的支撑数据，整体提升集采效率。 二、中冶建工集中选购管理的主要成效 (一)降低了选购成本，取得了良好的经济效益。 一方面，集中选购削减了两级公司的重复工作，节省了人力资源，降低了选购工作成本;另一方面，因集中形成批量选购，有利于发挥出企业的整体优势与专业优势，增加了公司在选购供应市场上的影响力和议价能力，降低了选购价格。20XX年全公司材料选购金额近25亿元，集中选购供应金额达14亿元，集采率56%;选购中心集中选购供应钢材18.72万吨，规模是20XX年度的2.5倍;工程劳务分包集中招标128项，分包选购金额10.5亿元，集采率近100%。 (二)促进了企业管理提升工作，增加了企业的管控能力。 通过实施集中选购供应，有效整合了选购人力资源，在公司基本形成了一支熟识选购业务、具有一定实战经验的选购管理团队，极大地促进了公司选购供应能力和选购管理水平的提高，促进了企业管理提升工作;通过集中选购供应，变分散为集中，有利于堵塞漏洞，企业对工程项目的管控能力进一步增加。 (三)提高了企业对社会资源的整合利用能力和施工生产的供应保障能力。 通过集中招标选购，凭借公司的品牌和整体实力优势，提升了对供应商(分包商)的影响力，增加了其参与合作的意愿和信念，吸引了一大批优秀的供应商(分包商)。截止20XX年底，我公司有各类供应商(分包商)1195家，其中工程(劳务)分包商为360家，材料供应商835家，促进了良性互动。此外，通过集中选购，我们就材料供应与达钢、威钢、水钢、马钢、重钢、酒钢、萍钢等钢铁集团分别签订了战略合作协议，建立了“工厂-工地”点对点的零接缝物流供应模式，企业对社会资源的整合利用能力与供应保障能力显著增加。 (四)材料供应质量得到更加有效的掌握，给工程质量和产品安全供应了更好的保障。 集中选购除了可以充分利用供应商(分包商)资源外，由于其使用主体与选购主体相分别，更有利于处理好选购过程中企业长远利益与项目当前利益，公司整体利益与工程局部利益的关系;更有利于选购方与使用方的相互促进和相互制约，从而更好地保证工程材料的质量。 三、中冶建工集中选购管理的几点体会 (一)正确的决策与强有力的执行是取得实效的必要前提。 集中选购无论是在实施时机的把握、范围的选择，还是在实施工作的推进等方面都离不开正确的决策，假如不从企业自身实际动身，简洁地为集中而集中，那么集中选购的实效就难以取得;同样，再好的决策，假如没有组织实施各环节强有力的执行，不能将决策事项很好地落实到位，那么也就难以取得所预期的成果，集中选购就难以取得实效。 (二)注意制度的顶层设计，领导尤其是主要领导的决心和各方的理解支持与积极参与是取得成功的关键。 由于集中选购涉及企业选购方式的重大变革和利益格局的重大调整，传统管理模式的惯性与来自利益相关方的阻力，将对集中选购的顺当实施构成阻碍。没有企业最高领导层的支持，集中选购将难以推进。同时，在做相关制度支配时，我们要留意兼顾各方利益，力求使各利益相关方都能从变革中有所收益，最大限度地调动各方积极性，提高熟悉、取得共识，消退阻力，形成合力。 (三)相关基础管理工作的加强完善与扎实开展是顺当实施的保障。 集中选购涉及选购供应职能的重大调整和相关业务流程的再造。要保证集中选购的顺当实施，不仅需要从材料的计划、选购到供应配送、使用，以及进度计划管理等各个环节的有机衔接;也需要对内外合同管理，内部结算及资金支付管理等做进一步的规范与加强;同时，还需要信息化建设和资金集中管理等企业管理基础的支撑。 总之，集中选购工作是一个循序渐进的过程，管理提升永无止境。中冶建工将在中冶集团的正确领导下，在集团各部门的支持和帮助下，学习兄弟单位好的做法，进一步夯实管理基础，充分利用集团电商平台，进一步加强公司资源链建设，不断提高集中选购的有效性，不断提高管理效率和发展质量，为建设“美好中冶”做出贡献。 6