企业组织设计实现的含义

第15章 1. 企业组织设计的实现通过本章的学习，应当能够：1、 了解组织设计实现的前提条件和重要性；2、 掌握组织实现过程中的过程； 3、 掌握组织设计实现效果的评价方法；4、 了解组织设计实现的阻力；5、 掌握克服实现阻力的方法； 本章概述来自 . 中国最大的资料库下载为了生存和发展，许多企业致力于设计和实现创新的组织方案，以提高组织整体绩效和增强组织的反应速度。因此，现在的关键问题不是是否实施新的组织设计方案的问题，而是如何实现的问题。如何将这种新的设计方案成功地应用到组织当中？如何克服组织设计实现过程中的阻力？是本章主要讲述的问题。15.1.1组织设计实现的含义组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，本文将这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解：第一，组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。 第二，要根据组织设计实现的目来自 . 中国最大的资料库下载标确定“计划”与“实现过程”的关系。 组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。 15.1.2组织设计实现的特征 1. 组织设计的实现具有系统性的特征 2. 组织设计的实现客观上要求一个变革历程 3. 组织设计的实现要求不断地学习和变化15.1.3企业组织设计实现的前提条件组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之路。借鉴国外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接对人的软工作，可以用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S（system）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也可以用S（strategy）来表示。为方便记忆，我们将上述七个方面的工作简称为企业组织设计实现的3P4S原则。 来自 . 中国最大的资料库下载企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。组织设计的实现对企业来说，是极具挑战性的。实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境，还要涉与到环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进行全面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。1.1.1 组织设计实现的过程模型我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的气氛。 在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时进行。在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计和实施的问题，做出必要的调整。 1.1.2 组织设计实现的具体步骤来自 . 中国最大的资料库下载1. 准备阶段个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以与为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。 （1）面对现实 确定基准为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以与本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。 分析组织的优势与弱点所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。（2）创造组织愿景在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。 描述组织的核心意识形态组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。 构建可见的将来典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。 2. 实施阶段组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。（1）获取资源支持这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。辨别利益相关者组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。 影响利益相关者常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以与通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。 （2）管理组织设计的实施过程 制定行动计划推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知与行为等多个维度。 建立协调机制实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。3 评估阶段一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。（1）对组织设计实现的结果评价组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。 效果的权变评价法第一种评价方法：目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以与测评组织在何种程度上实现了这些目标。 这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。 第二种评价方法：资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。 这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。来自 . 中国最大的资料库下载第三种评价方法：部过程评价法。这种方法通过组织部的健康状况和效率来衡量组织效果。 这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与部功能的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外对部健康和运行状态的评价往往带有主观性。 效果的平衡评价法效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。第一种评价方法:利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。 这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。第二种评价方法：冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。 （2）组织设计实现的过程评价仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。 （3）评估中应注意的问题 要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象。 与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。 要善于发现进步，正确评价进步。4、建立有效的反馈机制在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、与时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以与顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出与时的反应。 1.21.2.1 组织设计实现的阻力我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。1. 个体的阻力（1）担心失败的风险性造成的阻力组织设计实现的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。（2）经济因素造成的阻力经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制组织设计的实现。 2. 组织的阻力（1）组织惯性 组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。 （2）资源限制除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外，现存的基础设施如体系、技术、设备与组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所需的大量资金和时间。（3）组织文化 文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。（4）组织间的协议组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波与到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。1.2.2 控制阻力的方法1. 维尔顿的减少阻力的十二种方式美国管理学家维尔顿（Goodwin Walton）认为,一个组织如果采用下列十二种方式，则可减少组织设计的实现阻力。可参见教材第500页。 2. 采用力场分析法美国的卢因认为当转变遇到阻力时，如果用强硬的手段压下去，可能会一时平息，但是反抗的因素会积聚力量卷土重来。因此，他主把转变的动力与阻力因素采取图示的方法排队，分析比较其强弱程度。找出恰当的方法化负面效应为正面效应。把支持组织设计实现的因素增强，反对的因素减弱，促进组织设计实现的顺利进行。 3. 其他行之有效的策略有许多行之有效的控制阻力的措施可供选用。（1）教育与沟通。 （2）参与和投入。 （3）提供便利与支持。 （4）谈判与奖励。 （5）操纵和拉拢。 （6）强制的策略。 1、根据你自己的体验，分析一个组织设计实现的情境。 请分析组织的实施意愿以与可用的资源。答： 分析组织在实现的意愿时首先要让组织的人面对现实， 让其了解到组织的现状，并对现状十分不满，而且，还要让其确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以与为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，即明确公司的愿景，为组织成员提供组织设计实现的正面预期。 组织设计的实现过程中，管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资源资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。在分析自己所在组织的情况时可根据以上思路进行分析。 2、使用准备、实施、评估的三个步骤，描述在你所在组织所发生的组织设计实现的过程。 答：准备阶段的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。可以通过确定基准，同其他优秀组织的对比，发现自己的不足，并分析自己的优势和弱点，为组织设计的实现作好准备，准备阶段的另一方面是清楚的表述组织的未来，即明确公司的愿景，为组织成员提供组织设计实现的正面预期。 实施阶段首先要清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。另外，还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。实施阶段的另一项重要工作就是为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知与行为等多个维度。实施过程中，需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。同时，使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。评估阶段包括实施结果的评价和实施过程的评价。评价的方法有效果的权变评价法，效果的平衡评价法等。可以根据企业的具体情况选择合适的评价方法。3、如何处理组织设计实现过程中与要保持稳定性，又要对组织进行大的转变这一两难问题？答：组织设计实施的过程是一个系统工程，在组织进行大的转变得同时，一定要尽量保证不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。这需要建立一个协调机制，以解决这一两难问题。为了保证实施过程的协调性，公司可设立一个指导委员会或支持团队。这个团体通常由以下人员组成：资深的一线人员、全体经理人员和由公司改制专家担任的管理顾问。这种指导委员会可分成两个部分；一个团队由专业人员和顾问组成，他们利用相当多的时间来关注公司实施过程的设计、评价和适应性；另一个团体由一些高级经理人员组成，这些高级经理人员除了必须成功地协调多项组织设计的实施外，还有重要的经营责任，以保证组织的稳定性。 4、资源评价法和目标评价法在衡量组织效果中各有什么优缺点？答： 效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以与测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，有些目标还可能是相互冲突的，因而不能用单一的产出目标来测量效果。在产出目标中，有些是难以定量的主观指标，如员工福利、社会责任等。因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，因为只有在资源和能力被用于提供满足环境中的某一种需要时，组织拥有获得和使用资源的能力才是重要的。资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。5、基于冲突价值观与基于利益相关者的效果评价方法有什么异同之处？答：基于利益相关者评价法是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。 这种评价方法能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这无疑影响了评价结果的准确性冲突价值评价法综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中，它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想，把这些作为组织将要力图实现的目标。二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的价值观是如何可能并存的。6、“抵制组织设计的实现是不理智的反应”，你是否同意这种观点？请解释。 答：抵制组织设计的实现并不时不理智的反应，而是人们基于自己利益的考虑非常正常的反应。首先，组织设计的实现失败率非常高，面对这种不确定性，人们不免对组织设计实现结果风险和前途担忧。其次，组织设计的实现带来的常常是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉与到每个人的切身利益。底层员工担心失业而抵制组织设计的实现，中层干部担心因组织机构精简会使自己的地位、职权被“剥夺”而产生抵制情绪；高层领导也会因组织设计实现的复杂性有可能带来的混乱而犹豫不决，这些都造成了抵制组织设计的实现。最后，再加上组织惯性、资源限制、组织文化以与组织间的协议的限制，使组织设计实现的失败率很高，因此人们抵制组织设计的实现不是不理智的反应。7、为什么参与方式是减少阻力的有效方法？ 第一，是参与者共同参加诊断，以使他们同意组织设计的实现的基本问题，并感觉到重要时，阻力减少。第二， 如果某个人成为组织设计的实现中的一分子，他就不会对组织的工作那么不合作了，第三，如果组织设计实施的方案中有参与者的意见，他们会感觉到实现计划所根据的价值观与理想是他们所熟悉和理解，就会减少阻力。 第四，假如参与者能以其专长为决策做出有益的贡献，并参与到组织设计实现计划的制定和实施中来，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。 1、试评价白药集团改革的不足之处，如何改进？白药集团在外部环境的竞争加剧的情况下，进行了薪酬制度的改革，总体来说，白药集团的薪酬设计的实现是成功的。 但不足之处是仅仅对薪酬结果进行评估，没有对薪酬改革过程本身进行评估，没有衡量这次改革的成本。 组织设计实现的成本包括组织成本和个人成本。组织成本包括资金、时间等，个人成本是指组织成员的心理或情感上的付出，如紧、焦虑、自信心下降、人际关系受到损害等。 对组织成本的评估有助于企业在未来进行组织设计和实施时，对改革所需要的资源做出更准确的估计。忽视成本的评估容易导致企业对新方案收益的高估， 因此，白药集团对改革的成本进行评估，以便指导下一次的改革方案。2、白药集团是如何克服改革的阻力的？你认为还可以采取的克服阻力的措施有哪些？ 在准备阶段，白药通过个体访谈、集体座谈会和大规模调查问卷的方式了解员工的想法，传递改革的信息，让员工对改革的必要性、改革的目的和步骤有清醒的认识。 在实施阶段，投入了很大的精力和财力，请名校专家组进行咨询策划，高管人员的全程跟进，那一段时间达到“大会讲、小会讲”的程度。来自 . 中国最大的资料库下载在协调机制方面，白药不仅进行薪酬制度的改革，与之同时完善了人力资源的基础工作工作分析与岗位评价，还进行了考核的改革，随后对招聘和晋升制度都进行了调整。这一系列的改革都使其部的管理体系更为协调一致。总体来说，白药集团的薪酬设计的实现是成功的。 其他的克服阻力的措施包括：让更多员工参与和投入到组织的薪酬改革中去，利用他们的专长为改革作出有益的贡献，让改革不仅仅是高管和外部专家的事。对员工进行培训教育等，让员工掌握新的技能以配合企业的改革，等等。 集团改制王雪莉影响中国企业组织变革成功因素研究清华大学博士论文，2003案例的主角是集团，集团是1990年由12个分公司、6个子公司、4个主要归口企业、1个研究所、1个技校与31个三产系统经营网点组建而成的全民所有制企业，其历史可追溯至1954年，曾经是全国四大标准件生产企业之一，全国机械工业骨干重点企业之一。目前主营标准件加工制造和销售、物业管理，在职职工1500人，离(退)休职工2000多人。标准件生产行业属于劳动密集型行业，目前集团发展现状是产品档次低、附加值低、成本高、市场占有率低、生产规模逐年减少，连年亏损，负债高达1.2亿元人民币。劳动力结构不合理，人员老化，文化水平偏低，综合技能和素质不高，职工收入水平低。2000年B集团职工年平均工资7000-8000元，大大低于市社会平均工资水平(15000 元)。一、 改制的提出和类型在B集团的历史上曾有过几次资产和组织结构的改革，由于都是在国家所有制前提下的调整，并没有涉与的产权制度的改变。根据市政府有关精神要求，B集团2001年4月提出的改革，将涉与产权制度、公司治理结构、经营战略等方面的重大改变。按照有关文件 B 集团改革的指导思想概括为“整体改制，有序退出”。所谓“整体改制”是指B集团作为一个法人主体，享有法人财产的经营权、收益权和处置权，通过全公司通盘考虑、统一规划， 有进有退，整体改制，实现投资主体多元化和资产多元化，完成产权制度的改革，建立符合现代企业制度的公司制企业。所谓“退出”就是B集团制造业中的国有资产依据国家的产业政策、相关法律、法规有组织、有计划、有步骤地从一般竞争性行业中退出。所谓“有序”就是在退出过程中正确处理改革、发展和稳定的关系，最大限度地发挥国有资产的效率和维护职工合法权益。 B集团核心领导层对于改革的目标、方向、计划和具体方案已进行了长时间的探讨和研究。从2001年4月至今，除了通过三次大讨论宣传改革重要性和必要性，以与对部分附属次要产业进行小围的变动外，B 集团并没有正式公布其他实施方案，因此可以说仍处于改革的前期-解冻期。二、 调查研究由于改制处于解冻期，对这个案例的研究就主要是了解员工对变革的期望和态度，也就是员工在改制中的行为和态度，因此采取了调查问卷的方式，对基层普通员工的思想行为状况进行调查，问题涉与员工工作情况和流动情况，员工的工作态度与工作激励，职工整体绩效状况和归属感参与企业变革的程度，员工意愿等。根据对集团职工花名册的仔细分析研究，在充分考虑年龄、学历、性别、岗位和工龄等条件下，采取随机的抽样方法得到了抽样职工，问卷的发放与回收采取被抽样员工统一集中，现场发放、笔答并回收问卷，发出问卷84份，收回84份，回收率100。样本数约占集团职工总数10左右。此外，还对中高层管理人员进行了访谈，其中包括位直接参与改革的核心领导，访谈主要了解中高层管理干部对公司改制的了解程度和参与情况，对公司改制的总体感受，对改制成功与否的信心，以与对公司改制的理想结果的预期并且与员工调查的进行对照。从表1可以看出B集团公司的员工目前工作积极性不高，如果有自由进出的机制，有条件职工的流动比率会非常高。另外通过对主管的中层管理者的访谈得知，正式职工的缺勤率较高，临时职工的流动常强，生产效率很低。 表1员工工作情况与流动情况序号问题主要容选项比重1你目前对本职工工作的态度如何有所松懈的干/观望着干27.4/22.62你目前对本职工工作的态度如何有所松懈的干/观望着干31.0/40.53你愿意继续留到企业工作吗不留的可能性大/坚决不留31.0/3.64你愿意继续留到企业的主要原因别无出路只好留下46.4同时，职工对企业前途缺乏信心，对自己的工作收入、工作性质以与级领导的满意度较低，同时职工利用长期的缺勤和迟到、降低努力程度方式以与退出的方式表达不满。 表2员工的工作态度序号问题主要容选项比重1提高你的积极性和创造性地方式收入提高82.12可能造成你离职的原因对企业前景感到悲观 69.03你对企业未来前景是否有信心较少信心/毫无信心45.2/25.04你认为企业领导对员工的态度如何较差/很差63.1/11.95你认为自己的才能在目前岗位上是否得到发挥完全没有发挥/有些方面没有发挥16.7/38.1在改制过程中，企业职工群体的士气低落(85.8%的人选择比较低落和极其低沉) ，对企业的感情变得疏远 48.8%，职工的等待观望情绪弥漫，凝聚力较差。上述这些问题描述了变革的解冻期典型的一些问题。从员工对变革的态度看，大多数充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。有78.6%的员工认为应该改革，其中67.9%的员工赞成应进行彻底改革。访谈的高层管理人员也对改革的必要性进行了充分的肯定，这说明，B 集团不太理想的经营情况和在改革解冻过程中所做的大讨论工作使公司上下层对企业改革已有了较高的认同度。 而对改革方案的制订和执行管理层和基层员工存在严重沟通障碍和认识偏差员工普遍认为，领导班子的素质对改革的成败起着最关键的作用（64.3%）；其次是改革思想(46.4%)和员工的支持（40.5%）。但B集团在制订改革方案时，在采纳员工意见方面做得却不好， 73.8%的人选择了较差和很差，而对前段改革的评价则是无效和失败居多（60.7%）。访谈中高层人员思想中的改革方案的制订应该是从上而下的想法与员工调查中得到的信息产生了极大的冲撞，这种关系处理不好，将严重的影响改革的进行。 访谈中也了解到除了宣传八字指导思路的大讨论外，B 集团缺乏必要的交流途径和方法，基层沉淀下来的想法和意见 很难有正常的渠道反馈给企业领导。毕竟，普通员工是改革中最大的利益群体，如何考虑他们的利益是一个实实在在的问题。上面这种沟通困境使改革中个人目标和企业长期目标的严重不一致就很自然了在员工看来，改革的最重要目标应该是在不太长的时期收入有较大提高，而不是领导层向他们描绘的美好的未来蓝图中的遥远不可与的空中馅饼。 表3 改革中职工对自身利益的关注序号问题主要容选项比重1衡量企业改制成功的重要标准职工收入有较大提高79.82提高你的积极性和创造性地方式 收入提高82.13 企业最需要改进方面（薪酬） 薪酬制度59.54现阶段你最关心的问题是什么 自己的前途50.5从访谈中了解到B 集团的领导所确定的改革目标有三，一是要完成产权制度的平稳过渡；二是要完成治理结构的重新架构；三要实现经营战略的彻底转变。这三个目标的实现 对公司长期的增长和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地减员缩编，必将影响到部分甚至可能是很大部分员工的收入。这要求 B 集团的改革决策者们在制订方案是一定要采取必要的措施，将员工的个人目标和组织目标有效的结合起来。正是因为员工对改革的期望和对自身利益的关注，与领导层在改革措施的制订和实施中的不一致，在职工思想和行为上引起了波动，也造成了公司在经营管理上的不协调。员工们因为对改革中种种现象的不满以与得不到解决，已经对正常的生产经营产生了消极影响。高达80%的职工不能兢兢业业的工作，近35%的职工已经产生离职的想法。 而经过相关性分析，这部分职工高达75%。年龄处于 26-35 岁之间骨干力量的流失必将进一步的对企业的生产经营产生重大不良影响，与此同时，愿意留下来的职工，大部分也是别无出路只好留下的素质相对低下的员工。 这大概是国有企业改革中普遍存在的一个严重问题，改革的过程变成了一个“去其精华，只留糟粕”的过程，与改革的初衷背道而驰。思考题1、 分析B集团改革中所遇到的阻力类型。从案例所提供的资料来看，B集团改制中所遇到的阻力主要来自3个方面。（1）经济因素造成的阻力经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。B 集团的领导所确定的三个改革目标的实现对公司长期的增长和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地减员缩编，必将影响到部分甚至可能是很大部分员工的收入。这要求 B 集团的改革决策者们在制订方案是一定要采取必要的措施，将员工的个人目标和组织目标有效的结合起来。（2）担心失败的风险性造成的阻力改革的成功有很大的不确定性，这也是客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。（3）组织文化 企业文化支撑着企业的长远发展。它都会在整个企业中拥有深刻的影响，在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，成为阻碍组织设计实现的力量。案例中可以看出企业的原有文化和价值观都不支持变革，如B集团反映出的是态度上的支持，而行动的滞后恰恰反映了原有价值观在管理层身上的体现。2、 讨论B集团改制过程中的准备阶段工作应如何改进？ 答：在准备阶段，在 B 集团案例中，通过三次大讨论整个组织外对变革的必要性是有一致的认识，企业的员工对待改革普遍持积极态度，但从调查中可以看出， B 集团似乎是“雷声大，雨点小”，除了讨论与宣传外，看不出有何投入。管理者也没有给予持续的关注，这直接影响变革的效果，致使改制还没有真正开始 但员工已经对变革失去信心了。来自 . 中国最大的资料库下载个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计的实现的程度和方向以与为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉，准备阶段的另一方面是清楚的表述组织的未来，即明确公司的愿景，为组织成员提供组织设计的实现的正面预期。B集团如何把组织的未来清晰的描绘出来，是目前的一个主要工作，而不是简单的“八字”方针。 1、组织设计的前提条件，即3P4S实施原则有三个与人相关的软工作，它们是（ ）。A 领导带头执行 B 有力的执行制度 C 全体员工认可 D 上级领导支持 E 有效得激励机制 2、组织设计实现的三个步骤是（ ）A 准备阶段 B创造愿景 C 评估阶段 D 制定行动计划 E 实施阶段3、 根据科林斯和帕里斯的研究表明，愿景可以由两部分组成，它们是（ ）。A组织的优势 B组织的核心意识形态 C生动的未来前景 D 基准企业 E 核心价值观 4、为了保证组织的整体转变，同是又保证组织正常的向客户提供产品和服务，组织在变革实现的过程中应 （ ） A 制定行动计划 B建立协调机制 C 辨别利益相关者 D 获取资源支持 E 影响利益相关者5、 对组织结果的两类评价方法是（ ）A 效果的权变评价法 B冲突价值评价法 C 目标评价法 D效果的平衡评价法 E 利益相关者评价法6、在对组织结果进行评价时，（ ）包括识别组织的产出目标以与测评组织在何种程度上实现了这些目标。A部过程评价法 B 资源评价法 C 目标评价法 D 冲突价值评价法 E 利益相关者评价法7、 在对组织结果进行评价时， （ ） 是通过组织部的健康状况和效率来衡量组织效果的。A 冲突价值评价法 B 资源评价法 C 目标评价法D 部过程评价法 E 利益相关者评价法8、 组织设计实现的组织阻力有（ ）A 组织惯性 B 资源限制 C组织使命 D 组织间协议 E组织文化9、 在克服组织转变的阻力时，提出用力场分析法来克服阻力的管理学家是（ ）A 维尔顿 B 卢因 C 科林斯 D 帕里斯 E 奎因 10 、你认为下面哪些策略是控制组织设计实现阻力的有效策略（ ）A 教育与沟通 B 参与与投入 C 谈判与奖励 D 操纵与拉拢 E 强制 1、ACD 2ADE 3BC 4B 5 AD 6 C 7 D 8 ABDE 9 B 10ABCDE1 耀君西方管理思想史人民，1987 年版 2 芮明杰管理学：现代的观点人民，1999年版 3 理查德L达夫特组织理论与设计清华大学2003年版 4 彼得圣吉变革之舞2001年版5 托马斯卡明斯，克里斯托弗组织发展与变革清华大学，2003年 6 约翰P科特，丹科恩等变革之心机械工业，2003年版 7 王雪莉影响中国企业组织变革成功因素研究清华大学博士论文，20038 周晖企业组织变革研究基于变革对象的组织变革理论财经大学博士论文，2003年 来自 . 中国最大的资料库下载30 / 30