绩效评价准则培训

卓卓 越越 绩绩 效效 评评 价价 准准 则则 改革开放迎来了质量管理的一个新时代。1978年我国举行了第一个全国质量月活动，1988年开始了全面铺开等同采用ISO 9000族标准工作，1992年国务院发布进一步加强质量管理的决定，同年开展了“质量万里行活动”1993我国首次发布中华人民共和国产品质量法（2000年进行了补充和修订），1996年国务院发布质量振兴纲要，指出质量问题是经济发展中的一个战略问题，质量水平的高低是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映，已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素之一。尽管上述列举的只是重大举措的一部分，但也充分体现了党和国家对质量工作的重视，充分反映了我国经济转型、产业结构调整、产品结构调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量的国家，其竞争力和国力都会不断提升。 前前 言言 进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新的内容。中共十六大提出：走新型工业化道路， 改善经济增长质量和效益。在第十届全国人民代表大会第二次会议上的政府工作报告中提出的第一项任务指出：引导各方面把主要精力放在深化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。 在这种形势下，国家质检总局根据国务院的指示精神，设置国家质量的政府奖，这是我国质量工作的又一重大举措，它将会引导广大企业，以科学的方法，不断追求卓越绩效，提高竞争力，最终提高我国的国力。前前 言言1.1 卓越绩效评价准则的作用和意义 1 响应时代的要求。追求卓越绩效是二十一世纪质量管理的重要特征，一个科技迅猛发展的时代，一个信息化浪潮冲击的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，一个人们不断追求高质量生活的时代，必然是一个不断改进、追求卓越的时代。卓越绩效评价准则的发布正是迎合时代的召唤，引导企业去追求卓越。2 提升国力的需要。随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，国内外市场进一步融合，竞争日益加剧，为了应对新的形势，许多国家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客需求，对这些国家的经济发展起了重要作用。我国质量奖标准的实施也将会提高企业整体效率，改进组织业绩，提高产品质量和服务水平，增强组织的核心竞争力，应对加入WTO的挑战，推动我国的质量振兴，最终将提高国民经济的整体实力。1 1、概、概 论论3 从重视过程的符合性转向注重追求运行过程的卓越性。从企业实施ISO 9000族标准以来，至今已有12万个企业通过认证。但是ISO9000族标准仅是质量管理的基础，通过符合性认证只是表明达到了及格水平。卓越绩效评价准则是给企业一个卓越管理模式，推动企业从质量管理体系过程的符合性跨向追求过程的卓越性。这个转变是将企业推向获取卓越绩效的新机遇。4 企业自我评价的需要。设立国家质量奖的目的不在于评奖，而在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。通过表彰那些质量管理工作卓有成效的企业，树立卓越绩效典范，引领广大企业学习先进的经验和方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。卓越绩效评价准则是企业进行自我评价的最好规范，通过不断评价，进行整改，逐步达到完美境界。 1 1、概、概 论论5 建设企业文化的需要。企业文化是指全体员工的素质和对社会、环境、资源所负责任的程度。绩效是企业文化的结果，卓越绩效需要卓越的企业文化。企业文化是渐进的，卓越是无止境的。管理体系是企业文化的一部分，文化通过体系表现自己的部分内容。体系是保证互动的条件，而体现在员工素质上的文化才是互动有效性的保证。卓越绩效评价准则正是为追求卓越的企业提供一个追求卓越企业文化的模式。6 为卓越管理信息的共享提供一个良好平台。美国总结16年里实施美国波多里奇奖时指出，为提高美国的竞争力，促进美国追求卓越绩效，数以万计的公司、教育机构、卫生保健机构、政府机构等共享信息，这种共享超过了预期的目标，极大地激励了美国经济领域所有行业积极致力于提高他们自身的经营业绩。我国质量奖标准将促进企业相互交流和共享最佳经营管理经验，做到学有榜样，赶有标杆，在学习和追求卓越的过程中共同提高，共同发展。1 1、概、概 论论1 卓越绩效评价准则是对质量管理的创新和发展。该标准体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展趋势，融合了世界最有影响的三大质量奖的基本要求，虽然源自全面质量管理的基本思想和方法，但在价值观、顾客与市场、社会责任、过程管理、以人为本、经营绩效等方面有许多创新，是质量管理发展的新篇章。2 卓越绩效评价准则的发布是我国质量管理工作进一步与国际接轨，进入一个发展新阶段的重要标志。我国质量管理工作经过TQC、ISO 9000阶段，跨入了一个进一步提升国际竞争力的新阶段。标准的发布也将以更高的权威性推动我国质量工作在新阶段更快、更有效地发展。 意意 义义3 卓越绩效评价准则反映了现代质量经营的先进理念和方法。由于质量概念的变化，质量已成为顾客创造价值的核心，通过竞争性质量、战略性质量、实现企业的经营绩效和持续提升的能力。4 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，质量将以追求组织效率的最大化和顾客价值的最大化为目标，引导企业追求卓越的经营质量。5 更加重视以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，组织卓越绩效把顾客满意和忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要求。 意意 义义6 进一步实施可持续发展原则。在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，交为此提供相应的资源保证。7 扩展了社会责任的内容。不仅要求阐述履行公共责任、公民义务及恪守道德规范的作法，而且强调企业如何确保符合诚信准则，并要求提供评价指标和测量方法，即不仅要求量化，更加强调实施的治理。 意意 义义2.1 标准适用范围 标准的适用范围如下：1）适用于追求卓越的各类组织，不论其产品性质、生产规模。2）组织可按该标准要求进行自我评价，提升竞争能力。3）适用于各级质量奖的评价。4）标准规定了领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、经营结果等6方面要求，按6方面要求进行评价。 2 2卓越绩效评价准则简介卓越绩效评价准则简介 理解要点：1）绩效是过程输出的结果。2）卓越绩效是指通过成功的运营和管理而达到的最佳结果。3）“卓越绩效”是组织绩效管理的一种综合的方法，它能够:v 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；v 提高组织的整体有效性和能力；提高组织的整体有效性和能力；v 促进组织的和个人的学习。促进组织的和个人的学习。 卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具。 2.2 2.2 标准使用术语解释标准使用术语解释 3.1 卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 理解要点：1）治理是经济学和管理学的一个概念。2）“治理“是指在组织的监管（stewardship）中所实行的管理和控制系统。它包括组织的所有者/股东、董事会和首席执行官司的责任划分。组织的治理活动如批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排、财务审计、高管新酬的确定、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。确保有效的治理对于取得相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。3）“管理”更多的是对物而言，“治理”更多的是对人而言。 2.2 2.2 标准使用术语解释标准使用术语解释 3.2 治理 governance在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 理解要点：1）在同类活动中用作比较的最佳运作或绩效的过程和结果。2）比较的范围应限定，行业内或行业外乃至全国或国际上。3）过程和结果应有代表性。 2.2 2.2 标准使用术语解释标准使用术语解释 3.3 标杆 benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。 理解要点：1）是指为组织和顾客创造收益的那些过程。2）收益指的是产生的产品、服务或其他利益。3）给股东和相关方带来实际的有益结果。 2.2 2.2 标准使用术语解释标准使用术语解释 3.4 价值创造过程 value creation processes为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 理解要点：1）是指对于组织的创造价值过程、员工和日常运营起支持作用的那些过程。2）这些过程虽然通常不能直接为顾客和组织创造价值，但能为创造价值过程的实施起保证和支持作用。 2.2 2.2 标准使用术语解释标准使用术语解释 3.5 支持过程支持过程 support processes支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。定关键支持过程。 1 1）标准的总体结构如图一所示）标准的总体结构如图一所示 2.3 2.3 标准结构及其逻辑关系标准结构及其逻辑关系过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战略战略4.3 4.3 顾客与顾客与市场市场4.4 4.4 资源资源4.5 4.5 过程管理过程管理4.7 4.7 经营结果经营结果2）逻辑关系的说明 卓越绩效模式目的在于通过卓越的过程创取卓越的结果，即：应按照评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越。 有关过程的条目包括4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、4.6，结果条目为4.7。过程的目的是为了获得结果，结果是通过过程取得的，并为过程的改进和创新提供机会。 “领导”掌握着组织的发展方向，并密切关注着“经营结果”，为组织寻找机会。2）逻辑关系的说明 “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。 “领导作用”三角，强调领导层将重点集中在战略和顾客与市场上的重要性。 “资源、过程和结果”三角，强调组织的职工和主要过程必须完成组织的任务，创造经营结果。 中间的水平粗箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体，表明领导与经营结果之间的核心关系 。理解要点：1）本条款包括组织的领导和社会责任两方面的内容。2）领导是追求卓越绩效的决策因素，是推动组织活动的动力。3）高层领导如何关注顾客和其他相关方的，如何激励员工、使他们不断创新和学习的。4）高层领导如何创建一个充分发挥全体职工的才能、实现卓越绩效的环境。5）高层领导如何完善组织的治理和履行社会责任。 3 3卓越绩效评价准则详解卓越绩效评价准则详解 4.1 领导本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。 4.1.1 组织的领导组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4.1.1.1 高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。b）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。4.1.1.2 组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任；b) 财务方面的责任；c) 内、外部审计的独立性；d) 股东及其他相关方利益的保护。4.1.1.3 组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效：a) 高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。c) 高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。d) 组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。理解要点：理解要点：核心内容见图11高层的领导的作用组织绩效的评审确定和展开价值观长短期发展方向绩效目标，沟通、交流确定定期评审关键的绩效的方法和指标创造授权、主动参与、创新和快速反应的环境评审组织的绩效、能力、评价成就、竞争绩效、长短期目标、应应变能力组织的治理建立并加强管理系统利用绩效评审改进高层领导及组织体系的有效性确定改进的优先顺序、识别创新机会考虑均衡顾客及相关方的利益图11 领导作用框图理解要点：理解要点：1 1）组织的领导职责应体现在三个方面：）组织的领导职责应体现在三个方面： 发挥领导的作用；发挥领导的作用； 完善组织的治理；完善组织的治理； 评价组织的绩效，识别追求卓越的机会。评价组织的绩效，识别追求卓越的机会。2 2）高层领导的作用）高层领导的作用 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面：以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织的和个人的学习；诸如以下方面：以顾客为导向追求卓越；科学发展观；组织的和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任。尊重员工和合作伙伴；关注未来；管理创新；基于事实的决策；社会责任。 确定组织的长、短期发展方向及绩效目标确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策；在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：国家产业政策；社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；市场需求；组织的资源；组织的绩效。织的绩效。 在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面地考虑顾客在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面：均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方及其他相关方的利益；先进性；可行性；可测量性；与组织的长短期发展方向相一致。向相一致。理解要点：理解要点： 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。定货会、产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。 高层领导应当营造如下的经营环境：高层领导应当营造如下的经营环境：授权：授权：授权是指自上而下地赋予员授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制；资源、财务方面的分级授权机制；主动参与：主动参与：自下而上的主动参与强化员工自下而上的主动参与强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；与改进；创新：创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当组织应当建立引导、激励和管理创新的机制快速反应：建立引导、激励和管理创新的机制快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等；意见迅速反馈和处理等；学习：学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛；氛；遵守法律法规和倡导诚信经营：遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。这些基本的社会责任，并影响组织的相关方。理解要点：理解要点：3 3）组织的治理）组织的治理治理指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、治理指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素：组织的治理应当致力于以下关键因素： 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。这里要强调决策必须以事实为基础，坚持科学性、可验证责任等。这里要强调决策必须以事实为基础，坚持科学性、可验证性、民主性，管理职责和权限的明确性、透明性，道德责任的社会性、民主性，管理职责和权限的明确性、透明性，道德责任的社会性、公益性，法律责任的严肃性。性、公益性，法律责任的严肃性。 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值投资回报、资金回收等；增值投资回报、资金回收等； 如何确保内、外部审计的独立性，审计结果用于改进程度；如何确保内、外部审计的独立性，审计结果用于改进程度； 如何建立一个可靠的、负责任的有效管理系统，能够保护股东及如何建立一个可靠的、负责任的有效管理系统，能够保护股东及其他相关方利益，如股权收益、员工权益、供方权益等。其他相关方利益，如股权收益、员工权益、供方权益等。理解要点：3）组织的治理治理指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素： 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。这里要强调决策必须以事实为基础，坚持科学性、可验证性、民主性，管理职责和权限的明确性、透明性，道德责任的社会性、公益性，法律责任的严肃性。 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值投资回报、资金回收等； 如何确保内、外部审计的独立性，审计结果用于改进程度； 如何建立一个可靠的、负责任的有效管理系统，能够保护股东及其他相关方利益，如股权收益、员工权益、供方权益等。4.1.2 社会责任组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.2.1 公共责任组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。4.1.2.2 道德行为如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。4.1.2.3 公益支持组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。 理解要点：理解要点：核心内容见图12图12 社会责任框图 确定环境、资源、安全、公共、卫生的影响及公众因素预测环境、资源、安全公共、卫生等方面公众隐忧确 保 在 运 营活 动 中 遵 守诚 信 准 则 等道德规范确定关键测量方法和目标阐述影响、风险和公众忧虑公益支持组织、高层领导和员工参加和支持公益事业评价并改进系统的有效性道德行为公共责任理解要点：1）本条款包括履行社会责任、恪守道德规范和支持公益活动等内容，一个追求卓越绩效的组织应尽的社会义务和应承担的社会责任。2）根据组织的产品、服务和运营给社会带来的影响、相关风险和预见的隐忧，组织应履行的社会责任： 组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； 组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：实施GB/T 24001标准、GB/T 28001标准、环境标志自我声明、能效标识、产品安全认证等。理解要点：3）在道德行为方面组织应说明如何确保其经营行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。4）组织应说明如何积极地支持公益事业，公益事业领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应说明如何对公益支持进行策划，确定重点支持的公益事业，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。 高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。案例14.1 领导1、高层领导的作用 佳美舒从2002年开始按着卓越绩效评价准则的要求，以追求卓越为最终目标，最大限度的关注相关方利益，以顾客为中心，“绝对不对市场说不”是我们的理念，围绕这个中心实施佳美舒的战略，经营决策和资源配置。 卓越绩效是一个连续经营过程的系统，依据它我们制定关键战略行动计划，识别出落实战略目标的优先顺序，使所有的经营过程都与关键战略密切相关。各个过程不仅注重结果，而且为相关方创造价值。领导对结果进行监督，并通过评价考核实现持续改进。 佳美舒的董事会和高层管理者为公司制造了价值观、长短期发展方向和绩效目标。每年在制定战略目标和行动计划时，我们通过SWOT（优势、劣势、机会、挑战）分析，制定绩效目标，通过领导的监督机制，进行评价考核。通过绩效的评价考核，审评价值观、长短期方向及绩效目标的实施程度。评价考核是针对每个管理人员和员工的承诺的目标进行的，每个人的目标就是部门绩效目标的支撑，按绩效结果给予奖励。通过员工大会、内部网和电子邮件沟通绩效目标实施情况及整理情况，这种沟通方式实际上是集单向、双向，自下而上、自上而下，电子的、面对面的交流为一体，并与改进系统、反馈系统紧密相连。各层的领导始终保持与员工的联系，目标和评价考核动态情况十分透明。同时实施开放沟通、跨级对话，可直接与董事长、总经理对话，高层管理者为公司创造了一种授权环境。通过个人承诺、事后评价、领导监督考核和奖励机制进一步强化了这种环境的作用。 高层领导者为促使员工更有创新精神，对技术晋级、个人承诺、工作奖励、智力投资、专利奖等非常重视，实际上为革新创造了一种有利环境。各部门根据对目标、战略和挑战的动态分析结果，在资源最佳配置、市场运作方面与关键供应商、销售商结成合作伙伴，使组织建立起一种快速反映机制，强化了顾客满意程度和低成本的管理的方式。除了高层领导创造的有利于授权、主动参与、创新和快速反映的环境，还有公司的文化氛围，使每一个员工都能发挥出潜能，为实现战略目标作出奉贤。各部门、生产班组均能利用专业培训课、网上学习、各人承诺发展计划、外部认证等方法促进员工沟通和学习。 2、组织的治理 公司的高层领导者通过严密的组织结构，为公司的有效运营创造了条件，各只能部门和层次及销售网点形成一个能快速反映的有机整体，能促使员工开发出新技术并做到共享，以满意日益发展的市场和业务需求。 公司的管理系统从总经理到每一员工都有明确的职责和权限，规定了必须忠实的实施公司价值观，规定对绩效评价和考核的责任。高层管理者必须负起责任，监督管理的运行，包括考核。 财务管理按文件规定和法律法规的要求进行，在管理系统中对会计人员的规定非常明确，包括财务报表、会计手册、财务人员的资格，并制定了由公司内部审计员、外部审计员（会计师事务所）和有关部门进行审计的政策和程序。为了确保公司内部审计的独立性，规定审计部门具有向上一级最高管理者直接报告审计情况的权利。3、组织绩效的评审 公司高层领导每组织一次绩效评审会，每季度一次经营评审会，每月一次的顾客与经营绩效评审会，每季度一次的卓越绩效评审治理会议、每季度一次的战略评估会，除此以外，还有每周举行的例会，都要进行有关的绩效评审。 4、社会责任和公民义务（1）在产品和服务中，通过测量指标和目标体现了遵守法律法规的要求，规避了与产品和服务有关的风险。首先在生产中创造了一个无污染、安全的生产环境，车间粉尘和照明度的要求均达到国家标准的规定。佳美舒产品保证是无害材料、节能、可回收和保护资源。考虑到社区的要求，我们做到所有排放达标，低噪音生产。为此，我们实施并通过了GB/T 24001和GB/T 28001的认证，对相关方和社会提供了承诺。（2）在最近三年中，佳美舒职工参加义务献血的职工占符合条件的98.8%，参加义务赈灾、捐献钱物的人数占职工总人数的99%，适龄青年报名参军的95%。在为社区服务，为希望小学服务等方面均作出了积极贡献。 评审会时间参加人关键测量指标相关方经营绩效评审会 每季度一次 领导、部门、生产班组、员工 1、 战略目标实施2、 产品和服务质量3、 过程管理4、 市场分析结果5、 竞争对手6、 关键业务的优先顺序7、 标准履行情况8、 针对标杆的学习9、 财务收益、盈亏10、信息分析及处理 顾客、股东、员工、供应商、社区 顾客和经营绩效会议 每月一次 部门员工、有关人员1、 战略目标及行动方案2、 组织应变能力3、 领导的绩效4、 财务盈亏5、 产品和服务质量6、 执行标准情况7、 人力资源8、供方与合作伙伴 顾客、股东、供应商、员工、社区 卓越绩效评审治理会议 每季度一次 经营主管、卓越绩效创造者 1、 卓越绩效评估汇报2、 评估交流3、先进团队介绍 顾客、股东、供应商、员工、社区 战略评估会议 每季度一次 部门员工、战略主管部门 1、 领导对战略作用的发挥2、 战略规划的制定及修订3、战略过程监督的实施 顾客、股东、供应商、员工、社区 卓越绩效评审会 每年一次 高层领导 1、 战略目标的实现2、 发展方向3、 绩效结果4、 社会责任结果5、财务结果 顾客、股东、供应商、员工、社区 案例 24.1 领导1、高层领导的作用（1）最高管理者承诺 阳光集团最高管理者对顾客、员工、社会以及其他相关方的承诺： 1对顾客承诺质量零缺陷、服务零距离，以“顾客永远是中心”为宗旨，对每一位顾客都“服务到永远” 2对员工承诺你能有多大本领，集团就能为你提供多好的条件，提倡以人为本的用人机制 3对社会承诺集团精神：敬业报国，追求卓越，开创出中国的世界名牌为国争光 集团为实现对顾客、员工和社会的承诺进行不断的努力与改进。顾客服务部门不断推出创新的服务模式，以提高服务质量；产品生产部门以“实现用户100%满意”为目标，不断在产品外观、性能等多方面加以改进；推进顾客满意工程，拉近与顾客之间的距离。通过建立一套三工并存、动态转换的竞争机制让有才能的员工脱颖而出。集团的这种文化氛围大大激发了员工的创造性，使企业充满了活力。 （2）管理层工作的科学、有序、有效 集团一直坚持“以人为本”的用人机制，最高管理层也是通过竞争上岗。集团的管理层设置从总裁到分管具体工作的副总裁，再到各部部长，组成了集团高效的领导队伍。阳光集团高层领导组织机构如下： 集团支持部门总裁常务副总裁分管质量工作副总裁分管经营工作副总裁职能中心各部部长 2、组织的治理（1）经营战略、发展规划、方针目标 集团经营战略、发展规划的制订是由集团的董事会制定的。集团规划发展中心分析企业内外部发展环境和市场信息，为董事会的决策提供依据，集团董事会下达战略规划课题，经规划发展中心分析和相关部门论证后由集团董事会批准实施。 集团方针目标论证工作由集团高层领导、各职能中心主任组成论证委员会，按照论证计划对各单位的方针目标进行论证。在年度方针目标论证和年度完成情况总结时，都有最高管理者以及集团中层领导参与。（2）组织机构设置及调整 集团组织机构的设置与调整，如内部机构整合，流程再造，中层管理者的任免工作都有最高管理者亲自参与执行。集团一般每年度都会在分析当年营业收入，总结年度工作，年度考核的基础上对集团的组织和职能进行一次规模改进，以期内部机构不断调整完善，改进的结果由最高管理者批准通过，以集团红头文件的形式下发各个部门。 （3）质量改进活动 集团总裁作为质量和环境体系的管理者代表，组织质量管理体系和环境管理体系的建立和运行改进。集团总裁批准质量保证手册、参与集团管理评审会议等。各部的管理评审会议也必须由各部管理者参加。 集团每周一举行质量早会，由集团总裁亲自主持，各部管理者以及集团质量领导必须参加。所有重大的质量活动都要在每周早会上分析解决。（4）其他活动 为加强与供方的合作交流，阳光集团每年度举行全球经理人年会，对为集团作出突出贡献的供方和经销商予以表彰；为加强与用户的交流合作，最大限度的实现用户满意，集团每年都有一次用户合理化建议表彰活动，以感谢那些为关注阳光发展的忠诚用户；此外，集团还有例行的全球代理商会议等，所有这些活动都由集团最高管理者参与并主持。 3、社会责任 阳光集团的发展得到了社会各界的支持，十多年来坚持回馈社会，报效国家。（1）资助儿童教育事业；（2）公益活动回馈社会；（3）扶贫赈灾献爱心： 集团一直视为党和国家分忧为义不容辞的使命，每当全国出现自然灾害等紧急情况时，集团都踊跃捐款赈灾，奉献爱心。其中1998年抗洪抢险中，集团一次性捐助现金400万元；阳光在全国各地的分部累计捐献物品、药品超过一千万。（4）帮助其他企业走出困难： 集团跨行业、跨地区、跨所有制兼并10家企业，拉动它们走出困境，直接解决1.2万职工就业，设在全国各地的营销服务网点解决就业机会4万多个， 500家配套厂解决就业8万多人。 理解要点：1）本条款包括战略制定和战略布署两部分内容。2）战略的正确性决定着组织的生死存亡和发展，因此必须对战略的依据、战略目标和战略规划的制定、部署和进展进行科学的、客观的评价，不断地进行修正，以期达到卓越结果，提高竞争力。 4.2 战略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。 4.2.1 战略制定组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。a）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。b）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其它资源方面的优势和劣势；资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。c）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。d) 组织应说明如何进行战略调整。理解要点：理解要点：核心内容见图21顾客和和市场的需求、期望及机会竞争环境及竞争能力国内外经济形势的变化可持续发展的要求和相关因素合作伙伴的优势和劣势经济、社会道德、法律、法规、潜在风险制定战略目标，以提高竞争地位、整体绩效，获得更大的成功运营能力、名牌、创新、供应链人力及其他资源的能力内部因素（优势/劣势）自我诊断分析（SWOT分析）外部因素（机会/挑战/风险）战略制定过程战略制定过程战略调整关键的战略目标和对应的时间表图21 战略制定过程框图 理解要点： 1）制定战略，确定战略目标的目的是提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织获得更大的成功。战略制定过程的结果是战略目标，通过战略部署来实现战略目标，通过战略部署的绩效指标预测来调整战略部署和战略目标。2）组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。制定战略时，应当充分考虑以下方面： 组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等； 长短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。 理解要点：3) 组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息： 环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其它资源方面的优势和劣势；资源重新配置、顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。 理解要点： 组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参见4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。4) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。5）组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。4.2.2 战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1 战略规划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 理解要点：理解要点：核心内容见图22根据战略目标制定长、短期行动计划制定资源配置计划（包括人力资源），确保战略规划的实施制定关键绩效测量方法与指标战略规划的制定与部署财务一个关键绩效测量制定35年的绩效预测评价及改进系统图22 战略部署过程框图 理解要点：1）战略部署包括制定和部署战略规划和绩效预测；2）战略规划的制定与部署包括： 将战略目标转化为战略规划的方式； 确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标。3）具体可考虑以下几个方面： 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，应当有可测量的指标； 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门,必要时分解落实到责任人；理解要点： 组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果； 组织应当监测战略规划进展情况,并动态调整。应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与4.6“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。 理解要点：4）绩效预测 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测，并确定组织的长、短期计划期内的预测绩效。 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息，将组织预测绩效与竞争对手的预测绩效、与主要的标杆、与组织的目标及以往绩效相比较。 预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 案例 34.2 战略4.2.1 战略制定 阳光集团创业16年来，营业额保持了80%的平均增长速度，成为世界上增长最快的企业之一。为了保持这种高速、健康、稳定的发展势头，必须通过一系列的创新来打破原有的平衡，将企业的发展水平提高到一个更高的层次上，战略的制订为企业的发展指明重点和方向，从而有的放矢地进行经营和组织结构的调整，培植新增长点，为企业的不断发展提供推动力。 阳光集团的经营战略是由集团的董事会制定的。 规划发展中心是战略的职能部门，负责开展与咨询公司的合作、搜集和分析企业内外部发展环境和市场信息，为董事会的决策提供依据，并根据环境的变化不断调整企业经营战略实施的侧重点和节奏，使董事会决议得到顺畅地贯彻和推行。规划发展中心的职能包括战略规划、项目管理、信息调研、统计调度、内部计算机网络建设、电子商务平台建设等职能。 在战略制订的过程中通过与咨询公司开展灵活多样的合作，充分整合国内外著名战略和管理咨询资源，为企业的战略决策提供强有力的保障。通过合作，使企业掌握和应用全球最新信息动态和战略分析方法，更加客观地评价企业自身核心能力和竞争水平，不断根据内外环境的变化微调企业发展的战略和战术，使企业相关方针和策略密切适应瞬息万变的环境变化，了解经济社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险，可持续发展的相关因素，保持和提高企业的核心能力，通过合作也提高了企业自身战略规划分析和制定能力，使企业战略决策的组织结构和机制不断完善。规划发展中心信息收集分析董事会下达战略规划课题规划发展中心组织项目分析董事会论证批准实施集团相关部门实施战略规划规划发展中心组织绩效预测评审外部咨询机构信息咨询项目集团相关部门配合提供材料外部咨询机构战略咨询项目 1、 略制订依据 1997年8月，国家经贸委将阳光集团确定为首批六家全国技术创新试点企业之一（国经贸技术1997547号关于确定首批全国技术创新试点企业的通知），为企业营造更好的发展环境，鼓励阳光集团与跨国公司竞争，冲击世界名牌目标。此时集团已经成功地切入了IT产品、计算机及通讯产品、生物工程等新领域，培育了一批技术含量高，市场前景广阔的新经济增长点。 在这种背景下，阳光集团、国家经贸委及中信集团中国国际咨询公司就集团下一步的发展战略展开合作咨询项目，研究集团继实施了名牌战略和多元化战略后，今后的发展重点是什么？如何提高自身的核心竞争力在国际市场上与跨国公司展开竞争？集团距离世界名牌有多远？ “阳光集团进入世界名牌战略咨询项目”在国家经贸委的关注和组织下，有集团与中国国际咨询密切合作，双方人员组成了项目小组，项目小组中的阳光方人员主要由规划发展中心工作人员组成。经过近一年时间艰苦细致的工作，项目于1998年底完成。 本战略规划是在充分考察和研究了企业的内外部发展环境和国家、地区及行业的政策法规的基础上进行的。其中最首要的就要细致地进行国内外市场分析和顾客需求，结合国内外经济形势、相关政策法规、行业竞争状况和企业自身发展需求，制定切实可行的发展规划。 a) 外部环境分析 首先，企业的战略规划必须建立在周密的市场需求分析的基础上。为了加强国内外主导产品和新经济增长点的需求及细分时常的调研力度，我们请国际著名的BCG（波士顿咨询公司）参与进来，通过大量的信息渠道收集最新和最翔实的材料，运用BCG精密的数学模型对信息进行整理和分析，特别就对家电产品的国际市场做了缜密的研究和分析，对各细分经济区域的容量需求和投资环境惊醒了定量的研究和分析，为战略的制定奠定了基础。 b) 世界经济一体化的冲击 除针对中国加入WTO对企业发展影响进行评估外，我们还通过国家信息中心、国家计委等主管部门和研究机构对此进行了多角度的分析，针对企业经营活动中的方方面面可能受到的影响进行评估并拟定对策。我们认识到，中国加入WTO对于中国IT制造业来说是严峻的挑战，也是一个发展的机遇，但总体上挑战大于机遇。 c) 面对新经济的挑战 信息技术的迅速发展以及国际互联网的广泛应用为世界经济开来了深刻的变革。对此我们对目前世界蓬勃发展的互联网、无线通讯及企业内部网建设等方面进行前瞻性分析，研究了企业如何通过提高计算机网络在生产经营活动中各环节中的运用提高生产效率，同时制订出大力发展网络化产品的研究开发和制造体系以适应新技术的挑战。 d) 面对IT行业过度竞争的挑战 目前中国IT企业正在进行着过度的无序竞争。表现在二个“低”：低水平的重复和低价格的恶性竞争。中国IT市场的价格战达到了白热化的程度，由于市场体系缺乏规范化管理，导致了无序的市场竞争。因此我们十分注重对行业发展态势及竞争对手信息的收集和分析，我们积极与国家经贸委、中国管理协会、中国软件协会沟通和合作，定期跟踪行业的最新发展动态。 e) 内部环境分析 对于企业自身环境的评估是通过内部访谈的形式进行的。项目组与集团的人力资源中心、文化中心及各部门、发展部领导及工作人员就工作流程、控制点、考核与激励等多角度进行了讨论。访谈分三个阶段进行，由浅入深，对各部门的工作提出优化的方案：第一阶段：了解集团各部门运作的大致情况。第二阶段：对运作中重点问题进行讨论，与国外先进公司的模式相对照，找出其优点。第三阶段：提出改进方案，与相应部门领导交流和研讨。 通过访谈明确了集团在国内企业中的优势具体表现为： 技术优势：阳光建立起以中央研究院为中心的多级产品开发体系，整合内、外部科研资源，在全球建立了8个开发及信息中心，与国内外多所大学及研究机构进行联合开发和合作。 管理优势：阳光积十余年的管理经验，总结出新的管理方法，得到国务院的肯定。在管理领域不断创新，又创出市场新管理模式，引起国际和国内的关注。 财务优势：2000年集团总资产达到268亿元，居行业之首。集团通过股份上市、银行贷款、企业留利等渠道筹集发展资金，最近又开辟了海外、融资的新渠道。 人力资源优势：阳光集团有一套“以人为本”的用人机制，大幅度地挖掘和提高了员工参与管理的积极性。企业现有员工二万余人，其中技术中心达2400人。2、战略调整体系 经营战略是处于不断调整过程中的。规划发展中心每年对企业的战略规划进行再论证，通过与外部咨询机构的合作，对企业的内外部环境不断进行校准和再评估，在总体经营战略下，对分课题进行专题研究，根据外部环境和内部条件的变化对经营战略进行微调。调整的方式同样采用与外部咨询机构合作的方式展开。3、战略思想 经营战略始终体现“服务到永远”的经营理念。在现阶段，通过流程再造、结构网络化、竞争全球化这“三化”的实施，进一步提高企业综合管理机制，最大化的满足顾客和市场的需求和期望，并充分考虑相关方的利益。保持企业创新活力，向国际化的目标迈进。 a) 流程再造 为应对中国入世的变化和新经济时代的到来，我们采取业务流程再造的对策，一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门，每个员工都对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。在满足了消费者个性化的需求后，企业就可获得价值，流入资金，然后再投入市场，获得信息，转化为订单。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。 b) 结构网络化 结构网络化就是使企业变成一个开放的而不是封闭的系统，并以整合各方面资源来达到满足用户需求的目的。传统的企业结构是纵向一体化模式，不利于吸收先进技术。而目前的阳光正在进行横向网络化创新：在供应链中，有市场供应商参与设计；在开发网络中，整合外部信息和科技资源为我所用；通过结构网络化，可以缩短订单执行周期，满足消费者的多样化和个性化需求。 c) 竞争全球化 为拓展市场，满足全球消费者的需求，阳光一直把全球市场作为自己发展的舞台，以全球市场来规划自己的发展战略，在全球市场一体化的趋势下，中国企业要更多的进入国际市场。4.2.2 战略部署1、发展规划 以最大程度满足消费者需求为宗旨，以现有IT产品的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力条人类工作环境和生活水平为目标。一方面拓展国际市场发展空间，一方面使企业形成软件业、制造业和金融业多元化产业格局，创阳光国际名牌，把阳光集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。业务（产品）：未来阳光的业务将集中在三个部分，一是软件业，二是制造业，三是金融业。 规模：继续推行本土化经营和分供方优化战略。阳光已经在江苏、浙江、美国、巴基斯坦等地建立起多个阳光工业园，其中3个为生产基地，两个为提供方优化而建立的阳光国际工业园区。 质量：进一步提高IT产品和服务的质量，改造和完善全员质量控制体系，将质量管理与阳光的