JIT采购在联华超市的应用研究

JIT 采购的核心是消除一切无效劳动和浪费 , 降低企业库存水平 以及因大量库存而带来的资金占用 , 达到提高利润的目的。 准时化 (JIT) 采购发展至今 , 已从最初的减少库存水平的方法 , 发展成为一 种内涵丰富 , 包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。本文梳理了 20世纪70年代以来JIT的发展以及相关理论，通过基 于供应商管理库存VMI的JIT采购策略的实施，阐述了如何根据我国 企业的实际情况采取JIT采购。并且结合实例，本文还简介了联华超 市的概况以及其采购现状，以及如何根据基于VMI的JIT采购策略对其采购系统进行改进，以期能够增强供应链的整体竞争力和全球竞 争能力。关键词：JIT，准时化，VMIABSTRACTThe core of JIT purchasing is eliminating of all invalid labor and waste, reducing inventory levels as well as the fund occupier brought by a large number of stocks to achieve the purpose of increasing profits. Just-intime (JIT) procurement has developed from the initial approach to reduce inventory levels to a management philosophy of rich context, including specific knowledge, principles, techniques and methods.This article has been combing the development of the JIT and the related theory since the 20th century 70s. In the literature review, we set out how to take JIT procurement under the actual situation of chinas enterprises through the JIT strategy based on VMI. And with examples, the paper also outlined the profile of Lianhua Supermarket, as well as its procurement status, and how to improve its procurement system with the VMI-based JIT procurement strategy, with a view to enhance the supply chains overall competitiveness and global competitiveness.KEYWORDS ： JIT, Just in time, VMI正文目录第一章 绪论 1第一节 JIT 在国外的研究现状 1第二节 JIT 在国内的研究现状 2第二章 相关理论及方法 4第一节 JIT 采购的基本理论 4一、JIT 采购的基本原理与要素 4二、JIT 采购模式的主要特点 5三、JIT 采购模式的优势 8四、实施 JIT 的方法看板 . 9五、JIT 采购的内部条件 10第二节 VMI 的基本理论与方法 11一、 VMI 的基本原理与实施原则 11二、 VMI 的实施方法与步骤 12第三节 基于VMI的JIT采购的实施 15一、基于VMI策略对JIT采购进行改进以适应中国企业环境 15二、基于VMI的JIT采购的具体实施 15第三章 联华超市简介 18第一节 公司背景介绍及概况. 18第二节 公司组织架构 . 19第三节 公司企业文化 . 20第四章 联华超市采购现状及存在问题的分析 22第一节 联华超市采购现状 . 22第二节 联华超市采购系统中的问题分析 . 24第五章 联华超市 JIT 采购改进方案探索 25第一节 基于 JIT 的采购模型的建立 . 25一、JIT 采购模型 25二、实例分析 . 28第二节 JIT 采购方案的实施 30第六章 发展与展望 34参考文献 35致 谢 错误！未定义书签。第一章 绪论JIT(Just in time) 采购又被称为准时制采购，是准时制生产系统的重要组 成部分。准时制生产系统是企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并 大大简化采购、生产及销售过程，使原材料从进厂到产成品出厂进入市场能够 紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本，全面提高产品质量、劳 动生产率和综合经济效益的目的的一种先进生产系统。 JIT 采购是 JIT 系统得 以顺利运行的重要内容，是 JIT 系统循环的起点，推行 JIT 采购是实施 JIT 生 产经营的必然要求和前提条件。第一节 JIT 在国外的研究现状JIT 的产生源于 1973 年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自 然资源短缺，这对当时靠进口原材料发展经济的日本冲击很大。生产企业为提 高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流 过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。基于这种情 况，日本丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎最早在汽车生产中最早提倡“非常 准时”的管理方法。之后经过丰田公司副总经理大野耐一反复多次的分阶段试 验，逐步形成了一套完整的管理体系，也就是“丰田生产方式” TPS ( Toyota Production System ), 即后来的 JIT 生产方式。它的基本思想是“彻 底杜绝浪费”；“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。丰田汽车的零组件管理方式叫做及时化，又叫做“看板方式”。即把当前 所需装配的必要量视为一个单位，并在盛装这个单位的箱子上面贴以明信片大 小的传票，传票上记载何时生产、生产多少、运往何处等作业指示。装配工厂 在零组件用尽时，将空箱送往零组件工厂。零组件工厂则根据看板上的指示， 生产并装入指定品种、指定数量的产品，且在指定的时间送到指定的地点。丰 田汽车工厂采用这种作业方式，使库存下降到通常的 1/5 。美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划( IMVP) ” 对全世界 90 多个汽车制造厂的调查和对比分析 , 认为日本丰田汽 车公司的生产方式最适用于现代制造企业的一种生产管理方式。在改变世界 的机器一书中以丰田生产方式为基础提出了精益生产( Lean Production )， 即是对JIT生产的进一步解释。他指出“精益生产综合了大量生产与单件生产方 式的最佳特征。即 : 能降低单件成本、明显改进品质、提供了范围更广的产品 与更有挑战性的工作。我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大 量生产方式与残存的单件生产方式 , 成为21世纪的标准的全球生产体系”。2003年，美国华盛顿州立大学教授 Schonberger 在提出世界级制造理念的基 础上，提出了一个“广义精益”的概念，他认为精益的主要冲击目标从原来的 “消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值” 转变。精益物流的理论在此得到了新的发展。自 20 世纪 80 年代以来，西方经济发达国家十分重视对 JIT 的研究和应 用，并将它用到生产管理、物流管理等方面。有关资料显示， 1987 年，已有 25%的美国企业应用 JIT 技术，到现在，绝大多数美国企业仍在应用 JIT 。因为 JIT 已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为一种内涵丰富，包括特定 指示、原则、技术和方法的管理哲学。第二节 JIT 在国内的研究现状目前己有很多学者对于 JIT 采购在中国的适用性做了大量研究 ,JIT 采购在中 国的局限性体现在诸多方面 , 如法制体系的相对不完善 , 信息技术的应用基础不 坚实, 人员培训及思想观念转变难度大等等 , 这些约束限制在中国企业逐渐成熟 发展之后均可得到解决。而 JIT 采购还要求与供应商的物理距离较近 , 这一制约 对于中国企业来说则不是靠自身发展就能解决的问题。对比起源地日本与中国企业环境 , 日本各节点企业之间在地理位置上相距 较近 , 原材料和零部件在很短的时间内即可运抵需要它的目的地 , 因此可以实 现“ 在需要的时刻 , 按照需要的数量 , 生产需要的合格产品” , 而中国领土广 阔 , 一些产业布局分散 , 产业供应链上各节点企业地理位置相距较远 , 这使供 应链上的上游企业向下游企业及时交货比较困难 , 甚至以付出高昂的成本为代 价。日本丰田汽车约 80%的零部件是由分包协作企业生产供应的 , 但是这些分包 协作企业大都坐落在丰田汽车公司的所在地丰田市。丰田市的市区东西宽 22公里, 南北长24公里, 拥有分属于 144家公司的 160个工厂, 其中86家公司的 104个工厂是生产汽车及汽车零件的。这些工厂以丰田汽车公司总厂为中心一环 一环地分布 , 形成了一个直径 10公里 , 面积80平方公里的丰田工业区。区内公 路纵横交错 , 很便利地将丰田公司的汽车总装配厂与生产汽车零部件的工厂连 接起来。零部件在很短的时间内即可运抵需要它的装配线。丰田公司在这种特 殊的地理条件下形成自己的生产组织体系 , 众多的生产单元又由在一个相对狭 小的地域内的专业化协作环紧密地连接起来 , 这样的生产组织体系使丰田公司 的库存大幅度降低。而在中国 , 一方面 , 大多数企业规模较小 , 定货量有限 , 很难吸引供应商 的聚集 , 所以供应商为了寻求成本优势 , 容易被自然资源、交通条件、地产价 格等其它因素吸引 , 分布较为零散。另一方面 , 较远距离的运输不但使得成本 大幅度增加 , 产品质量下降 , 而且由于第三方物流产业还没有形成规模 , 许多 供应商必须自己承担配送服务 , 使得小批量、高频率的交货要付出昂贵的代价 最终导致“ 零库存”与“ 准时化” 很难实现。随着电子商务的崛起和全球化市场竞争的日趋激烈，企业所急需正视的问 题，不再仅仅是如何更好的生存，而是如何更快的发展。因此，目前有不少学 者以及实业家开始探索先进管理理念在我国企业的应用， JIT 作为一种新颖的 先进管理理念正在得到越来越多的重视并且开始在企业中实施。第二章 相关理论及方法JIT 方式认为，库存是弊病，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协 调、生产操作不良的证明。必须实施 JIT 生产方式，提高生产运作效率。 JIT 理念的起源地在日本，与中国存在着诸多不同的因素。因此，在中国企业实施 JIT 采购时，需要考虑不同的情况采取不同的策略。在此，我们引入供应商管 理库存 VMI（Vender Managed Inventory ）的理念，以使得库存管理以及订货 补货策略更合理，实现供应链上的成本最低，最终实现 JIT 方式的实施。 第一节 JIT 采购的基本理论一、JIT 采购的基本原理与要素JIT 采购方法体现了 JIT 的哲理，主要特点是拉动作业。在零售行业中， 只有存在销售需求的时候，才向供应商进货。在库存记录上采取反冲的方法， 以减少记录库存的事务处理工作量。“准时化”是基于“当有一件产品卖出 时，市场就从系统的终端拉动一个产品，于是形成订货、采购作业”的逻辑， 订货与采购的需要产生于产品的实际需要。JIT 采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理 需要 JIT 采购来保证供应链的整体同步化运作。JIT 采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求，按照需方需求 的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。 不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品种要个个保证质量，不能有任 何废品。JIT 采购的原理所包含的内容可以解释如下：（1）品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种。即用户需要什 么，就送什么，品种规格要完全符合用户需要。（2）数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量。即用户需要多少， 就送多少，不多送，也不少送。（3）时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应。即用户什么时候需 要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。（4）质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。即用户需要什么质 量，就送什么质量，品种质量符合用户需要。（5）地点配置上，保证送货上门的准确性。即用户在什么地点需要，就送 到什么地点。（6）准时制采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送 到需求点上的JIT 采购的目的主要是保证供货保质保量地完成。为了达到这样的目标， JIT 采购包含四个要素，即供应商、采购数量、供货质量和货物运输。（一）供应商 传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲， 选择少量供应商比多个供应商好。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降 低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上也 比较容易保证。在选择过程中，应选择距离较近的供应商，并与供应商保持长期的合作关 系，积极帮助合适的供应商，使他具备价格竞争优势，降低自己的成本。（二）采购数量小批量采购是 JIT 采购的基本特征。 JIT 采购和传统采购模式的主要不同 之处在于， JIT 生产需要减少生产批量，直至实现“一个流”的生产与销售， 因此采购的物资也应采用小批量的办法。但是，小批量采购自然会增加运输次数，进而增加运输成本。对供应商来 说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外这种远距离的情形下，实施 JIT 采购的难度就更大了。解决的办法是，通过混合运输、代理运输等方式，或尽 量使供应商靠近用户。（三）供货质量如果货物的质量达不到要求，就会给 JIT 的生产方式带来很大的影响，因 为供货商是按照采购企业所需要的数量来制造的，在有废品的情况下只有重新 生产，但这会大大延误后面的工序，所以一定要保证质量。企业可以采取的措 施是，帮助供货商满足质量要求，鼓励供货商使用工序控制图而不是批量抽样 检查。（四）货物运输JIT 采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施 JIT 的前提条件。交 货准时取决于供应商的运输条件。在采购管理中，运输问题是一个很重要的问 题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且 可能要先后经过几种不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效地运 输筹划和管理，使运输过程准确无误。二、JIT 采购模式的主要特点在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着 全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞 争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购 将由库存采购向以订单驱动的方式进行，以适应新的市场经济。而这种 JIT 的 订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大地降低库存成本。归结起来，JIT采购与传统采购在采购批量、供应商选择、产品说 明、包装、信息交流等诸多方面都存在着很多不同之处（如表2-1 ）。表2-1 JIT 采购与传统采购的区别项目JIT采购传统采购采购批量小批量，送货频率咼大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检杳工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低成本、卖方安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变 交货时间和质量文书量大，改变交货期和质量的采 购单多产品说明供应商变革、强调性能、宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、无特别说明信息交流快速、可靠一般要求（一）采用较少的供应商，甚至单源供应传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲， 采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方便，且可以使供 应商获得内部规模效益和长期订货，从而使购买原材料和外购件的价格降低， 有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为供应商的一个非 常重要的客户，因而加强了制造商与供应商之间的相互依赖关系，有利于供需 之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易保证。但是，采取单源供应也 有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货。另外，采取单源供应，使企业 不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等。在日本，虽然98%的JIT企业采取单源供应，但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两 个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。从实际工作 中看，许多企业也不是很愿意成为单一供应商。因为一方面供应商是具有独立 性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面是供应 商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施 JIT采购，需要减少库存，但库存成 本原先在用户一边，而现在则将库存转移到供应商。（二）采取小批量策略小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购和传统的采购模式的一个 重要不同之处在于准时生产需要减小批量，甚至实现“一个流生产”。因此， 采购物资也应采用小批量办法。从另一个角度看，由于企业和市场对物资和商 品的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证准 时、按质按量供应所需的原材料和外购件，采购必然是小批量的。但是，小批 量采购必然增加运输次数和运输成本，对供应商来说，这点是很为难的事情， 特别是当某些供应商在远距离的情形下，实施 JIT 采购的难度就很大。通常情况 下，解决这一问题的方法主要有四种：一是供应商在地理位置上靠近制造商， 如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附 近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决 问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达 成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，准时按量送到制造商 的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。（三）对供应商选择的标准发生变化由于 JIT 采购采取单源供应，因而对供应商的合理选择就显得尤为重要。可 以说，能否选择到合格的供应商是 JIT 采购能否成功实施的关键。合格的供应商 应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购质量，保证准 时按量供货。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的 关系是短期合作的关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重 新选择供应商。但在 JIT 采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供 应商的合作能力将影响到企业长期经济利益，因此，对供应商的要求就比较 高。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应 包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价 格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购那样主要依靠价 格标准。在大多数情况下，其它标准较好的供应商，其价格可能也是较低的， 即使不是这样，双方建立起互利互惠的合作关系后，企业可以帮助供应商找出 降低成本的方法，从而使价格降低。更进一步，当双方建立了良好的合作关系 后，很多工作可以简化以至消除，如订货、修改订货、点数统计、品质检验 等，从而减少浪费，降低成本。（四）对交货的准时性要求更加严格JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施JIT的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时，可以 从以下几个方面着手：一是不断改善企业的生产条件，提高生产的连续性和稳 定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为准时化供应 链管理的一部分，供应商同样应采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程 的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理 中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性，因此，就要求 用户企业和供应企业都应着重考虑好这一方面问题，并进行有效的计划和管 理，使运输过程准确无误。（五）对信息交流的需求加强JIT 采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性 和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面 的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进 行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供 应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以实施 JIT 采购，就 要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。信息内容包括生产作业计划、 产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。供应链上的上下游企业可以成 立一个协作团队，以结盟的方式，通过计算机实现数据共享。供应商借助数据 库，除迅速知道下游企业所需的商品情况外，还能及时了解自己产品的销售 量、库存量和价格等，这不仅能使供应商及时制定出符合市场需求的生产和研 发计划，同时也能对下游企业的库存做到连续补货。反过来，下游企业向供应 商反馈市场和销售信息，直接指导供应商调整产品结构，改进产品质量，双方 形成一种双赢的合作联盟。三、JIT采购模式的优势JIT 采购作为物资采购的一种全新的思路，对企业的生产以及经营具有重要 的意义。对于连锁零售企业来说，其先进的管理方式也对企业经营具有独特的 优势。（一）消除不确定性，保证有效供应。 为了适应日趋激烈的市场竞争，零售商及其供应商都必须全力关注消费者 的真正需求，即尽可能准确掌握生产和供应的每种产品，以及所提供的每种服 务是否满足最终消费者的需求。零售商最贴近最终消费者，能够及时掌握顾客 目前购买的是哪些商品，以及通过对顾客购买动机的分析，了解顾客将要购买 什么，从而确定如何充分满足顾客现在和将来对商品及服务的需求与愿望，准 确地构筑起供需链的起点。而 JIT 技术通过看板管理等方式，从供需链的起点开 始向上一级供应商提出各种商品和服务方面的要求，拉动供应，也就是说在 JIT 模式下，供应方的生产计划安排更趋于高精确性和高弹性， 向小批量、多品 种、多批次方向发展，以即时、适时地满足零售商以至最终顾客的需求。正是 由于供应被准确的需求预测所拉动，因此可以有效消除供应与需求中的许多不 确定因素，消除浪费，节约资源，提高效益。（二）降低库存水平，创造成本优势。高库存经常是由供应与需求中时间、数量和质量上的不确定性造成的， JIT 技术在零售行业中的应用，将通过对内部组织机构和物流过程的重构， 以及管 理与作业流程的标准化，供需双方信息的共享和快速反应系统的建立， 连续稳 定地消除这些不确定性， 降低流通各节点上的库存，同时增强库存调节能力， 使总的库存水平下降。 高的库存不仅会导致资金占用和存货管理带来的成本上 升，而且无效库存带来的浪费更大。而 JIT 技术的基本思想却是以顾客真正的需 求拉动供应， 依据需求方要求的品种、数量、时间、地点组织生产和供应，而 且建立起供需双方的快速反应系统， 从而提高生产和供应的及时性和准确性， 降低库存水平，创造竞争的成本优势。（三）构建供需链，创造整体竞争优势。 在传统的供需链中，各合作方分别承担着不同的功能与角色，制造商设计 和制造商品，中间商储存和运输商品，零售商将商品直接销售给顾客。而在 JIT 技术基础上构成的供需链中，最终消费者成为最重要的角色，零售商则成为龙 头和主导，他和批发商、制造商一样有可能去开发设计产品，供需链中各合作 方的功能开始重新调整，通过这些功能的调整和转换，让最适合的承担者承担 相应的工作，使整个供需链的运作更趋于协调和高效。同时，也将长期以来供 需双方的对立统一关系趋于协调，使他们通过进一步合作增加整个供应链提供 给消费者的价值，将市场竞争由单个企业与单个企业之间的竞争扩大到供需链 与供需链之间的竞争。四、实施 JIT 的方法看板在实现 JIT 生产中最重要的管理工具是看板（ Kanban）, 看板是用来控制生 产现场的生产流程安排工具。具体而言，看板就是一张信息卡片，又称为要货 指令。在看板上记录着商品号、商品名称、供应商和需求点（取货地、送货地 等）、生产或要货数量、所用工位器具的型号、该看板的周转张数等，以此作 为取货、运输、生产的凭证和信息指令。由需求方向供货方发出看板，就是向 供货方发出什么时间把什么品种、什么规格、多少数量，从什么地方送到什么 地方等指令。看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品在必须的时候仅按必 需的数量制造出来的一个信息系统。看板系统是准时制生产的核心内容之一。 它可以在一条生产线内实现，也可以在一个公司内实现，因此不仅仅应用在制 造过程，也可应用在生产过程的各个环节。看板的工作过程如图 2-1 所示。图2-1表示一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、部件装配工 序及产品装配工序。每道工序前后设有两个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已 制成的为本工序准备的在制品或零部件，乙箱则存放本工序已加工完成以备下 道工序随时提用的在制品或零部件，实线表示零部件的传送过程，虚线表示看 板的传送过程。当产品装配工序川的工人从川甲箱中取出一个部件后，即从部 件上取下附在上面的传送看板并到前一道工序（即部件装配工序U）的乙箱中 提取一个装配好的部件，将该传送看板附于其上，并将原先附在上面的生产看 板取下交予工序U的人员，工人拿到生产看板即开始生产，此时，他将从U甲 箱中提取零件准备进行部件装配，而将附在零件上的传送看板取下并到前一道 工序（即零件加工工序I）的乙箱中提取一个加工好的零件，附上该传送看 板，放入U甲箱中，同时，将换下的生产看板交予工序I的工人。工序U的工 人完成部件的装配后，要将生产看板附在其上并放入U箱中。看板管理方式是一种“拉动式”的生产，即以销售（面向订单单位）为整 个企业工作的起点，从后一道工序拉动前一道工序，一环一环地“拉动”各个 环节，以市场需要的产品品种、数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产 过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零库存”，最大限度地 提高生产过程的有效性。在看板供应中，每次订货和供应都是对现实消耗的补充。它体现了JIT采购的基本原则。随着计算机通讯技术的发展，传统的纸化看板卡片已大多被电传 和传真、电子邮箱等现代化媒介所替代，使得看板供应更为迅速和准确。五、JIT采购的内部条件（一）制造商和供应商的战略伙伴关系的建立。要实施JIT 采购，制造商和供应商必须建立一种长期的互利合作的新型关系，必须相互信任，相互支持， 这样才能获得更大的效益。（二）基础设施的建设。交通运输和通讯条件是实施 JIT 采购的重要保证， 企业间通用标准的使用对 JIT 采购也至关重要。因而制造商和供应都应注重基础 设施建设，然而这些条件的改善不仅仅取决于制造商和供应商的努力，政府也 必须做出努力来改善交通运输条件、通讯条件，制定企业间的通用标准。（三）供应商的参与。 JIT 采购不只是企业物资采购部门的事，也离不开供 应商的参与。供应商的参与不仅仅体现在准时、按量供应制造商所需的合格的 原材料和外购件上，而且还体现在参与制造商的产品开发设计过程中。制造商 也应帮助供应商提高产品质量和生产率，降低成本。（四）实施 JIT 采购的组织。企业必须建立相应的组织来实施 JIT 采购，这 一组织不仅包括企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、质量部门、财 务部门、生产部门等。企业的高层领导必须从战略高度来考虑 JIT 采购的意义， 并加以重视。实施 JIT 采购的组织必须提出实施方案，组织实施，对实施效果进 行评价，并进行连续不断的改进。（五）信息技术的应用。 JIT 采购是建立在有效信息交换的基础上的，信息 技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因而制造商和供应商都 必须对信息技术，尤其是电子数据交换技术 （EDI） 和因特网的应用进行投资。（六）制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据。综合的稳 定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排其生产，保证准 时、按质、按量交货、否则供应商不得不求助于缓冲库存，这无疑增加了供应 商的成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库来满足制造商的JIT 采购要求，实质上这不是真正的 JIT 采购，只是负担的转移。（七）教育和培训。通过教育和培训使制造商和供应商都认识到实施 JIT 采 购的意义，并使它们掌握JIT采购的技术和标准，以便对JIT采购实施和改进。第二节 VMI 的基本理论与方法一、VMI的基本原理与实施原则国外有学者认为，VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式 ，以双方都 获得最低成本为目标，在一个共同框架协议下把用户库存决策权代理给供应商 , 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策权利，并通过对该框架协议经常性 监督和修正使库存得到持续改进。这一定义将供应链理念引入VMI,体现了供应链集成化思想，是目前比较公认的 VM定义。我国学者马士华借鉴以上定义，将VMI表述为一种以用户和供应商双方都能获得最低成本为目的，遵守一个共同的协议，由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库 存管理得到持续改进的库存管理方法。综上，VMI的概念可概括如下：VMI是指在供应链环境下，由供应链上的制 造商、批发商等上游企业对众多分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统 一管理和控制的一种新型管理方式。其主要思想就是实施供应厂商一体化。在 这种方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游订单发货和补充订货， 而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货 方式，既满足下游要货方需求，同时又使自己的库存管理和补充订货策略更合 理，从而带来供应链上供需双方成本降低，实现 VM下的双赢。VMI的实施原则包括以下几点：（一）合作精神。在实施VM策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供 应商和零售商都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作关系。这与 JIT 理念的实施原则是不谋而合的。（二）使双方成本最小。VM不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而 是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。（三）框架协议。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库 存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并 且体现在框架协议中。（四）持续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VM 的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而 且用户还可以获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明 性和获得更高的用户信任度。二、VMI的实施方法与步骤（一）VMI的实施方法1. 改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 由供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文。最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。2. 对供应商的库存状态透明性是实施供应商管理用户库存的关键。 供应商能随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地、准确地做出补充库存的决策，对本公司的经营供应状态做出相应的调整。为此需要建立一 种能够使供应商和用户的库存信息系统透明连接的方法。VM使用EDI使供应商和客户彼此交换资料。交换的资料包括产品活动、计 划进度及预测、订单确认、订单等。（二）VM补货作业流程VM的作业流程见图2-2，具体过程包括：1. 批发商每日或每周送出正确的商品活动资料给供应商；2. 供应商接收用户传送来的商品活动资料并对此资料与商品的历史资料做 预测；3. 供应商使用统计方法，针对每种商品做出预测；4. 供应商根据市场情报、销售情形适当对上述产生的预测做出调整；5. 供应商按照调整后的预测再修订补货系统预先设定的条件、配送条件、 客户要求的服务等级、安全库存量等，产生出最具效益的订单量；6. 紧接着供应商根据现有的库存量、已订购量产生出最佳的补货计划；7. 供应商根据自动货物装载系统计算得到最佳运输配送；8. 供应商根据以上得到的最佳订购量，在供应商端内部产生用户所需的订 单；9. 供应商产生订单确认资料并传送给用户，通过用户补货。批发商库存存量、订购量供应商管理系统促销订单建议订单供应商订单管理系统商品生产管理系统订单确认图2-2 VMI的作业流程供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。（一）建立顾客情报信息系统要有效地管理销售库存，供应商必须能获得顾客的有关信息。通过建立顾 客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商或分销商进行 的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。（二）建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自 己的产品需求信息和物流通畅。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一 性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问 题。（三）建立供应商与分销商的合作框架协议供应商和分销商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的 有关参数，如再订货点、最低库存水平等，以及库存信息的传递方式，如EDI或因特网。（四）组织机构的变革因为VMI策略改变了供应商的组织模式，因此过去一般由会计经理处理与用 户有关的事情，在引入VM策略后，需要在订货部门产生一个新的职能负责用户 库存的控制，库存补给和服务水平。第三节 基于 VMI 的 JIT 采购的实施一、基于VM策略对JIT采购进行改进以适应中国企业环境为重点解决供应商与节点企业之间物理距离较远的问题，已有众多的学者做了大量研究 , 如提出建立适量的安全库存做缓冲 , 以减少供应商交货不及时 所带来的影响。而安全库存量的大小 , 大多还是建立在预测的基础之上。而即使 有安全库存的设置 , 也不能解决小批量、高频率、长距离运输带来的高成本问 题。多种因素最终导致供应商无法配合节点企业的 JIT生产而准时供货。而基于 VM的库存管理思想则能有效地减少不确定性、降低高运输成本和整体库存。供应商在相距节点企业较为合适的位置建立仓库，为节点企业管理库存，而企业则需向供应商提高足够透明的生产及需求信息 , 便于供应商确定该库存 量的多少。当企业根据自己的生产计划通过完善的信息平台向供应商发出需求 信息 , 供应商便可在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提 供恰当的物品 , 提高客户服务水平。对于节点企业而言 , 则大大缩短了采购时 间，简化采购流程，保证了采购货品的质量，最终实现JIT采购、支持JIT企业的 生产, 消除浪费。二、基于VM的JIT采购的具体实施（一）创建JIT采购班组并进行相关培训JIT采购班组的作用，就是全面处理JIT有关事宜。要制订JIT采购的操作规 程，协调企业内部各有关部门的运作、协调企业与供应商之间的运作。JIT除了企业采购供应部门有关人员之外，还要有本企业以及供应商企业的生产管理人 员、技术人员、搬运人员等共同组成。一般应成立两个班组：一个是专门处理 供应商事务的班组，该班组的任务是培训和指导供应商的 JIT采购操作、衔接供 应商与本企业的操作流程、认定和评估供应商的信誉、能力，与供应商谈判签 订准时化供货合同，向供应商发放免检签证等；另一个班组是专门协调本企业 各个部门的JIT采购操作、制定作业流程、指导和培训操作人员、进行操作检 验、监督和评估。这些班组人员对 JIT 采购的方法应有充分的了解和认识，必要 时要进行培训。（二）制定计划、确保 JIT 采购有计划有步骤的实施 企业要有针对性的制定采购策略，制定出具体的分阶段改进当前传统采购的 措施，包括减少供应商的数量、供应商的评价、向供应商发放签证等内容。在 这个过程中，企业要与供应商一起商定 JIT 采购的目标和有关措施，保持经常性 的信息沟通。（三）精选少数供应商建立伙伴关系供应商的选择是 JIT 采购合作关系运行的基础。目前，供应商对制造企业的 影响越来越大。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异 的环境，制造企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，需要与供 应商建立长期的战略合作伙伴关系，这种战略合作关系使 JIT 采购成为快速及时 的战略采购行为，将原本分散的生产资源、人力资源和管理资源快速有效地集 成，全面整合供应商资源，改变了原来供应商多而分散，水平参差不齐的局 面，为企业的及时生产提供可靠的供应物流。（四）进行试点工作 企业可以先从某种产品、某条生产线或是某些特定原材料的试点开始，进行 JIT 采购的试点工作。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特 别是生产部门的支持。通过试点总结经验，为正式的 JIT 采购实施打下基础。（五）做好供应商的培训，确定共同目标JIT采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要 供应商的配合，只有供应商也对JIT采购的策略和运作方法有了相应的认识和理 解，才能获得供应商的支持和配合，因此，需要对供应商进行教育和培训。通 过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调做好采购的准时化 工作。（六）给供应商颁发产品免检证书在实施JIT采购策略时，核发免检证书是非常关键的一步。颁发免检证书的 前提是供应商的产品 100的合格。为此，核发免检证书时，要求供应商提供最 新的、正确的、完整的产品质量文件，包括设计蓝图、规格、检验程序以及其 它必要的关键内容。经长期检验达到目标后，所有采购的物资就可以从卸货点 直接运至生产线使用。（七）实现配合节拍进度的交货方式 向供应商采购的原材料和外购件，其目标是要实现这样的交货方式：当生产线正好需要某种物资时，该物资就到货并运至生产线，生产线拉动它所需的 物资，并在制造产品时使用该物资。（八）继续改进，扩大成果JIT采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教 训，从降低运输成本，提供交货的准确性，提高产品质量、降低供应库存等各 个方面进行改进，不断提高JIT采购的运作绩效。第三章 联华超市简介联华超市创建于 1991年 5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公 司。经过 18 年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型 综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在 上海、北京、江苏、浙江等 20 个省市和自治区的 100 多个城市建立了强大的连 锁经营网络。联华超市浙江地区的前身是于 1997年成立的家友超市， 2002年 7 月加入联华系统，更名为杭州联华华商集团有限公司，另称浙江联华。浙江联 华的简介如下。第一节 公司背景介绍及概况杭州联华华商集团有限公司是一家由联华超市股份有限公司控股，杭州商 业资产经营公司和宁波联合集团股份有限公司参股的有限责任公司。公司注册 资本金 1.205 亿元，有员工 1 万余人。公司主要从事零售业的经营，经营商品包括百货、食品、生鲜三大类， 34 个大类， 10 万余种商品。经营业态包括大卖场、综合超市、标准超市及便利店 等。超市根据业态及经营规模，分别冠以“世纪联华”、“联华”、 “快客便 利”等名称。目前，公司共有门店 350 余家，遍布浙江省内 10 个地区，其中杭 州地区有门店 103 家，其中大卖场 10家、综超 25家、标超 68 家，公司在杭州 各城区既有能较好满足消费者一站式需求的大卖场、综合超市， 又有遍布大街 小巷和居民社区的标超和便利店。公司以大中型综合超市为业态定位，“以顾客第一，唯一的第一”的经营 理念，不断推出适合不同消费群体的商品和服务，逐步树立了 “丰富优质的商 品、平实可信的价格”的企业形象，已为浙江省内广大消费者认可和喜爱。公 司超市琳琅满目的商品和各种特色服务，能较好满足消费者的一般需求。消费 者的支持和喜爱使企业得到了快速发展。从 2000 年开始到现在，公司已连续五 年成为浙江省内经营规模最大的连锁超市公司。2005年杭州联华华商集团有限公司全年发展网点 23 家，实现销售 45.3 亿 元，利税总额达 2.77 亿元，巩固了省内连锁超市的领先地位。在社会各界的关心和支持下，公司几年来经济效益和社会效益不断提高， 获得了一系列荣誉：2000年被浙江省委、浙江省人民政府命名为省级文明单位。2003 年所属超市被杭州市人民政府授予 2003 年 2005 年的“市级农业 龙头企业”荣誉称号。2003 年经中国人民银行下属评估机构杭州企业信用评级委员会评定，成为2002年度AAA级企业。2003年继续保持该级别信用等级。2004 年被杭州市地方税务局评定为 2003 年地方税费贡献大户百强第 20 名。2005 年被杭州市人民政府授予突出贡献商贸服务企业荣誉称号；公司董事 长蔡兰英被授予商贸服务企业优秀经营者荣誉称号。第二节 公司组织架构联华超市的组织架构（如图 3-1 ）采购直线 - 职能制的形式。各级行政领导人实行逐级负责，门店经理执行总经理的命令，实行门店经理负责制。处长接受门店经理的领导，同样实行处长负责制。 采用这种组织架构即保证了直线上 的统一指挥效果，又发挥了各职能机构和人员的专家作用， 因而能够更好地发 挥组织机构效能。 同时， 各职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工 作，直线指挥人员就可以集中精力从事公司经营的组织指挥，搞好经营决策。人力资源部市场部审计部财务部商品管理部营运部信息部大卖场综合超市标准超市图3.1联华超市组织架构第三节公司企业文化联华企业文化的核心理念可以体现为：（一）经营理念1. 顾客第一、唯一的第一；2. 顾客是联华发展的基石；3. 顾客的需求是我们永远的追求；4. 为顾客服务是联华发展的动力；5. 尽一切努力满足顾客的需求，以顾客的满意为优先（二）核心价值观公司的核心价值观体现为：联华人，联华人的团结、务实、好学、使命 感，努力为顾客为他人着想。（三）企业精神艰苦创业、敬业奉献、创新求实、勇争第一。（四）公司的经营目标1 为消费者提供物有所值的商品和称心满意的服务；2 为每一位员工提供实现其个人价值的机会；3 为股东提供利益最大化的机会；4 创造最大的经济效益和社会效益。（五）服务宗旨1 为民、便民、利民；2 以高尚的商德，优良的商品取信于民，让顾客乘兴而来；3 要以公道的价格，热情的服务取悦于民，让顾客满意而归；4 有利于顾客、有益于顾客的事情，多想、多做，做实、做好。（六）公司经营文化的核心1 高质量的服务；2 在市场竞争中取胜，第一靠质量，第二靠质量，第三还靠质量。（七）经营方针1 我尽力，您方便，联华就在您身边；2 满足目标顾客的各种需求，追求顾客购物价值的最大化；3 通过共同努力，使每一位来联华超市购物的顾客放心、安心。4 让每一位到联华超市购物的顾客称心如意，着力营造联华超市“温暖如 家，温馨到家”的氛围第四章 联华超市采购现状及存在问题的分析第一节 联华超市采购现状联华超市作为国内连锁零售超市的翘楚，拥有庞大的门店规模和供应链系 统。其能够保持高速的销售额增长率以及扩张速度，核心技术主要是包括采购 技术、物流技术、信息技术在内的一套先进的管理技术。就采购技术而言，联 华超市采取全国商品采购建网的战略，在全国各地采购特色商品，建立起一张 全国采购的庞大网络。联华超市商品采购流程如图 4-1 所示。联华超市根据自身的门店规模采用集中采购的采购方式，即在总部设立专 门的商品管理机构和专职采购人员统一负责各门店的商品采购工作，包括统一 规划同供应商的接洽、议价、商品的录入、商品的淘汰以及POP促销等，各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各门店 只有建议权，根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。采取集中采购的 方式，有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以充分享有采购商品数 量折扣的优惠价格，进而大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与 制度，能够有效控制采购的总成本。另外，实行集中采购也有利于规范超市的 采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到个门店，对采购 行为很难实施有效的约束，而集中采购制度则有利于从整体上规范采购行为， 为超市营造良好的交易秩序和条件。为了配合快速的采购物流，联华超市结合国际先进实施经验，建立了利用 现有建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统WM(S Warehouse Managementsystem)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，在具体操作中实现半自动 化、以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流 水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过 程无线化，并在此基础上建立“自动补货系统”，即在超市和供应商以及配送 中心之间，利用电子数据交换 EDI 技术建立实时的库存信息共享机制，当商场 的商品库存低于最低库存量时，立即自动向供应商或配送中心发出订货补货信 息。通过快速的消费者需求响应、信息的实时传递和实时处理，改变传统的工 作模式，通过连续性的补货的方法，保证超市货架的不断货，使原有的信息管 理系统的大量数据得到应用。门店（A）商品管理部（B）公司领导（C）仓库（D）表单（E）正式入库图4-1联华超市采购流程123456789101112131415第二节 联华超市采购系统中的问题分析目前，超市的采购系统虽然已得到了长足的发展，但是依然存在一定的问 题有待改善。其主要问题可概括如下：（一）采购的目标仍旧是为了补充库存，因此存放于仓库以及配送中心的 大量库存占用了大量的资金，不利于资金的有效利用。且发出订单的原因也仅 仅是出于对市场需求的预测。当市场需求发生变化时，往往会造成库存的大量 积压，特别是对于生鲜产品，保质、保鲜期都相当短，当造成产品