膳食营养补充剂公司绩效与薪酬管理制度

泓域/膳食营养补充剂公司绩效与薪酬管理制度膳食营养补充剂公司绩效与薪酬管理制度xx投资管理公司目录第一章 绩效与薪酬管理制度4一、 技能薪酬制度体系的设计流程4二、 技能薪酬制度体系的概念及特点5三、 薪酬制度设计的依据6四、 薪酬制度的含义及其设计目标9五、 绩效反馈面谈的内容及策略12六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题14七、 绩效评价结果的具体应用18八、 绩效评价结果的应用原则21九、 薪酬调查的内容23十、 薪酬调查的实施过程25十一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择37十二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义41十三、 法律法规因素44十四、 其他因素47第二章 项目背景分析49一、 产业环境分析49二、 必要性分析50第三章 项目基本情况52一、 项目承办单位52二、 项目实施的可行性53三、 项目建设选址54四、 建筑物建设规模55五、 项目总投资及资金构成55六、 资金筹措方案55七、 项目预期经济效益规划目标55八、 项目建设进度规划56第四章 法人治理结构58一、 股东权利及义务58二、 董事60三、 高级管理人员65四、 监事67第五章 组织机构及人力资源配置70一、 人力资源配置70二、 员工技能培训70第六章 发展规划分析72一、 公司发展规划72二、 保障措施78第七章 项目风险分析80一、 项目风险分析80二、 项目风险对策82第一章 绩效与薪酬管理制度一、 技能薪酬制度体系的设计流程技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承担，团队成员一般由外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元是技能分析的最小分析单位；技能模块（也叫知识模块）是指从事某项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类则是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技能模块进行等级评定。技能定价是指按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下5个方面的因素：一是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；二是工作的相关度，即技能对完成组织认为非常重要的那些工作任务的贡献程度；三是基本的能力水平，即学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各种技能的深度和广度；五是监督责任，即该技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运行，在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训体系等一系列活动的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工已有的技能，使员工做到人尽其才、人事相宜。二、 技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识，它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认识。技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点。（1）以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与职位薪酬制度体系相反。（2）薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水平。员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认可的技能和能力，就能取得相应的报酬。换句话说，员工想要提高薪酬水平，他（她）就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应薪酬增长的技能或能力证明。（3）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高，灵活性也越强。事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员工做出贡献的必要条件，而不是充分条件。如果知识、技能和能力不能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。三、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。四、 薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。五、 绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要包括4个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩盖工作业绩。（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈使之澄清对工作成果的看法。六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。七、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。八、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。九、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要控制成本还是激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所有基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。（4）薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。（6）企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。十、 薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。（一）调查准备阶段（1）确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么，要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。（2）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分析该项调查需要什么样的技术和公关技巧，企业有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需要的计算机软件是否具备，各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备，可利用外部专业咨询机构为企业进行调查。在实践中，许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的，选择第三方进行薪酬调查主要是出于三个方面的原因：一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业的合作和参与；二是薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人力和时间，因此，借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式：三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情，因为最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。（3）选择准备调查的职位及其层次调查准备阶段的第三步是选择准备调查的职位及其层次。首先确定需要调查的职位类别，即确定到底需要调查哪些职位，是某些类型的职位还是所有类型的职位，需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析，看哪些职位是典型职位或关键职位。其次，需要进行恰当的职位配比，准确的职位配比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前，我国许多企业的职位体系比较混乱，同样的职位名称，在不同组织里其工作内容和工作职责有可能相差很大。比如同样是行政部门的经理，在有的组织主要是从事后勤、保安等工作，而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工作。为了确保准319确的职位配比，在确定被调查职位之后，最好对被调查的职位族进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而清楚地描述，职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。这样做有助于将企业的职位层级与调查对象的职位层级进行很好的配比。另外，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，可先用一两句话描述某一职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该职位最为重要的一些职能。对职位的描述应当注意不要过分关注发起调查企业的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。除此之外，为了提高薪酬调查的精确性，调查者还可以为调查问卷附上一张与调查职位相关的简要的组织结构图，以帮助被调查者做好典型职位或基准职位与本企业职位之间的匹配。（4）界定调查范围，明确调查的目标企业及其数量薪酬调查的初衷是为了了解与企业在同一人力资源市场上争夺人力资源的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要界定薪酬调查所要面向的人力资源市场的范围。从人力资源市场的覆盖范围而言，人力资源市场可以分为地方性、地区性、全国性和国际性人力资源市场。一般来说，对于低层级职位或无专长的普通工种岗位，如文员、半技术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可；而对于所需的高新技术人才、高级管理人才等，由于其学历高、流动性大、竞争范围广，则需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。其次，企业需要明确作为调查对象的目标企业及其数量。在明确调查范围的基础上，要进一步分析哪些企业是从特定的人力资源市场上招聘员工，哪些企业具有足够的所需调查的特定职位等，由此可从既定的市场中确定调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的竞争者。比如有些企业可能是管理、行政类职位的主要竞争者，而另一些企业可能是技术、信息领域的竞争者等。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。调查的目标企业数量在很大程度上取决于职位的类型，当然也受到时间和预算方面的限制。通常情况下，参与调查的企业数量越多，所获得的信息越多，作回归分析或者对数据进行分类分析的效果就会更好。对于所涉及的特定人力资源市场而言，一般有1020个具有代表性的企业就能够提供足够可靠的薪酬调查数据。（5）选择所要收集的薪酬信息内容同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样，获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能比较低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调查的内容不能仅仅包括基本薪酬部分，一般薪酬调查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，股票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监督类职位，则询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配的预算资金等）也是非常重要的，因为这些信息有助于判断该职位在企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比如在房地产行业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的病床位数等。（二）调查实施阶段1、设计薪酬调查问卷调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教育程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要包括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵盖以上有关内容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式发放给员工，因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完成之后，还需要做一次内部测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍，以便发现需要改进的问题，进一步完善调查问卷。2、实施调查由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解企业全部人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采取合作调查的方式将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽量采取直接上门发送的方式，确实不便直接上门的可采取特快专递、传真或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质量方面也存在很大问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则问卷调查的效果会更好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比较容易对不同企业间的相应职位进行比较，调查者也能够就一些特殊问题直接征求被调查者的看法。电话调查的目的主要在于获取有关薪酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的薪酬管理人员时，他们有可能就部分职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了调查结果的可靠性，因此，正在受到越来越多企业的青睐。（三）调查结果分析阶段1、核查数据在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象。如果某一职位的基本薪酬数据远远超出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性，看某一职位所承担的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。对于某一职位所承担的职责比基准职位更少的情况，要及时给接受调查的企业打电话询问和核对数据。如果经过核实，职位匹配性的问题确实存在，就要根据实际职位与基准职位之间的匹配程度，调整薪酬调查数据。2、分析数据在数据核查完成之后，就需要对调查数据进行系统分析。薪酬数据的分析方法一般包括：频度分析、集中趋势分析、离散分析以及回归分析等。（1）频度分析。频度分析也称为频次分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的企业的数目。这是一种最简单、最直观的分析方法，一般会使用直方图来显示结果（2）集中趋势分析。集中趋势分析具体可细化为简单平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法。简单平均数（非加权平均数），这种方法不考虑在不同企业中从事某种职位的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相同的权重。在操作层面上，简单平均数通常是将与特定职位相对应的所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。在使用这种方法时，极端值有可能会影响其结果的准确性，因此，有些企业会首先用频度分析将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单平均数分析方法是最好的。加权平均数。这种方法给不同企业的薪酬数据赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。换言之，企业从事某种职位工作的人员越多，则该企业的薪酬数据对于该职位最终平均薪酬数据的影响也就越大。在这种情况下，规模不同的企业支付的薪酬状况会对最终的调查结果产生不同影响。在调查结果基本上能代表行业总体状况的情况下，加权平均数的分析结果是最好的，因为这时经过加权的平均数比较接近人力资源市场的真实状况。中值。这种分析方法是将收集到的某职位薪酬数据进行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。这样分析的最大好处是可以排除掉极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影响。不过，这种数据分析方法也是比较粗略地，只能显示当前市场平均薪酬水平的大概情况。（3）离散分析。离散分析方法有三种：标准差分析、百分位分析和四分位分析。标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距大小，但在薪酬调查中却很少被使用。百分位和四分位是薪酬调查分析中最常用的衡量离散程度的分析方法。标准差分析。标准差分析是指一组数值自平均值分散开来的程度。运用标准差进行薪酬数据分析可以衡量每个薪酬数值与平均数之间的差别，即观察值比平均值大多少或小多少。通过标准差分析可以看出某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时可以发现某一个人的薪酬水平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是将某职位所有薪酬调查数据按从低到高的顺序排列，并用百分位来表示特定企业薪酬水平在全部薪酬调查数据中的相对位置。对于薪酬水平处于某一百分位的企业来说，该百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业薪酬水平的。（4）回归分析。回归分析是测试两个或多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值（如销售额）来预测另外一个变量的值（如销售经理的薪酬）。我们可以利用一些数据统计软件如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找到影响薪酬水平，薪酬差距或者薪酬结构的因素，并预测其发展趋势。3、撰写薪酬调查结果分析报告薪酬调查结果分析报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业，对这些企业的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区企业薪酬与福利现状的全貌。专项分析报告则根据企业需要从参加薪酬调查的企业中选择一定数量具有可比性的企业，经过数据分析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。这两种报告对于企业制定薪酬策略都具有重要的参考价值。规范的薪酬调查结果分析报告一般包括以下两个方面的内容：一是基本资料概述，主要涉及所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策等；二是职位薪酬水平，主要包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪酬范围（即薪酬最高和最低值）、以平均数或百分位数来体现的薪酬数额等。在采纳或利用薪酬调查结果分析报告时，应当注意把握以下几个方面：计算薪酬总额标准。企业确定薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情。在确定薪酬总额标准时，企业可以参照薪酬调查结果分析报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本薪酬水平、职位薪酬信息等，并与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合进行综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最终确定出一个合理的薪酬总额标准。制定薪酬政策的依据。企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬结构、福利和保险政策。薪酬调查结果分析报告可以清楚地显示目前本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。企业应根据自己的管理模式、行业特点以及企业的发展需要，确立最适合自己企业的薪酬政策体系。调查资料与企业情况的四配性。企业利用薪酬调查结果分析报告制定职位薪酬方案时，要同时参考薪酬报告提供的各职位的平均薪酬水平和所附的职位说明书，还要结合本企业职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度。十一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。十二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平（salarylevel）是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水