工作岗位分享制在岗位轮换中的应用

工作岗位分享制在岗位轮换中的应用摘要:工作岗位分享制是工作分享制的一种重要形式。本文从企业管理角度探讨工作岗位分享制的应用，为解决岗位轮换中遇到的问题，推动岗位轮换顺利实施提供借鉴。关 键 词:工作岗位分享制 岗位轮换实施岗位轮换也称工作轮换或职位轮换，是指在保证组织工作正常开展的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间轮换，以改进人力资源管理的活动，达到考查员工的适应性、开发员工多种能力、进行在职训练和培养管理者的目的。岗位轮换作为人力资源开发的一种重要形式，具有重要意义。从员工角度来看，它有助于消除工作专业化带来的职业倦怠，活跃员工的思想和创新能力，提高员工工作满意度；有助于员工能力的开发和培养，增强员工的人力资本；有助于员工确立自身的职业生涯规划。从企业角度来看，它可以增强员工间、部门间的沟通协调，建立和谐的企业人际关系；可以使企业更加全面的掌握员工的各种质量信息和岗位的工作信息，提高人岗匹配程度；可以有效培养管理者，可以一定程度上缓解员工的晋升压力。岗位轮换的意义重大，但其在具体实践过程中，还存在一些问题，主要包括岗位轮换设计本身的问题和岗位轮换实施的问题。从岗位轮换设计本身的问题来看，主要包括岗位轮换的成本问题，如轮岗员工的学习成本、失误成本；轮岗员工因不熟悉新岗位工作而产生的绩效下降问题；实施计划和过程不周全的问题；潜在的人岗不匹配问题；轮岗周期难以把握的问题，以及绩效考核易于被简化或忽略等。从岗位实施的问题来看，岗位轮换的实施存在着自上至下的阻力，高层管理者因在短期内看不到经济效益而导致支持动力不足，中层管理者因出于本位主义不愿放走部门骨干而产生抵触，基层管理者和员工因担心专业优势的丧失而保持被动心态。一、工作岗位分享制及其作用西方学者为缓解劳动力绝对过剩带来的失业问题，提出了工作分享理论。德雷兹将工作分享定义为：“为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配”；汉弗莱斯界定为：“为了维持或提高就业水平，通过重新调整付薪工作时间安排的方法”；欧洲工会组织解释为：“工作分享就是为了这些所有希望工作的人提高就业机会，根据对目前工作需求短缺的观测与分析，采取在特定的经济系统中重新分配工作总量的方法提高就业水平”。工作分享主要解决剩余劳动力的就业问题，具体包括工作岗位分享制、时间购买计划、缩短法定工作时间、过渡性退休和弹性工作制等形式。其中，工作岗位分享制是工作分享制的主要形式，是发达国家应用较多的一种工作分享制的形式。它是指两个以上的员工承担同一个全日制工作岗位或同一个法定标准工作时间内的工作责任，在工作分享中两个以上的员工对同一个工作负有责任。在这种情形下，工作任务不予分割，当别的分享者离开时，剩下的分享者可以承担工作任务，并且工作分享者之间可以交换分担所有的工作任务和岗位职责。分享者可以用各种方式分割他们的工作时间，加拿大学者唐亚伯拉姆在其著作时间购买者提出了六种工作岗位分享制的形式，包括平均工作分享方式、关键工作分享方式、选择工作分享方式、每日交搭工作分享方式、每周交搭工作分享方式和共存工作分享方式。其中，关键工作分享方式即其中一方形成工作分享的关键，通常表现为其工作量为全周的大部分。尽管工作岗位分享制主要用于解决失业问题，但其工作分享、责任共担的理念在岗位轮换中的作用也是显而易见的。在岗位轮换实施中引入工作岗位分享制，不仅可以相对比较容易地应对工作的风险，在一定程度上避免了可能会出现弱化对原先专业技术的掌握或影响对长期积累的传统经验的保持和继承，而且能够推动员工间、部门间的交流合作，为企业团队的构建奠定基础。其具体作用表现在以下几方面：1.减少岗位轮换的实施阻力。在工作岗位分享制下的岗位轮换中，轮岗员工互相承担彼此的工作，很大程度上避免工作绩效的下降，打消高层管理者的疑虑，减少中层干部不愿放走骨干员工的阻力，维持并发挥基层管理者和员工的专业优势，消除他们的担忧。2.降低岗位轮换的成本，维持甚至提高工作绩效。每个轮岗员工在新岗位都要经历一个由适应到熟悉，再到独立进行工作的过程，并且不同的员工适应期也不同。在引入工作岗位分享制的岗位轮换中，轮岗员工共享轮岗的岗位工作，可以较快了解其他新岗位的工作，明确工作岗位的重点和难点，减少工作失误的几率，缩短企业的培训时间和成本，使员工较快掌握相应的技能，缩短轮岗员工的适应期，最终减少学习成本。同时，轮岗员工既可以充分发挥自己的专长辅导其他员工，又可以较快地学习并掌握新知识、新技能；也可能以不同的视角对新岗位的工作进行创新，最终维持升值提高工作的效率和效果。3.轮岗周期灵活，避免工作混乱局面的出现。轮岗周期的确定是岗位轮换的一个难题，因为每个人的学习曲线不同，很难找出适合所有轮岗员工的周期，而且轮岗的周期过长或过短都会带来一定的负面效应，影响岗位轮换实施的效率和效果。工作岗位分享制的引入，可以使轮岗周期变得灵活，因为轮岗员工在负责新工作的时候，也共享原有工作的信息，并适时提供意见和建议，这很大程度上模糊了轮换周期的概念，也就是使轮换周期更加灵活，同时也减少了工作失误带来的混乱局面。4.沟通顺畅，有助于培养员工之间的团队合作。轮岗工作由两个或两个以上的人负责，一方面，轮岗员工可以参与更多的岗位工作，掌握多种技能，能够较为公正客观地看待不同岗位的价值，减少部门间、员工间的隔阂，顺畅了企业内部沟通；通过工作信息的共享和工作的分担，轮岗员工可以增进彼此间的了解和交往，为企业工作团队的建立奠定基础，推动企业弹性组织结构的建立。总之，岗位轮换既能促进员工开发（包括员工激励和员工学习），又可以增强企业的综合竞争力，是企业人力资源开发不可或缺的手段，但在具体实施中还存在一些问题，而工作岗位分享制的引入，可以很好地克服岗位轮换设计本身的问题和岗位轮换实施中的问题，实现岗位轮换的新突破，达成岗位轮换实施的良好目的。二、实施模式与步骤工作岗位分享制的主要理念是：一项工作由两个以上的员工分享，并对该项工作负责。关键工作分享方式的理念是其进一步的延伸，即一项工作有两个或两个以上负责人，其中一个主要负责完成工作，其他人负责协助工作。岗位轮换新模式就是将工作岗位分享制，特别是关键工作分享方式的理念运用于岗位轮换，即每个轮岗岗位设置主要负责人和其他负责人，主要负责人进行工作，其他负责人共享与该工作有关的所有信息，以便让自己随时可以上岗代理。（一）岗位轮换新模式假设一个企业实施岗位轮换，其中涉及m个岗位、n个员工，其中m、n不一定相等，因为同一岗位可能有多人。但为方便理解，将m、n都设为3，即有3个岗位A1、A2、A3和3个员工B1、B2、B3。在岗位轮换之前，如图1所示：员工A1负责岗位B1，员工A2负责岗位B2，员工A3负责岗位B3。在传统的岗位轮换中，如图2所示：员工A1轮换到岗位B2，员工A2轮换到岗位B3，员工A3轮换到岗位B1，三个员工都被轮换至新岗位，各自对新岗位负责，没有进行工作分享。而在岗位轮换新模式中，如图3所示：三个员工轮换至新岗位后，设定三个岗位负责人的主次地位，即员工A1是岗位B2的主要负责人，是岗位B1的次要负责人，是岗位B3的第三负责人；同理，A2是岗位B3的主要负责人，是岗位B2的次要负责人，是岗位B1的第三负责人；员工A3是岗位B1的主要负责人，是岗位B3的次要负责人，是岗位B2的第三负责人。其中，主要负责人负责执行岗位工作并做出相关决策，次要负责人和第三负责人共享工作的所有信息，同时次要负责人在轮岗初期协助主要负责人开展工作。（二）实施的步骤岗位轮换新模式包括五个实施步骤（如下页图4）：整体规划、提前沟通、人员匹配、轮岗方案的实施和控制、轮岗方案的评估和反馈，具体内容如下：1.整体规划。缺少一个详尽的方案规划是岗位轮换实施失败的一个普遍原因。因此无论是以往的岗位轮换还是本文所提的岗位轮换新模式都需要制定一个完整的计划方案，主要包括岗位轮换实施的目的，岗位轮换涉及的岗位和人员，岗位轮换实施的周期，岗位轮换实施的绩效考评以及岗位轮换实施的评估和反馈等。2.提前沟通。岗位轮换的目的是达到企业与员工的双赢，既能为企业创造价值和贡献，又能有效培养和激励员工。因此在岗位轮换实施之前，需要做好充分的沟通，主要包括四个方面：第一，比较充分地了解轮岗员工对轮岗的态度、意见或建议；第二，了解轮岗员工的职业生涯发展规划；第三，详细阐述岗位轮换的计划方案，如轮岗的目的、轮岗的安排以及轮岗的考核等；第四，重点阐述工作岗位分享制的引入，了解员工的合作意愿。只有将员工的职业生涯发展规划同企业的目标联系在一起，才能达到岗位轮换双赢的目的。3.人员匹配。人员匹配主要是对轮换岗位主要负责人和次要负责人的确定。在人员匹配过程中，根据轮岗计划确定的轮换岗位和员工，本着以自愿组合为主，企业调配为辅的原则，进行员工组合，即首先由轮岗员工确立自己的合作对象，如果员工没有做出选择，企业将进行调配，这样可以提高轮岗员工的满意度，提升轮岗成功的概率。4.轮岗方案的实施和控制。再好的制度和方案，如果不能得到有效实施和执行，就等于没有制度和方案，因此轮岗方案必须得到贯彻执行。同时，必须对岗位轮换的过程保持一定的控制，及时终止不适宜轮换的岗位和人员，避免岗位轮换实施不当带来的结果。5.轮岗方案的评估和反馈。每次轮岗结束，都要对实施的情况进行评估和反馈，吸取经验，改正不足，为下一轮的岗位轮换奠定良好的基础。三、实施难点及制度保障（一）应用难点工作岗位分享制下的岗位轮换实施，需要注意以下几个方面：1.工作失误的问题。岗位责任制明确界定了每个员工的权责，工作的失误和问题由对应的员工一一负责，工作考核清晰明了。但很显然，工作岗位分享引发了一个普遍的问题“当问题或失误发生时应该由谁负责”。因为主要负责人和其他负责人共同分担一项工作，平常就共享了工作的信息，所以不存在“负责人不在，工作不清楚”的情况，即他们工作共享、责任共担，但要区分责任的轻重。此外，如果有什么问题发生，员工必须负起相关的责任，当问题或失误应对解决后，必须追究问题发生的原因，这样做不是为了追究责任人，而是为了防止问题的再度发生。2.绩效和薪酬问题。绩效和薪酬涉及员工的切身利益，科学合理的绩效考核，可以正确反映出员工的知识、能力和贡献，增强员工的公平感，提高员工满意度，薪酬制度的完善可以及时满足员工的需求，激发员工的工作积极性。在工作岗位分享下，可以考虑引进团队绩效考核，工作的奖惩由工作共享者按一定比例共同承担。3.领导的认可和支持。任何一项政策制度，如果得不到领导的认可和支持，都难以实施，或者说难以实现其既定的效果。工作岗位分享制的引入不同于以往的岗位轮换，其有效性还有待检验，领导者可能心存疑虑，因此在大规模实施之前，可以进行小规模的试验。在实施初期，可以先选择部分岗位或部门进行小规模试验，比如在企业的营销、科研、财务、人力等部门分别选择几个岗位进行实施，待工作岗位分享制执行顺畅后，再在企业内大范围推广。这种做法可以将管理风险降到最低。4.慎重选择工作分享的岗位和人员。并不是任何工作都适合工作岗位分享，如高层次的岗位，它具有专属性，往往需要具备很强的领导能力、管理能力和人际交往能力；岗位间的相关度越低，越不适宜实施，否则会付出高昂的成本。同时，在轮岗过程中，工作分享伙伴的选择很重要，关系好、默契度高、工作知识和技能互补的员工会提高轮岗的效果。此外，需要控制工作共享人数，一项工作一般2至3人共享，否则增加管理实施的复杂程度和难度。（二）制度保障为了更好地发挥工作岗位分享制理念在岗位轮换实施中的作用，组织需要建立一系列相关的制度措施，主要包括企业文化制度、企业的绩效薪酬制度、员工筛选制度和信息共享制度。1.企业文化制度。企业文化是企业在长期生产经营过程中所形成的群体价值观、经营方式、行为意识等的总和，能够影响员工的思想和行为。工作岗位分享客观上要求分享员工相互信任、相互包容，提倡员工间的协作。为了更好地实施这一制度，企业需要努力营造一种信任、包容和合作的企业文化。2.企业的绩效制度。企业需要改进岗位轮换的考核方式，可以设置这样一种团队的绩效制度：在岗位轮换中，将共享工作的员工视为一个团队，业绩考核分为团队考核（占总业绩的70%以上）和个人考核（占总业绩的30%以下），其中团队考核主要依据共享工作的成果，个人考核主要依据个人在工作中的表现，这样做主要是强调工作分享中合作的重要性。最后根据绩效考核结果按一定比例进行奖惩，比如工作A和B由甲和乙两人共享，甲是工作A的主要负责人，乙是工作B的主要负责人，那么对于工作A，甲可以享受70%的奖励，承担70%的惩罚，同样对于工作B，乙可以享受70%的奖励，承担70%的惩罚。这种做法对于工作分享者都是公平的，因为大家共享一些工作，且角色互换，能够相互牵制，不存在谁主导谁的问题。3.员工筛选机制。对于工作分享者的选择要本着以自愿为主、公司调配为辅的原则，结合岗位的相关度，员工间知识、技能和关系的匹配度进行筛选。依据轮换岗位的范围和相关度确定适合轮岗的员工，根据企业人才库进行初步筛选和组合，在征得员工的认可后确认最终的工作分享者组合。4.信息共享机制。主要负责人进行工作，次要负责人和其他负责人共享该工作的信息，因此需要建立一个工作信息共享的机制。这项机制主要包括晨间邮件、晚间邮件和会议沟通：晨间邮件是每项工作的主要负责人向其他负责人报告一天的预定工作安排；晚间邮件则是报告实际的工作情况，与晨间邮件相比需追加三项数据：估计时间与实际花费时间的差距、思考做得好和做得不好的部分、隔天的预定事项；会议沟通主要是对共享工作中遇到的非常规问题进行协商解决。通过信息共享机制，工作分享者会互相详细地报告工作进度，互相提醒彼此工作的遗漏或疏忽，确保工作的有效进行和工作绩效的提高。在工作岗位分享制的理念下，工作的负责人不止一个，需要员工互相详细地报告工作进度，互相提醒彼此工作的遗漏或疏忽，激励员工平常比较认真地确认、注意其他员工的工作状况，这样可以推动岗位轮换的有效实施。此外，企业中存在这样一种情形：当员工工作忙不过来时就请其他人帮忙。通常来讲，员工对把自己的工作委托给他人处理会产生抗拒心理，在不得不寻求他人帮助的情况下，倾向于把容易做的工作分出去。但被委托者看不到工作的全貌，不知道被委托工作的意义，内心也会产生一种“这不是自己分内事”的抗拒心理，这些导致工作进行不顺利的情况经常发生。而工作岗位分享制的引入可以有效解决上述问题，并且能够培养员工以更高的角度看待工作，推动团队组织的建立。壳牌（中国）有限公司与中国人民大学劳动人事学院战略合作启动仪式暨年度论坛成功举办2012年11月17日，壳牌（中国）有限公司与中国人民大学劳动人事学院战略合作启动仪式暨年度论坛在中国人民大学隆重举行，来自壳牌等知名企业的人力资源高管和人民大学的专家学者汇聚一堂，围绕着“跨国公司的未来人力资源管理战略趋势”这一主题，进行了切磋互动与跨界交流。与会嘉宾通过主题演讲、对话讨论、现场问答等方式，就宏观层面中国劳动力市场面临的新挑战，中观层面跨国公司的人力资源战略，以及微观层面中国员工在跨国公司中的影响力与职业发展问题，从管理实践与学术研究的双重视角进行了精彩解读，为经济全球化背景下的跨国企业人力资源管理变革贡献智慧。作为全球能源企业的巨头，壳牌公司在全球几个核心国家均与一流人力资源院校建立了战略合作关系，通过前瞻性的研究和学术交流，为打造壳牌未来的人力资源优势奠定基础。成立于1983年的中国人民大学劳动人事学院，是伴随着我国改革开放不断深入和劳动力市场不断完善而发展起来的一所高水平的专业教学研究机构。此次壳牌（中国）有限公司与中国人民大学劳动人事学院就学术研究、案例开发与教学、人力资源前景研讨与实践分享、人才培养和培训、实习与就业等等方面的合作达成了共识。双方都认为本次合作是外资企业与中国人力资源管理的一流教学研究机构进行的一次里程碑式的尝试，并实现资源互补，共同成长。参考文献：1张军.岗位轮换-企业与员工的双赢之策J.中国培训,2011,第4期:.2张军 王佳佳.如何成功实施岗位轮换J.中国人力资源开发,2010年,第8期:.3陈园.国外工作分享制理念在我国企业绩效管理中的运用J.企业经济,2010年,第3期:.4肖鸣政.当前管理人员岗位轮换的问题与改进J.中国行政管理,2009年5月:.5陈维政 李贵卿 吴继红.工作分享对促进工作-生活平衡的作用研究J.中国工业经济,2007,(6):7-12.6马冲.以岗位协同优化组织协作J.中国人力资源开发,2007年,第2期:.7马勇.岗位轮换的分类与成功实施J.中国人力资源开发,2006,4:85-86.8Eriksson,T.Ortega,J. The adoption of job rotation Testing the theories J. Industrial & Labor Relations Review 2006 : 653-666.9杨国福.岗位轮换一企业内部员工合理的横向流动J.中国人力资源开发,2005年,第1期:.10Human Resources Development ( Canada) Evaluationof the Work Sharing Progr am , February 2004 www. G.11David Sherwyn Michael C. Sturman. Job Sharing: A Potential Tool for Hotel Managers, Comell Hotel andRestaurant Admimstration J. Quarterly Ithaca, 2002, (10).（作者单位：暨南大学）