百货行业调研分析报告

百货行业调研分析报告和进入XX百货的下一步工作思路、计划主题词：目标深远，标准运作，稳步发展。调研分析对象：XX百货相关竞争对手商超。调研分析方式：公司相关管理人员情况介绍 + 实地了解 + 网络行业动态后结合个人以往经验的分析。提纲：一、 我初步了解的百货行业相关情况和个人认为通程需做的适应和调整；二、 个人相关分析和关键点；三、进入XX百货的下一步思路、工作计划。正文内容：一、 我初步了解的百货行业相关情况和个人认为通程需做的适应和调整（一）百货业商业格局和大致特点1、长沙目前商业格局目前，长沙已基本形成了火车站、袁家岭、五一广场、东塘、伍家岭、溁湾镇等六大商业中心。通过几年兼并重组，大力发展集团化、规模化经营，形成了以友阿、通程等集团为主体的本地大型商贸流通企业。同时，长沙市也是外资、外省商业零售业最早进入、数量最多的内陆城市之一。自1998年以来，平和堂、麦德龙、家乐福、沃尔玛、百盛、好又多、易初莲花等国际商业零售业巨头和美美、新世界、百联东方、王府井等国内知名零售企业相继进入长沙，进一步加速了长沙商贸流通业的发展和升级。2、据了解，竞争日益激烈的百货业正呈现如下特点：A、中高档品牌供应链正在逐步完善百货零售市场的中档品牌的经营已经基本完善，部分高档品牌也进入了长沙市场，整体市场还处在培育上升的过程中。B、服务和购物环境有待提高长沙还没有真正高档定位的购物中心，百货业竞争程度相对没有江浙一带以及成都、重庆等地激烈，除了平和堂、王府井外，各家百货公司在布局、定位、服务等环节上还比较落后，诸如广场形象、商场环境、设备维护、商品陈列、全方位服务等细节管理方面还不是很注意，总体的经营水平还可以更好的提高。C、竞争尚不充分长沙商业还处于初级阶段，相互比拼价格战的现象比较严重，造成长沙市场还不够规范，随着更多的外来竞争者加入市场，相信整体的市场格局将会进一步被打破。（二）个人分析百货业的发展变化和趋势1、近年来百货业的发展变化和趋势 （1）业态的变化：传统大型综合百货商店经过近10年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000以上的向购物中心方向发展，30000以上的向SHOPPINGMALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。（2）经营方式的变化：上个世纪80、90年代开始，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，转嫁经营成本，实施利润最大化而采取的阶段性战术。国外百货店经营的商品大多实行买断经营，按专业化、类别化、特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。近阶段，国内品牌百货商店再次开始调整经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店（店中店，如ITAT、LEVISSSTORE）。（3）市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货店的空间更趋“窄小”。新世纪以来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，大众时尚商品与奢侈品，两级的出现使市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化、特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。购物中心和SHOPPINGMALL的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，百货店自身只是也作为主力店进入购物中心，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。（4）规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等，其单店销售能力一般达到1亿元/年/万，这也成为业内衡量一个百货店经营水平的标准。这些企业有一个显著的特征，就是不但重视发展规模，而且更重视稳定商圈内的长期顾客的忠诚度和特色服务，着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升，至使管理内涵更加复杂化、精细化。（5）市场竞争和环境的变化：加入WTO后，外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域。专业百货店不仅要经营商品，更要经营商誉，经营商圈，经营顾客，经营购物环境，经营不断更新的消费者需求，信息技术也已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力。 2、“特色化、主题化、品牌化”将是百货店竞争的显著特点 百货商店的特点是单品数量多，挑选性和时尚性强；品类趋向高档，附加值高，而非价格最高；产品生命周期短，季节性强；库存周转速度慢，存货削价幅度大；综合毛利率高。与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和便利不够,即货币成本、时间成本和体力成本较高。按西方概念，传统意义上的百货商店一般认为面积平均在7000左右，商品至少包括流行服饰，化妆品，家居用品和其他更宽泛的品类，一般不同的商品部分布在不同的楼层。这种零售业态始于19世纪中叶，现已遍布全球。不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际，因为有时一些商店很像百货店（例如，马狮Marks&Spencer从一开始就很像百货商店），但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态。另一方面，一些百货店租赁扩建物业后更像是购物中心。这个定义应该考虑许多当地的因素，包括购物习惯、经济发展、传统，还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素。但有一点，百货店的基本特征就是“经营商品”。百货店是一种业态店。与超市、专业店业态竞争的关键，是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散等等功能，使它往往成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。老百姓离不开百货店，这是事实。但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态，正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换。做精做细，品牌化、类别化管理。百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移，品牌商品向专卖店的转移。今天，我们看到百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。长沙传统大型综合百货店必须面临革命，必须被顾客和供应商重新选择。百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPINGMALL中，走主题店、特色店的道路。及时、便捷地满足特殊类别顾客的需求，在商品组合上形成系列化（品类、规格、花色）和品牌规模（品牌知名度、品牌忠诚度），建立起足够的时尚性和挑选性（新、特、名商品，一般应占到商品比重的70%以上），这是百货业的一个重要发展方向。不再局限于简单专柜招租，而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段，创造更好的软硬件条件。提高购买价值，降低购买成本，实现让度价值的最大化，是百货店竞争的制胜关键。如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入，需要百货店全面实施顾客终端服务策略，把传统专柜管理做到单品化、信息化，实施完全的MD特化和精细化的品类组合，这要依靠百货企业的内部管理硬功夫。随着中国经济和城镇化的更大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPINGMALL中而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。总之，因其规模的限制，传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，今后百货店将不再经营包罗万象的商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。 3、“连锁化、产业化、集约化”将是百货店改造的主要内容 目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点是，这些巨头几乎都是做连锁的。百货店的经营定位有强烈的本地化特色，但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承，只是服务手段更加精细化而已。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别，要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，即品牌商品资源的属地化和全球化。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是加大强调区域化个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外很多百货店都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌，这已成为西尔斯百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些经验都值得XX百货经营者借鉴。合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源，同时也决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以博取通路上的消费者的品牌消费响应，这是单店经营不可比拟的优势。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商的分销成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货，开始被全球货源通路所替代。连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然首先要求门店实现单品管理(库存、价格)和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算、账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。国外先进百货企业通过整和供应链降低配送成本，服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohls百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40%以上的cross-docking,减少了配送中心的成本。基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。不管我们愿不愿意，信息技术带来了极大的供应链变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化，百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，同时与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。 4、“品牌化、信用化、知识化”将是百货店发展的主要内容 提起国际零售品牌企业，都知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色，这也就是品牌的力量。在国际零售品牌企业没有进军中国之前，它就已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新，同样不能忽视品牌战略。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把百货企业建设为全员学习进步的知识联盟，创造价值和梦想的文化传播基地。有了造就知识联盟的意识，才能真正懂得品牌经营的内涵。围绕品牌战略，百货店必须成为先进文化的传播之地。今后百货店的消费特点，必定是以家庭成员为单位，既能满足时尚与奢侈品的采购，同时又能满足其文化、审美和精神生活需求的满足。有专家说，百货店是一个国家经济的晴雨表，也是其主流商业文化必然追逐的消费者聚集场所。毋庸置言的是，文化营销将是百货店的重要课题，一个百货店的文化特质就是品牌特质，这将决定其生存和发展的命运。围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的品牌供应商联盟和定牌商品体系，为顾客和市场定制商品，保护品牌的顾客忠实度。现代的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。成功的品牌战略是将垄断品牌建立在自己的商业信用和顾客信用上，而高效的中央资金结算清算管理，成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，这是成为供应商信任的品牌企业的必备条件，也是毋庸置言的市场规律。业态创新和经营方式创新，是百货业永远的生命力。百货业正兼收并蓄着各种业态的优点和长处，并加以创新与应用，从而形成自己的经营特色和竞争优势。（三）在前两点的基础上，个人进一步分析XX百货应做的适应和调整主要是指通程控股各百货店为适应市场环境和消费需求变化而在内部经营策略上的调整。随着大卖场和便利店的出现，以及休闲、娱乐和餐饮消费比重的上升，XX百货公司内部在经营方针上必需做出较大调整才能生存。 1、 错位经营 百货店不再仅仅以服务百姓为市场战略，对顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。如长沙的友谊名店、美美、百联东方等都拥有自己稳定的客户群。相互之间能很好的错位经营。以五一路为例，商业中心区有百联东方、新世界、王府井、平和堂等多家百货店。我以一个购物者身份进行体验，平和堂由于把守交通枢纽优势，商品对年龄层的包容性较强，更大众一些；而美美引领商圈最高端，LV等世界一线品牌多集中于此。百联东方定位于精英白领。值得借鉴的是在笔者留意的北京、上海等城市同一区域同一品牌百货并非是一家店，往往是相邻几栋大楼，或与其他品牌百货店相隔穿插其间，但并没有因此影响自身发展。不仅各家相互错位，同一品牌百货不同店也能很好错位。如时装百货是上海时尚代表，其中一店与二店相隔3个路口100多米，两店商品定位明显有年龄层次上的差距。一店的服装更适合十几岁到二十出头的消费者，二店商品更合二十岁以上人群。还有PARCO一店全部是女装，2店则全部是家居用品，两店相差1个路口。一个交叉口多家百货店，竞争激烈程度是可想而知，但错位经营使大家生存的都很好。 2、进一步向现代百货转型 进一步开始向现代百货转型，内部业态向复合型发展。例如地下以生鲜食品超市为主。店内设置各种独立的业态小店，家具店、家电连锁店、食品专卖店、娱乐中心、酒吧、快餐店、健身房，或画廊、计算机培训、甚至有电影馆、美容减肥等。另外增加男、女装等百货优势商品比重等。这些百货还有一些特点是多能开到十层以上，而最高层多为餐饮，如在百货最高两层几乎全部是餐饮。每层还多设休息处，非常人性化。使人们在百货店购物变成一种精神上的享受。 3、服务引导消费 我们的通程不仅是硬环境使人得到购物的享受，而在服务等方面的软环境更无可挑剔。微笑将是通程店员唯一的表情。优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。消费者多掏腰包变成了一件非常乐意的事。 4、多区域扩张 通程的多区域战略仍需进一步多区域扩张，如北边就是空白，可考虑合纵连横芙蓉中路的维多利亚、星河两馆一厅、湘江世纪城、伍家岭地铁生活广场等，新建XX百货和通程生鲜超市和附近的通程电器一体构建长沙北边和其他相关区域的通程帝国。二、个人相关分析和关键点综合第一部分的调研结果，从个人工作实践中出发，参考其他行业的成功经验，结合公司的现状，提出如下粗浅见解： 首先，公司要进一步加强销售和服务统一认识。公司应不间断进行大力的宣传和教育，统一员工思想，上下一心，向着更深远的目标坚定前进。关键点：要让全体员工真正认识到销售和服务工作的重要性。 其次，定战略。关键点：认真做好市场调查，分析行业特点，根据品牌影响力、待开拓市场难易程度、市场的饱和度等确定拓展难易系数，从而制定出面向全国拓展总体目标计划。第三，建队伍。一支能征善战的团队是完成公司战略目标的最根本保证。关键点：A、确定拓展业务管理组织架构，务必招聘选拔经验丰富的具有全局观念的管理人员，专职专人，对公司拓展业务进行统一管理； B、要留意擅长商务谈判和后续服务人员的特性，区别安排工作。 C、还要对相关的业务人员加强专业的业务培训。 第四，建规章、定制度。进一步完善公司的政策、制度、工作流程、服务标准是成功的基础，并在工作中根据实际情况变化作适时的调整。 关键点：完善的公司制度包含公司管理手册、市场管理标准手册、业务拓展激励方案、业务拓展管理办法、组织架构流程图和说明、工作流程图和说明、员工岗位职责说明、员工职业规划等。 第五，建立适合自身特点的市场推广营销模式。形式也应有所不同，同时要充分考虑企业品牌的影响力和地方差异性对营销模式的影响。 关键点：在拓展业务开展前期可考虑以关系营销为主要工作方法，待取得实效后再铺以其它手法来操作。 第六，在业务拓展中需注意有关的法律法规问题。关键点：公司要组织专人研究条例中的有关条款，以规避风险。 第七，加大跨领域战略合作伙伴的合作关系。第八，“通程”文化和“投资”理念的衍生“通程”的文化需要更大范围、更多途径、更多方法的向全社会推广，包括：目标公众定位、企业文化精髓提炼、广告主题词浓缩、广告宣传活动组合、促销活动组合、广告效果分析、VI形象更新、办公区域设计更新等。 “投资”理念的衍生主要是扩大主营产品的网上商城交易“投资”理念宣传和公司的其他投资的升值。 关键点：“通程”（文化深入人心 ）+ “投资”（双重价值深华）=公司的精神文明和物质文明双丰收。三、进入XX百货的下一步思路、工作计划综上所述，如有幸能进入XX百货，本人的思路和下一步工作计划如下：1、 2009年7月-9月31日调研分析和下一步工作、思路计划；了解、学习公司企业文化、工作流程等；和老板、同事以诚相待交朋友；进一步了解行业动态；拜访相关业内外合作伙伴和准合作伙伴。提出公司营销现状分析及两以上可参考方案选择；可控制费用相关建议。2、 2009年10-11月加大全员销售、服务理念；（增强公司的向心力）进一步完善公司企业文化，相关管理制度、流程、标准、员工职责和职业规划，门店人员形象管理深度规划等；（加强管理和员工的归属感）完善市场管理标准、分析顾客购买行为、顾客满意度重要性与加深调查管理方法，逐步建立卓越的客户服务体系。（更加完善现有运营管理制度）调研芙蓉中路的维多利亚、星河两馆一厅、湘江世纪城、伍家岭地铁生活广场等处，分析开店可行性。3、2009年11- 12月进一步建立公司业务拓展团队；制定业务拓展制度、激励措施。（全面开展公司业务拓展工作。）4、 2009年12月进一步扩大公司的战略合作伙伴范围和建立相关联合，扩大公司的社会影响力和销售力度。5、 2010年1-12月在公司内功和外功加强的基础上，2010年开始考虑区域外自营、参股、特许连锁不同方式的战略拓展。以上的调研分析报告和下一步工作思路、计划仅仅是本人不成熟的粗浅看法，敬请公司领导和同事们指正。2009年7月22日