生产运作管理(复习)

第一章生产运作就是一切社会组织将其输入(各种资源要素)转化、增值为输出(有形产品或无形劳务)的过程。生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。【名】生产运作管理内容一是生产运作系统的设计管理：包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址与布置、服务交付系统设计和工作设计等。二是生产运作系统运行过程的管理：主要涉及生产计划、组织与控制等方面。三是生产运作系统维护改进的管理：主要包括设施的改进、操作加工方式的改进、生产方式的改进、产品质量的改进等。生产运作管理的目标就是要使输出（产品或服务）在交货期、质量、成本、柔性和服务等几个方面都取得最优效果。T Q C S E F （时间，质量，成本，服务，环境，柔性）生产运作类型的划分：按照一定的标准对生产运作活动进行分类，从而把握不同生产运作类型的特点和规律，这是进行生产运作管理实践与研究的基本前提。【简答，名词解释，多选】首先，可以从管理的角度，将生产运作分成两大类：制造性生产和服务性运作制造性生产就是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。制造性生产类型的划分如下(1)连续性生产与离散性生产(按照工艺过程的特点)(2)备货型生产(MTS)与订货型生产(MTO)(根据用户对产品的需求特性)(3)大量生产、成批生产与单件生产(根据产品或服务的专业化程度) （1）连续性生产又称流程式生产，是指在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。其中有一种可称为“加工装配式生产”。（2）备货型生产MTS是指通过市场预测,按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。【名】订货型生产MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产【名】备货型生产的特点【多选】l 产品标准化程度高l 生产效率高l 能够及时满足顾客共性化需求，用户订货提前期短l 有利于企业编制计划并按计划组织生产活动l 但库存水平高，有时也会出现产品短缺l 且难以满足顾客个性化的需求订货型生产的特点【多选】v 产品标准化程度低，专用性强v 生产效率低v 用户订货提前期长v 但对顾客个性化需求的满足程度高v 但库存水平低v 不必经过分销渠道销售v MTO和MTS 的主要区别项目MTSMTO驱动生产的方式预测驱动订单驱动产 品标准产品按用户要求生产，无标准产品，大量的变型产品与新产品生产过程均衡不稳定风 险成品积压风险交货期长的风险适应市场供不应求的稳定市场供过于求的变化市场对产品的需求具有共性，可以预测个性化，难以预测价 格事先确定，较低订货时确定，较高交 货 期有成品库存随时供货，短订货时决定，长设 备多采用专用高效设备多采用通用设备人 员专业化人员需多种操作技能人员（3）大量生产：产品品种单一，产量大，生产重复程度高。工作地固定完成一两道工序。【多选】单件生产：与大量生产相对立，是另一个极端。品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。每个工作地负担40个工序以上成批生产：介于大量生产与单件生产之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，定期轮番生产，生产有一定的重复性。每个工作地固定完成240个工序由于大量大批生产具有上述优势，它可给企业带来很多好处： 从设计到出产的整个生产周期短，因此加快资金周转。大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度； 用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；人力、物力消耗少，成本低； 产品质量高而稳定。单件小批生产类型的特征（劣势）设计方面：设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。工艺方面：编制工艺的周期长、工作量大。由于生产的重复程度低， 材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。生产组织方面：只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。生产管理方面：只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。单件生产 成批生产 大量生产的特征比较生产类型单件生产成批生产大量生产产品品种多、不稳较多、较稳定少、稳定产量单件或少量较多大工作地专业化程度基本不重复定期轮番重复生产机械设备万能设备部分专用设备多数专用设备工艺装备通用部分专用设备专用设备劳动分工粗一定分工分工细工人技术水平多面手专业操作较多专业操作效率低中高生产周期长中短成本高中低适应性强较差差更换品种易一般难服务性运作又称作非制造性生产。它的基本特征是提供劳务，而不制造有形产品。但是，不制造有形产品不等于不提供有形产品也并不等于绝对不制造有形产品。5.服务性运作的分类(1)纯劳务运作与一般劳务运作(是否提供有形产品)(2)顾客参与的服务运作与顾客不参与的服务运作(3)大量资本密集服务、大量劳动密集、专业资本密集服务与专业劳动密集服务；生产运作类型的划分特 性制造性生产服务性运作输出品的形态产品/服务的储藏 生产/运作设施规模生产/运作场地数生产资源的密集度生产和消费的关系与顾客的接触频度受顾客的影响度顾客要求反应时间质量/效率的测量 有形的产品可库存大规模少资本密集分开进行少低长容易无形的服务无法储藏小规模多劳动密集同时进行多高短难与制造性生产相比，服务性运作有以下几个重要特点：1.服务型运作的生产效率难以测量。因为服务型生产的输出是无形的2.服务型运作的质量标准难以建立，服务质量难以评价3.与顾客接触是服务型运作的一个重要内容，有时顾客就是运作系统的一个组成部分，从而使得生产（服务）过程难以控制，并且这种参与往往导致低效率。4.制造性生产可以通过增加或减少库存来处理由于需求变化引起的波动，但服务型运作，特别是纯劳务不能通过库存来调节。（参前面的表）第二章生产运作策略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。生产运作策略主要包括三个方面的内容：P58-64【多】1生产运作的总体策略2产品或服务的选择、设计与开发策略3生产运作系统的设计策略企业战略的三个层次： 公司战略 事业战略 职能战略 生产运作的总体策略通常有五种：P59【简答】1.自制或购买：自制或购买有不同的层次；一般不可能全部自主2.低成本和大批量：适用标准化、需求量大的产品或服务；高投资的专用设备3.多品种和小批量：适用个性化的产品或服务，但效率难提高。4.高质量5.混合策略：多品种、低成本、高质量；大量定制生产 产品或服务的选择策略：很关键，须考虑以下因素。v 产品市场需求的不确定性（多晶硅，电动车）v 外部需求与内部能力之间的关系v 原材料、外购件的供应（制造大飞机）v 企业内部各部门工作目标上的差别波特五力分析：潜在竞争者 购买者力量 供应商力量 替代品威胁 波特的三种竞争战略：【多】成本领先战略 差异化战略 集中一点战略第三章生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。【名解】生产运作流程是指生产运作过程中必须要经过的环节。生产运作的构成要素：【多】1.投入2.产出3.任务4.物流和信息流5.库存生产运作流程的类型1.连续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程与非节拍流程节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。5.推进式流程与牵引式流程按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和牵引式(pull)流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引式流程。对于推进式流程，每一工作地和生产车间都按计划加工零部件，将完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间。物料流和信息流是分离的。对于牵引式流程，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序和车间完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。6.工件不动的流程与工件移动的流程工件不动的流程出现在工件难以移动的情况，如船舶、公路、桥梁、房屋和油井的建造，医院的手术台。对于工件不动的流程，操作工人、机器设备和工具要按照生产和工程的进程来配备。由于空间有限，组织加工或施工会造成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。工件移动的流程可以使机器设备固定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序的物料流，保证安全和质量，减少操作者行走和搬运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。7.成批移动流程和单件移动流程按照工件或者顾客是单件移动还是成批移动，可以分为单件移动流程和成批移动流程，这两种流程对加工周期、等待时间、运输次数、设备利用和组织管理的影响都是不同的。三种典型的移动方式 ：成批移动方式：一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工；单件移动方式：单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工；混合移动方式：两者混合节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。生产批量附书【多选】业务流程重构BRP就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性/显著性(dramatic) 的成就”。【名解】第四章设施选址的影响因素【简答】经济因素；政治因素；社会因素；自然因素 1.运输条件和费用2.劳动力资源的供应条件：教育水平；工资水平；是否充裕；（劳动密集型企业）3.当地社会的生产协作条件，需要协作厂多时要考虑4.科技依托条件：中关村、硅谷（高科技企业）5.基础设施条件（特别是能源）水、电、气、交通、通讯等5.自然资源条件：土地；水；气候；地质等条件。6.法律、法规和政策条件：税负，环保，政局，工会，政策的稳定性（经济特区）7.社会文化因素：生活习惯，文化教育水平，宗教信仰，生活水平8.全球运作背景下设施选址的考虑因素：生产无国界；因素更多。设施服务选址的特殊考虑因素【简答】 顾客到服务提供者处：必须接近顾客群，其设施位置对经营收入有重要影响。人群密度、收入水平、交通条件。宾馆、饭店、银行、商场等。（分散设店） 服务提供者到顾客处：家政服务类的。交通条件比较重要。 服务提供者与顾客在虚拟空间内完成交易：网上服务；邮政服务；电话服务等。技术因素比较重要。 设施选址时与竞争对手的相对位置（避开或靠近） 制造企业的选址对此不重要 服务业很重要：有些情况下要避开竞争对手较好；有些情况下靠近竞争对手较好(聚集效应)。如商店、快餐店等。 评分法举例（加权法形式）P138 重心法举例：拟建立一家炼油厂，A,B,C,D是炼油厂主要分销商的位置，E是为炼油厂供应原油的设施的位置。坐标图如下。现在用重心法确定炼油厂的位置。1002003004005000100200300400500A（25，450）B（250，400）C（450，350）D（400，150）E（400，150）重心（308，217）炼油厂位置从A,B,C,D,E处运进或运出的汽油或原油数量如下表所示现有设施地址每月运输量（单位：10万加仑）E1500D250C450B350A450利用以上资料，可得重心的坐标（炼油厂的位置）为即为：（307.9，216.7）可近似为（308，217）第五章工艺专业化原则是指按照工艺专业化特征建立生产单位（分厂、车间、工段或班组），形成工艺专业化的生产单位。【名解】工艺专业化形式的优点：【不知道什么类型】设备不是为某一种产品配置，产品制造顺序可以有一定的弹性，从而对产品品种变化有较强的适应能力；有利于充分利用设备和工人的工作时间；一个生产单位内只有一种或少数几种工艺设备，因此便于进行工艺管理，有利于同类技术交流，工人培训、设备维修或技术指导也比较容易工艺专业化形式的缺点：由于完成整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而会造成生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线长、运输时间和费用相应增加；在生产单位之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿、领取等活动，使在制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用量增加；生产单位之间的联系较为复杂，从而组织管理工作较复杂；由于变换品种时需要重新调整设备，耗费的非生产时间较多，生产效率低。对象专业化原则也称为产品专业化原则，是指按照产品（或零件、部件）顾客建立生产单位。对象专业化形式的优点：对象专业化生产单位便于采用高效专用设备组织连续流水作业，可缩短运输路线、减少运输费用，有利于提高生产效率、缩短生产周期，同时还简化了生产管理。对象专业化形式的缺点：固定了生产一种或很少几种产品的设备，因而对产品品种变化的适应能力很差。也不便于进行工艺管理一般而言，工艺专业化原则适用于多品种中小批量生产，对象专业化原则适用于大量大批生产设施布置的类型【多选】1按工艺过程布置（Process layout） 2按产品布置（Product layout） 3固定式布置（Fixed position layout） 4按成组制造单元布置（Layouts based on group technology） 从一至表法，作业相关图法 【书上的例题看看】计算题设施布置的原则（简答题）（1）设施布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。（2）生产联系和协作关系密切的设施应相互靠近布置。（3）设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积。（4）要合理地划分区域。（5）充分利用外部环境提供的便利条件。（6）留有合理的扩展余地。（7）设施布置要有利于安全，有利于职工工作生活质量的改善。（8）设施布置应注意与社区环境相协调。配线平衡，又称工序同期化，就是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出使装配线所需的工作地（或工位、工作站）数量和工人数最少的方案。【名解】装配线平衡的基本方法就是将整个工作分解为许多基本作业（或称为作业元素、任务、小工序、工作单位等，下面统称作业），然后以适当的方式，将所有作业分配给不同的工作地（有时也称为大工序），并使分配到每个工作地的作业时间（也许是一个作业所需时间，也许是多个作业所需时间之和）接近或等于装配线节拍或是节拍的倍数。装配线平衡的基本工作步骤1.作业分解并用作业先后顺序图表示作业间的顺序关系。该图由圆圈和箭头组成。圆圈代表单个作业，箭头代表作业次序。2.确定装配线节拍（含义）。装配线节拍是指装配线上连续出产两件相同产品的时间间隔。也称为工作地周期，也就是任何工作地的最大允许作业时间。其公式如下：3.确定装配线上理论上需要的最少工作地数，实际上可能比这个多。计算公式如下：4.在每一次分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一个工作地：a.所有先行作业都已分配。b.该作业时间不超过该工作地的剩余时间。如果没有够资格分配的作业，继续下一个工作地。5.每当一个作业分配后，计算该工作地的剩余时间。剩余时间等于节拍减去工作地上已经分配的作业时间之和。6.如果出现多个作业都够资格分配时，可 采用下列方法之一解决：a.先分配后续作业数最多的作业b. 先分配作业时间最长的作业如果后续作业数与作业时间都一样，可任意选择一个作业。7.继续下去直到所有作业都已分配到工作地。8.计算反映这一系列分配情况的一些指标。如装配线负荷系数（或称装配线平衡的效率），公式如下： 装配线负荷系数越大，表明装配线的效率越高、越平衡，装配线闲置时间也越少。办公室布置的主要模式 【简答】1.传统的封闭式办公室（特点）2.开放式办公室布置（特点）3.带有半截屏风的组合办公模块（特点）4.“活动中心”的新型办公室布置（特点）5. “远程”办公模式（特点）第六章生产能力是指一个设施（或生产运作系统）在一定时期内和一定条件下所能够生产一定产品或提供一定服务的最大数量。生产能力的种类：【多选】1.设计能力、查定能力与现实能力之分2.“最大”能力与“正常”能力之分3.固定能力与可调整能力之分没有一种度量方法适用于所有类型的组织，不同的组织应根据具体情况，考虑用不同的度量方法。一般来说，对生产能力有两种基本的度量形式：产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。扩张型能力计划般可以采取两种策略：一次扩张策略（积极策略）和逐步扩张策略（消极策略）三是中间策略 收缩型生产能力计划此时可采用转产、缩退两种策略。 中短期能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以内)，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手。1.提高设备利用率和生产效率（增加班次；减少设备停工检修时间；降低工时定额）2.利用外部资源方式（外协；外购）3.利用库存调节方式（季节性商品，淡季也生产，以弥补旺季生产能力不足。）学习效应：指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定【名解】学习率的确定1.如果数据齐备且合理，学习率可以利用前面的学习曲线模型求解。由Kn=K1nb可以推导出b=lg(kn/k1)/lgn=lgr/lg2所以：r=10blg2=10lg2lg(kn/k1)/lgn在这种情况下，必须要知道第一件和第n件产品的生产时间。2.如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的主观性。有两种估计方法：一是根据本企业过去生产过的类似产品进行估计。二是把它看作与该产业平均学习率相同。无论采取那种方法，在实际生产开始并积累一定数据以后，都需要对最初的估计加以修正。服务业制造业生产能力的比较：【简答】特 性制造性生产服务性运作输出品的形态产品/服务的储藏 生产/运作设施规模生产/运作场地数生产资源的密集度生产和消费与顾客的接触频度受顾客的影响度顾客要求反应时间质量/效率的测量 有形的产品可库存大规模少资本密集分开进行少低长容易无形的服务无法储藏小规模多劳动密集同时进行多高短难第七章生产作业计划营销 经营计划 计划市场营销计划战略计划需求管理财务计划粗能力计划RCCP主生产计划综合生产计划资源计划装配计划能力需求计划CRP采购计划物料需求计划（MRP）长期计划（战略性计划）中期计划（战术性计划）短期计划（作业层计划） 中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划（有时亦称作综合计划）与主生产计划（产品出产进度计划）；这两种计划是本章要重点讨论内容【多】。 主生产计划（master production schedule,MPS）要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化。【名】 此处的生产计划指标主要指的是年度生产计划指标。这些指标主要包括：【多选】品种指标 产量指标 质量指标 产值指标 出产期滚动式计划的编制方法【简答】编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制各种计划。按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。如下例，2004年编制5年计划，计划期从2005年至2009年，共5年。若将5年分成5个时间段，则2005年的计划为执行计划，其余4年的计划均为预计计划。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。综合生产计划与主生产计划的区别 1综合生产计划的对象是产品系列，而不是每一具体产品。计划时间单位是月。2 MPS的对象是每一具体产品。计划时间单位是周。因此，综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划。而主生产计划正是把综合计划具体化为可操作的实施计划。制定综合生产计划的基本决策思路一是“稳妥应变型”；二是“积极进取型”“稳妥应变型”思路下，常用的应变方法（或者说是调整生产能力的方法）有五种。分别是：1.通过聘用或解聘来改变劳动力数量2.加班或部分开工3.利用半时职工（兼职职工）4.利用库存调节5.外协（转包、外包）“积极进取型”思路下，常用的应变方法有三种。分别是：1.通过价格调整影响需求2.推迟交货3.导入互补品产品制定综合生产计划的基本策略【简答】制定综合生产计划的基本策略主要指的是上节所讲的“稳妥应变型”决策思路中各种调整生产能力方法的组合使用。因为，“积极进取型”决策思路中各种方法的运用主要应归于营销职能之内，并且可先假设在“积极进取型”思路可采取的各种调节需求模式的方法对需求的影响已经被计入需求量中 一是追赶策略 二是平衡策略 三是混合策略 追赶策略就是在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工。这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等。因此，其主要优点是库存投资小，无订单积压。但缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平是要花费成本的。此外，容易造成劳资关系疏远，生产率和质量下降等问题。 平衡策略就是在计划期内保持生产速率和人员水平不便，使用调节库存或部分开工来适应需求。在制造业企业，稳定的生产速率主要靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。当允许人员水平变动、但生产速率仍要求保持不变时，可使用加班、临时聘用或外包等方式来实现。这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用。 混合策略：很明显，以上两种策略是两个极端的策略。对于一个企业来说，最好的策略应该是将需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略。 制定主生产计划的基本模型包括以下几个主要步骤：v 1.计算现有库存量v 2.决定MPS的生产量和生产时间v 3.计算待分配库存例：某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号和规格。现在企业想要为其C型产品制定一个MPS。市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为160个。4月份平均每周需求量为20个； 5月份平均每周需求量为40个。期初库存为45个，安全库存为0；企业规定生产批量为80个。MPS以周为单位制定，以便能更好地控制生产进度。 以上信息及相关的计算数据用下面的表格形式进行记录。 2.决定MPS的生产量和生产时间 主要依据或前提是：所制定的MPS的生产量和生产时间应保证POH是非负的。一旦POH有可能变负，就应通过MPS不上，MPS生产时间的决定基准之一就在于此。至于生产量的大小应使POH大于或等于零，另外还要考虑企业规定的生产批量的大小。 .计算待分配库存(available-to-promise inventory,ATP) ATP是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量，也即对临时的、新来的订单，营销部门也可利用ATP来签订供货合同，确定具体的供货日期。 ATP计算在第1周与以后各周略有不同。 第1周的ATP量=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量。 对其它周，只在有MPS量时才计算，计算方法为： 该周的ATP量=该周的MPS量-从该周直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量服务运作计划的特点：1、服务只在提供时发生，一般不能储存，服务能力若得不到利用便会浪费掉，因而使服务能力与服务需求相匹配很重要，所以对服务业而言一般只能采用追赶策略。2、服务业的需求难以预计。服务需求变动很大，有的必须提供及时服务，如救火和急诊。有的是要求提供及时服务，否则就可能丧失顾客。3、服务业的能力也难以预计。由于与顾客直接接触，服务效率会受到不同程度的影响。服务能力测量标准难以制定。 服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种服务，这是服务业的一个优势。也意味着在一定范围，服务业做计划比制造业容易。还可以通过交叉技能培训增强这种柔性。使用兼职工人同样可以。4、顾客自我服务，如自助餐，是一种解决服务能力与需求平衡的办法；但在有些方面行不通，如理发、镶牙等服务活动。74 MTS 和MTO涉及的问题【多选，简答】自己整理吧！收入管理（revenue management）最初称收益管理（yield management）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略。【名解】第八章库存”(inventory/stock)有时被译作“存储”或“储备”。【名解】狭义及传统意义的理解，库存是指“存放在仓库中暂时派不上用场的物品”。一般意义上理解，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中、是否处于运动状态等没有关系。运输中的货物是一种在途库存。根据不同的标准，库存及库存控制问题有以下几种分类：1.原材料库存、在制品库存和完成品库存2.周转库存、安全库存、调节库存和在途库存 3.独立需求库存与相关需求库存4.单周期库存与多周期库存周转库存是指由周期性的批量采购或批量生产形成的库存。（为什么要批量进行呢？）每次订货批量越大，两次订货之间的间隔就越长，周转库存量就越大【名解】独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。很多企业都存在大量的这种库存。【名解】相关需求库存是指那些由其它物资的需求而引起需求的物品的库存。一般来说，发生在企业内部物料转化各环节之间的需求都是相关需求【名解】固定量控制系统的基本原理（简答）固定量控制系统就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统，如下图所示。其基本的工作原理是：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值（再）定货点（Reorder level, RL)时, 就向供应商发出固定批量Q的定货请求，经过一段时间，我们称之为订货提前期（Lead time, LT) , 定货到达补充库存，库存量增加Q固定间隔期控制系统的基本原理（简答）固定间隔期控制系统就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平（目标水平）S，如下图所示。当经过固定间隔时间t之后，发出订货，这时库存量降到L1，订货量为SL1；经过一段时间（LT）到货，库存量增加SL1；再经过固定间隔期t之后，又发出订货，这时库存量降到L2，订货量为SL2，经过一段时间（LT）到货，库存量增加SL2。 固定量控制系统特点：【简答】 一是每次的定货批量Q通常是固定的，批量大小主要考虑的是库存总成本最低的原则； 二是相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，大小主要取决于需求量的变化情况； 三是订货提前期是随机变量，但在各种影响因素变化不大时，它的变动幅度也不一定很大。 此种方式下，库存控制的要点是订货批量的确定和订货点的设立（经济订货批量模型）。前者影响库存水平，后者影响服务水平。 固定量控制系统优缺点：【简答】 优点：一是连续监测可以使库存量得到严密的控制，比较适用于对重要物资的库存控制。二是可以持有较少的安全库存，只需要能够应对订货提前期内需求不确定性即可。 缺点：连续监测增加了管理工作量。为了减少管理工作量，可采用双仓系统（Two bin system）。所谓双仓系统是将同一种物资分放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后，库存控制系统就发出订货。在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到到货，再将物资按两仓存放。 固定间隔期控制系统的特点：订货批量通常是变化的,订货的间隔期不变。库存控制决策的关键是确定订货间隔期与目标库存水平。 固定间隔期控制系统优缺点： 优点：一是简化了管理，也方便了管理（定期有规律）二是可以将多个订单组合，这样可带来价格的优惠以及订货费用的降低等好处。 缺点：一是一次订货量可能很少。二是需要较高的安全库存，因为它需要应对需求变动的时间周期比较长。经济订货批量 价格折扣模型8.31 8.33自己看，必考！计算题！第九章物料需求计划（MRP）就是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。物料需求计划的基本原理:【简答】1)根据最终产品的主生产计划MPS、产品结构（物料清单）及物料库存记录导出相关物料(原材料、毛坯、零部件等)的需求数量和需求时间；(2)根据相关物料的需求时间和生产或订货周期来确定其开始生产或订货的时间。MRP, 其系统构成包括以下三个部分：MRP的输入；MRP的计算或处理；MRP的输出MRP的输入主要有三个部分：主生产计划MPS(产品出产计划)；物料清单BOM(产品结构文件)；库存信息(库存状态文件)物料清单主要用来说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，以及它们之间的结构层次、工艺生产顺序、数量关系如何。物料需求计划的处理工程【计算题】第十章生产作业计划它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位（车间、工段、班组等），在每个具体时期（月、旬、班、小时等）内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实 (名词解释)1、大量流水线生产的期量标准有节拍、流水线工作指示图表和在制品定额等。(多选题)2、成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期和在制品定额等。(多选题)3、单件生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。(多选题)节拍（名词解释）批量是同时投入生产并消耗一次准备结束时间，所制造的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。生产周期是从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需的日历时间。生产提前期是产品（毛坯、零件）在各工艺阶段出产（或投入）的日期比成品出产的日期应提前的时间生产作业计划的编制方法：在制品定额法适合大量大批生产方式这种特点。这种方法还可以很好地控制住在制品数量；提前期法或称作累计编号法更多适用于批量生产方式；而生产周期法适合单件小批生产（多选）排序问题的分类：单台机器的排序问题和多台机器的排序问题、多台机器的排序又分为单件车间（job-shop）排序问题和流水车间（flow-shop）排序问题静态排序问题和动态排序问题、单目标排序问题和多目标排序（多选）即4参数表示法：n/m/A/B 式中：n工件数，m机器数，A车间类型，B目标函数。在A的位置若标以“F”，则表示流水作业排序问题，若标以了“p”，则表示流水作业排列排序问题；若标以“G”，则表示一般单件作业排序问题。在B的位置，通常是使目标函数达到最小。nmP /Fmax，问题，其中n为工件数， m为机器数，P表示流水线作业排列排序问题（多选）相同零件不同移动方式：顺序移动 平行移动 平行顺序移动（多选）生产作业控制的方法：1、调度单 2、投入产出控制方法 3、状态报告4、异常报告5、“漏斗”模型（多选）作业排序的优先准则1、FCFS（先到先服务）：按订单送到的先后顺序进行加工。2、SOT（最短作业时间）：所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二短的，如此等。3、EDD法则：优先选择完工期限紧的工件。4、SCR法则：优先选择临界比最小的工件。临界比为工件允许停留时间与工件余下加工时间之比。5、STR（剩余松弛时间）法则：STR是交货期前所剩余时间减去剩余的加工时间所得的差值。STR最短的任务最先进行。6、CR（关键比率）法则：关键比率是用交货日期减去当前日期的差值除以剩余的工作日数。关键比率最小的任务先执行。7、QR（排队比率）法则：排队比率是用计划中剩余的松弛时间除以计划中剩余的排队时间，排队比率最小的任务先执行。9、LCFS（后到先服务）：该规则经常作为缺省规则使用。因为后来的工单放在先来的上面，操作员通常是先加工上面的工单。