IT项目管理应用与实践-案例部分

案例部分1、 干系人分析案例场景：张经理是A信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。张经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，张经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。张经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上？张经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终了之日，更不用说为A信息技术公司带来效益了。面对项目的艰难处境，张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。问题1 请识别该项目中的关键干系人。问题2 请说明如何进行项目干系人管理。问题3 请描述张经理和他的团队发现项目中存在的主要问题（不超过4项）。如果你是张经理，你该如何做呢？2、 案例WBS案例场景：某信息系统项目较为复杂，有许多需要进行的工作，老刘是这个项目的经理，为了更好地制定项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理和控制，老刘需要对项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解，认为可以划分为5大块：确定需求、设计、研发、测试和安装，并列了一个简单的表格。老刘认为，制订WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理工作很有好处，但助手地工作分解结构并不完整。老刘组织团队进行了重新分解。确定需求模块定义安装初步需求接口定义软件安装详细需求程序编码系统调试设计测试培训功能设计内部测试系统设计集成测试研发报告制定问题 请各小组给出此项目的WBS （建议分解到三层）3、 活动排序案例背景：您所在的单位刚刚把你分到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子最近接管由发展部处理的一个新项目，而当前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划，在单位最高层对计划审批后进行实施。你们班子的所有成员对这个项目的情况缺乏资料，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。问题：请对如下管理活动进行排序。活动排序序号管理活动个人排序小组排序建议排序个人得分小组得分A为新工作职位确定资质条件，明确新岗位的关系、权限和责任，并物色合适人选B搜集项目信息，确定项目目标C识别并分析项目实施所必须的各项工作，制定项目策略（优先次序、先后顺序以及各阶段的时间安排）D分析各种实施方案可能产生的不良后果，确定项目实施的基本方案E制定备选的项目实施方案F制定个人和领导双方均可接受的工作目标G根据工作目标和标准评定个人业绩表现H对人员进行培训，使其胜任新的工作I评价项目进展或项目偏离的程度4、 活动估时案例利用PERT法对活动估时（人天）序号管理活动小组估时A为新工作职位确定资质条件，明确新岗位的关系、权限和责任，并物色合适人选B搜集项目信息，确定项目目标C识别并分析项目实施所必须的各项工作，制定项目策略（优先次序、先后顺序以及各阶段的时间安排）D分析各种实施方案可能产生的不良后果，确定项目实施的基本方案E制定备选的项目实施方案F制定个人和领导双方均可接受的工作目标G根据工作目标和标准评定个人业绩表现H对人员进行培训，使其胜任新的工作I评价项目进展或项目偏离的程度5、 时间管理案例分析案例场景1：某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以前的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1） 应用子系统（1）1月5日2月5日，需求分析。（2）2月6日3月26日，系统设计和软件设计。（3）3月27日5月10日，编码。（4）5月11日5月30日，系统内部测试。2） 综合布线2月20日4月20日，完成调研和布线3） 网络子系统4月21日5月21日，设备安装、联调。4） 系统内部调试、验收（1）6月1日6月20日，试运行（2）6月28日，系统验收。春节过后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。问题1 请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。问题2请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。6、 风险管理案例分析阅读以下关于在软件开发项目中风险管理方面的叙述，回答问题1至问题2。案例场景：最近，小王承担了某单位地理信息系统Web平台的开发工作，公司新聘了5个人组成开发团队来开发，小王担任了该团对的项目经理。该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的B/S架构，主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充。小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手，公司已经答应，但这两人现在仍在外地实施别的项目，还没确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理，他研究了其它类似项目的实施材料，制订出一系列的风险应对措施。问题1请识别项目中的风险问题2在200字范围内，针对项目开发中存在的技术风险、叙述你的应对措施。第一天课后作业1、画出PDM图2、计算最早、最晚时间3、计算活动的时差4、找出关键路径，并确定自己估算的项目工期思考：能否按照合同要求工期完成项目？如何进行时间进度的压缩？7、 变更管理案例分析案例1场景：黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发，率领项目组进驻该基金公司进行研发已经快一年了，现在项目已经接近尾声，但似乎并没有交付的意思。从系统试运行那天起，用户就不断提出新需求，似乎总是有新的需求要项目研发方来做，基金公司的经理在试用系统时，经常把自己的新思路讲给黄工，要求优化系统功能，项目变成了一个无底洞，没完没了地往下做。黄工要求结项，但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收，要求继续完善。黄工查阅了项目开发合同，而合同中并没有对需求的详细描述。此时，国家新出台了一项投资法规，依据这个法规，系统的一些功能肯定又要修改，虽然这些功能不影响系统的正常运行，但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内，这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。黄工认为，含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展，他必须寻找良策以管理范围，促使项目早日完工。问题1 请用200字以内的文字，指出本项目开发中存在的问题。 问题2 请用200字以内的文字，建议黄工该如何解决现在的问题。变更管理案例2陈某为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的建设。陈某在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部门对于需求调研不太配合，时常上级推下级，下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作，而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集，为此陈某非常苦恼。勉强完成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段，在软件开发过程中，客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改，这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力，软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并加盖印章。陈某对此很无奈。最终在多次反复修改后，项目勉强通过验收。而陈某对于该项目的后期维护仍然感到担忧。问题1请分析案例中变更管理存在的问题。问题2如果你是陈某，可以采取哪些措施解决陈某遇到的问题？8、 外包管理案例1场景：某省A环保局计划搭建一个排污监控信息系统，通过面向社会全面招标后，B软件公司以最大的优势夺标。为了保证项目的顺利实施，A环保局和C信息监理公司签署软件项目的监理合同，由监理公司来对B公司的软件项目实施过程进行全程监控。为了提高C信息监理公司监控的力度和效果，A环保局将所知道的关于B公司的一些技术机密信息私自告诉了给C监理公司。 B公司自从接标后工作有条不紊地开展着。在需求分析之后，计划顺利制订完毕。评审之后顺利进入基线控制阶段。在详细设计结束后，项目经理发现里面好多中间模块编程工作量大，技术含金量低，不能显现工作的核心技术，而且自主研发可能导致成本大，有可能拖延工期。经申请后决定将这些模块进行转包，征得了A环保局和C监理公司的同意。最后与D公司合作并签署软件分包协议。在项目实施其间，由于B软件公司领导换届，原来负责本项目的领导已经离职，与D公司的合作暂时停了下来，D公司几次前来催款，B公司一直以各种借口推脱，D公司要求A环保局先行支付，但A环保局以与D公司没有合同关系为由拒绝支付。最终D公司将A环保局告上了法庭，要求A环保局依照分包合同如数付款。问题1 请问A环保局将B软件公司的机密告诉C监理公司的做法对吗？为什么？问题2 B软件公司和D公司签订的软件分包协议是在法律保护范围内吗？说明理由。问题3 D分包公司控告A环保局的做法对吗？A环保局需要向D支付款项吗？在200字范围内，说明你的理由，并说明A环保局应该怎么做？9、 沟通管理案例1场景：老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。问题1 针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题2 针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题3 针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。沟通案例2场景：陈某为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的建设。陈某在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部门对于需求调研不太配合，时常上级推下级，下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作，而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集，为此陈某非常苦恼。勉强完成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段，在软件开发过程中，客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改，这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力，软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认为这些功能是他们要求的，如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并加盖印章。陈某对此很无奈。最终在多次反复修改后，项目勉强通过验收。而陈某对于该项目的后期维护仍然感到担忧。问题1 请分析案例中沟通管理存在的问题。问题2 如果你是陈某，可以采取哪些措施解决陈某遇到的问题？10、 人力资源管理团队建设案例案例1场景：马先生是X信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击X公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。问题1 请用200字以内的文字，说明这件事为什么发生，团队建设出了哪些问题。问题2 如何解决这件事情？冲突管理案例案例2场景：关某为某IT私企项目经理，在接受公司董事长任命后接管了公司正在进行中的软件开发项目，该项目原先由公司总经理任命的项目经理谢某负责，谢某因故离职后，关某受董事长任命开始接替关某的项目管理工作。关某在开展项目管理工作后，发现项目成员中分为两派，一派属于总经理亲自招聘的员工，一派为随董事长创建公司的元老。两派在项目中经常吵得不可开交，董事长派系的员工思想较为保守，以用户稳定的技术为主，而总经理派系的员工接受新事物的能力较强，以推崇流行新技术为主。关某在召开过几次例会后，不能说服争论双方，开始投向董事长派系，并开始支持公司元老提出的技术路线，而总经理派系的员工人数较多，在多次意见未被采纳后，开始消极怠工，以至项目进度远远落后于计划进度，公司总经理在听取关某的项目进度汇报后，对其工作极其不满意，以公司名义辞退了关某。问题1请概括关某在人力管理方面存在的问题。问题2如果你是关某，应如何解决面临的问题？团队建设案例案例3场景：钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务需求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按启用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给与报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。问题1请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。问题2针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行项目团队建设？如何应用自己的Y型管理风格有效地管理项目？13 / 13