正交胶合木公司企业战略管理制度

正交胶合木公司企业战略管理制度xxx有限责任公司目录第一章 项目背景分析5第二章 企业战略管理制度8一、 内部一外部矩阵分析法8二、 波士顿咨询集团矩阵分析法9三、 企业战略决策者的影响14四、 企业内外不同利益主体的影响16五、 紧缩型战略的类型18六、 紧缩型战略的优缺点22七、 稳定型战略的定义与特征23八、 稳定型战略的适用条件26九、 战略领导力28十、 领导风格30十一、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。31十二、 强调道德准则33十三、 确定战略方向35第三章 项目简介37一、 项目单位37二、 项目建设地点37三、 建设规模37四、 项目建设进度37五、 项目提出的理由37六、 建设投资估算39七、 项目主要技术经济指标40第四章 发展规划42一、 公司发展规划42二、 保障措施48第五章 法人治理结构50一、 股东权利及义务50二、 董事54三、 高级管理人员59四、 监事61第六章 项目风险防范分析63一、 项目风险分析63二、 项目风险对策65第七章 SWOT分析68一、 优势分析（S）68二、 劣势分析（W）70三、 机会分析（O）70四、 威胁分析（T）72第一章 项目背景分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。正交胶合木（Cross-laminatedtimber，CLT）是一种至少由3层实心锯材或结构复合材（SCL）垂直正交组合，再使用胶黏剂压制而成的工厂预制工程木，层板的厚度一般介于15-45mm之间。与传统的木材相比，正交胶合木具有良好的隔热防火性、尺寸稳定性、物理力学性能以及较高的强度和装配化程度等，正交胶合木常作为梁柱、房屋墙板、屋板、楼板等在公共建筑、木结构建筑、中高层住宅等领域应用。正交胶合木在欧洲、北美等地区的住宅、非住宅建筑中应用较多，全球范围内，应用正交胶合木的建筑包括纽伦堡音乐厅、宫古岛下地岛机场航站楼、Meteorite（陨石）、同济大学OTTOCaf（永续咖啡馆）等，随着全球建造能力增强，应用正交胶合木的建筑越来越多，随着研究进一步深入，正交胶合木的应用场景将不断丰富。我国木结构建筑历史悠久，经过长时间的研究与发展，我国木结构建筑在材料、体系以及构件等方面取得了重要进展。近年来，我国装配式建筑行业发展速度较快，木结构建筑作为装配建筑的细分市场之一，行业也呈现出较好的发展态势，2019年，木结构建筑销售规模在200亿元左右，正交胶合木作为新型工程木产品，在国内木结构建筑的应用占比较小，随着木结构建筑产业升级，以及国内市场消费升级，正交胶合木在木结构建筑的应用占比将不断增加，未来正交胶合木行业发展前景较好。正交胶合木加工过程主要包括锯材选择、锯材表面加工、锯材表面施胶、锯材压制以及后期加工等环节，其中锯材表面施胶是加工过程中较为重要的环节之一。正交胶合木是一种新型工程木产品，原材料为生物质材料，具有储碳、固碳、可以回收利用等优势，符合当下绿色、健康消费潮流，且正交胶合木特别适合在木结构建筑中，随着研究不断深入，以及国内市场需求持续增加，正交胶合木行业发展速度加快。正交胶合木是一种新型工程木产品，其厚度一般介于15-45mm之间，正交胶合木具有储碳、固碳、可以回收利用等优势，且装配化程度较高，在木结构建筑中应用较多，近年来，随着国内研究不断深入，以及木结构建筑行业发展，我国正交胶合木市场需求增加，正交胶合木在木结构建筑的应用占比仍较小，未来行业发展空间广阔。第二章 企业战略管理制度一、 内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.01.99代表弱势地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表强势地位。如果经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。如果经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目；A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过采用德尔菲法，对其内部评价因素和外部评价因素进行打分，最后得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知，A（1.96，2.22）项目处于第VI象限，最适合采取收获或剥离的战略；B（3.15，3.09）项目处于I象限，适宜采取增长和建立性的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等；C（2.412.77）项目处于第V象限，适宜采取坚持和保持性的战略，市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而，IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键因素，使得EFE评分不具有可比拟性。如一家，社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，如果同时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向，两者不具有可比性。二、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司，它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以0.5为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。1）问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2）明星这类业务的产业增长率高，有进一步发展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务，未来发展的前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3）现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须继续加大对这些业务的投入。4）瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负担。3、建立BCG矩阵的步骤建立BCG矩阵通常包括四个步骤。（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。（2）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。（3）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与SWOT分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单。（2）计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。（3）市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高赢利。（4）由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。（5）由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人发展完成了BCG矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。三、 企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司，如果由不同的战略决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久，几乎所有人包括IBM总裁都认为只有硬件才能赚钱，而比尔盖茨却看到了软件市场的前景，于是创建了微软公司，其发展远远超过IBM等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险，企业通常会采取进攻性的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的，而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即使是一个较差的战略方案，如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符，也有可能被选中。最近，某航空公司由于某种原因造成了航班的延误，航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地，造成了社会的极大不满。由此可以看出，这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的，因此他的战略选择完全是公司利益为中心，即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。四、 企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织，其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲，政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任，顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言，股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红；高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展，他们追求的是最大的合理效用，希望付出一份劳动便得到一份报酬；中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和使命的影响，通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会；职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利，所以他们的选择总是更适合于自身的目标，上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上，不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里，一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施，有时很多关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的；而在分权程度较高的企业中，战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外，围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式与非正式团体，这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标，其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样，原有的战略方案经过讨还价，形成一个新的方案，在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后，各种内外压力都集中在企业战略管理者身上，从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了IBM公司的个人电脑部门后，如何更好地对全球客户服务进行整合，便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后，联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔，也正是因为此，其主要竞争对手戴尔的4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。五、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。六、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。七、 稳定型战略的定义与特征稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征。（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型战略也许是最有效的战略。八、 稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面。（1）宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应外部环境。（2）产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略。（3）消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面，如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定型战略。（4）产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。（5）竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分，如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时，就无法采用扩大市场，占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。当外部环境相对稳定时，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。九、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性，战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力，有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能，因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下，越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如，有些人认为，中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则，并且正在培养公司的人力资本。在21世纪，公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力，这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者（如员工、顾客和供应商）的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力，这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时，公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要，是CEO失败的原因之一，尽管惠普的CEO马克，赫德由于实践问题而被取代，但他的继任者认为，确实有必要重塑惠普的创新精神，以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为，公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此，战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一，尤其是，战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担，其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上，任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么，战略领导者都承担着大量的决策制订责任，并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式，如果没有有效的战略领导者，公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。十、 领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望，不断增加自己的能力，并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工，而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献，并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格，如麦当劳的创始人罗伊，克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格，一位CEO曾经这样说：“领导者是以品格来塑造和定义的，领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。因此，他们能够建立并保持组织的成功。”此外，变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解，具有强烈的动机，善解人意，并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征，变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。十一、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。十二、 强调道德准则当战略的实施过程以道德准则为基础时，可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来，道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”，并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反，当组织中存在不道德的行为时，许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现，在这种环境下，当需求得不到满足时，管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。为了恰当地影响员工的判断和行为，道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中，并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上，研究表明，基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时，管理者会采取机会主义行为，在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说，管理者利用自己的职位优势，制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是，当公司有清晰的道德准则，这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中，并且股东期望道德行为时，战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。公司应该雇佣有道德观念的战略领导者，因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分，他们渴望做正确的事，看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者，在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时，会对员工起到很好的激励作用。战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准则的组织文化。（1）通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准，例如制订和公布行为准则。（2）以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则。（3）向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和准则。（4）为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法，例如使用符合标准的内部审计准则。（5）创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动，例如，奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。（6）创造一种尊重个人尊严的工作环境。但这些行动同时实施并相互支持时，其有效性将大大提高。但是，如果战略领导者和员工未能采取这些行动，那么问题会接踵而至。十三、 确定战略方向确定战略方向是指包括详细的愿景规划，以及随着时间推移为实现愿景而采取相应的战略。战略方向需要在一定条件下确定，并且这些条件是战略领导者预计公司在未来35年内将要面对的状况。理想的长期战略方向由两部分组成：核心意识形态和愿景。核心意识形态通过公司的传统来激励员工，愿景却鼓励员工不断超越自我，同时，愿景的实现需要有重大的变革和进步。愿景从多个方面指导着公司的战略实施过程，包括激励、领导、授权以及组织设计。当公司进入新的国际市场以及向价值链增加新的供应商时，战略的方向就应该包括这些行动。一个具有魅力的CEO可以促使利益相关者支持新的愿景和战略方向。但是，在新战略方向的引领下进行变革时，需要特别强调的是，绝不能忽视组织的优势和劣势。公司必须充分利用资源优势，同时避免针对公司劣势的行动。为了做到这一点，高层管理者必须提高分析复杂条件的能力以及理解相互关系的能力，从而设计出最有效的战略。在当前全球竞争格局下，高层管理者还需要接受多元化。换句话说，他们需要识别最好的战略和管理措施，无论文化的渊源是什么，不管公司在全球哪个地方运营，他们都可以把这些措施融合在一起，为公司创造最佳的战略实施方法。满足公司短期需求的目标需要适应新的愿景和战略方向，同时还要通过资源组合的有效管理来保持公司的长期生存能力。第三章 项目简介一、 项目单位项目单位：xxx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积36000.00（折合约54.00亩），预计场区规划总建筑面积71953.24。其中：主体工程45032.83，仓储工程10668.96，行政办公及生活服务设施7720.75，公共工程8530.70。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 项目提出的理由正交胶合木（Cross-laminatedtimber，CLT）是一种至少由3层实心锯材或结构复合材（SCL）垂直正交组合，再使用胶黏剂压制而成的工厂预制工程木，层板的厚度一般介于15-45mm之间。与传统的木材相比，正交胶合木具有良好的隔热防火性、尺寸稳定性、物理力学性能以及较高的强度和装配化程度等，正交胶合木常作为梁柱、房屋墙板、屋板、楼板等在公共建筑、木结构建筑、中高层住宅等领域应用。（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。六、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28505.22万元，其中：建设投资22000.39万元，占项目总投资的77.18%；建设期利息261.15万元，占项目总投资的0.92%；流动资金6243.68万元，占项目总投资的21.90%。（二）建设投资构成本期项目建设投资22000.39万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19482.09万元，工程建设其他费用1930.53万元，预备费587.77万元。七、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入56900.00万元，综合总成本费用46359.97万元，纳税总额5147.37万元，净利润7697.58万元，财务内部收益率19.39%，财务净现值9343.53万元，全部投资回收期5.83年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36000.00约54.00亩1.1总建筑面积71953.24容积率2.001.2基底面积22320.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩399.212总投资万元28505.222.1建设投资万元22000.392.1.1工程费用万元19482.092.1.2工程建设其他费用万元1930.532.1.3预备费万元587.772.2建设期利息万元261.152.3流动资金万元6243.683资金筹措万元28505.223.1自筹资金万元17846.133.2银行贷款万元10659.094营业收入万元56900.00正常运营年份5总成本费用万元46359.976利润总额万元10263.447净利润万元7697.588所得税万元2565.869增值税万元2304.9210税金及附加万元276.5911纳税总额万元5147.3712工业增加值万元17356.5813盈亏平衡点万元24412.73产值14回收期年5.83含建设期12个月15财务内部收益率19.39%所得税后16财务净现值万元9343.53所得税后第四章 发展规划一、 公司发展规划（一）发展计划1、发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。2、经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。（二）具体发展计划1、市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如下：（1）密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； （2）进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性； （3）加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； （4）在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。2、技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的维护。为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发能力。3、人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此，公司将重点做好以下工作：（1）加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；（2）加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素质；（3）加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。（4）积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系，充分调动员工的积极性。4、企业并购计划公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力。5、筹融资计划目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远发展筹措资金。（三）面临困难公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发展，实现各项业务发展目标。1、资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的资金，公司的发展计划将难以如期实现。2、人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发能力和管理水平。因此，能否尽