领导力培养是个系统工程(一)

领导力培养是个系统工程(一)领导力，重要但普遍缺乏什么叫领导力，每个教科书里的定义都不一样。总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力培养就是影响他人或团队达成目标的能力。所以领导力培养在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的，按你说的做。影响力由四个方面的因素构成。首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强， 所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱听，这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。我们发现，目前领导力培养表现比较好的是个人的聪明才智、个人技术方面的能力；表现弱的是发展员工、自我学习、了解他人的能力。很多管理者做业务时很强，但是跟员工下属之间沟通的能力却很弱。这就表明许多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏会导致影响别人的能力下降。这些因素，在企业发展初级阶段还不要紧，但企业一旦进入成长壮大阶段，如果缺乏这些能力，在管理中就会出现很多问题。领导力就是竞争力。优秀的领导力跟差的领导力培养在对公司贡献的收入方面是不一样的，前者能够给企业带来更高的利润。数据表明，好的领导力培养得到的客户满意度是差的两倍。表现在员工敬业度方面，差别就更大。一般情况下，员工离职百分之六七十的原因是跟主管不合，无论公司有多好，他也会走掉。领导力培养这么重要，其现状究竟如何呢？根据全球一项调查数据显示，真正能够达到领导力要求的也只有 70%左右。现在全球都面临人才短缺的问题，中国最严峻，我们尤其缺乏具有领导力的人才。一般来说，成为领导有三个步骤： 一是管理好自己， 二是管理好流程，第三是带领团队和管好内部成员。只有做好前两点，你才有可能管理好其他的团队（跨区域的团队） 。通过这些历练，才有可能成为比较合格的 CEO或者领导者。但在中国不是这样，很多人做到第二步后就可做 CEO了，这是中国的现状。这种现状造成什么后果？一个人很快地被提升，提升之后没有经验，缺乏相应知识，又不去咨询别人。当然，真正可以让大家学习的领导人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不离开。在中国的外企都有一个现象， 如果你三年不被提升的话， 说明你就要离开公司了。所以说，目前中国企业家很多， 但是能够作为领导者的企业家却很少。领导力培养需要四大步骤企业如何拥有领导力？无非三个办法。 第一就是 “买”，从外面招聘， 这是很多企业常用的手段； 第二是 “借”，和咨询公司合作， 借他们的方法来提升自己的领导力；第三是自己培养。这三种方法各有所长。 “买”的最大问题是企业的适应度。 “借”涉及到费用，包括企业对咨询公司的接受度。培养则是需要时间，以及企业内部有没有足够的资源支持整个领导力培养项目。领导力培养是一个过程，不是光靠课程培训就能解决的。“买”一般在高层次人才中使用得较多， 中层人才短缺时采取 “借”的方式，而领导力培养策略大部分企业都可采用。培养是一个方法，但不能上来就着手领导力培养，先要确定自己企业需要什么样的领导力。比如： IBM 的领导力模型包括：必胜的决心、执行的能力、持续的动能、事业的激情。是不是所有公司都这样？有些公司肯定不是。简单来说，一家公司都会有一个整体的战略 为什么说领导力培养要先了解公司的策略，这是因为处在激烈变革状态和渐进变化状态的公司，需要的人是不一样的，胜任力的要求也不一样。领导力培养需要通过四个步骤来完成，而不是一个简单的培训就完了。首先，确定公司的领导力战略，即我们用什么样的战略来发扬我们公司的领导力，在目前的状况或者未来的状况下，是以购买为主还是以培养为主，或者是兼用？这个战略要首先确定。同时，你还要考虑是否要树立自己公司的领导力品牌。 比如像 GE和 IBM 等大公司已经树立了，但对有些公司来说，这方面可能并不是核心。