PMC工作手册

.wd方案与物料控制部工作手册编委：向勇志、罗能明、郭永志、胡新丰、王绍军、彭前刚、凌建明、黎超侠、关学义、李琴芳、刘宏生美编：李琴芳翟冠永、徐时辉林小鸥日期：2021 年 8 月 31.wd前言前言您好！首先,谨代表 PMC 团队的所有成员对您的参加表示热烈欢送!谢谢您的参加,谢谢您能与我们携手并肩,共同分享公司成长中的辛苦和喜悦, 汗水与幸福。一份耕耘, 一份收获, 在我们这个家庭里,只要努力学习,努力提高,努力创造了,你一定会在知识,技能,管理等各方面获得收成，并全面提升自己到一个更高的人生境界。衷心祝愿你能在这里成长和成功，实现自己的职业目标和人生理想企业各方面的运作需要方案的支持，方案及其控制是根本的企业管理活动。PMC 作为公司方案管理与物流控制的主要责任部门，从公司成立起一直在摸索和实践符合 ATL 实际的方案控制理论，规章制度，工作流程和操作细那么。经过十年积累，PMC 管理系统已从当初单一的管理模式开展到现在的多种方案方法共存的方案控制系统，仓库管理系统和物流效劳系统.其中有成功的经历，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经历和以及实现方案系统工作标准化、工作模板化，我们编制了本手册。工作手册主旨：工作手册主旨：一、指导新进员工尽快掌握工作技能，进入正常工作状态，独立完本钱职工作，编写的目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新人按照手册做就能做到八九不离十.二、指导在职员工对本职工作以外的 PMC 其它相关业务的学习与掌握.三、积累和沉淀所有 PMC 在职员工的工作经历与智慧，汇总 PMC 最新工作理论与方法，为PMC 人员提供一个持续充电，提高自身水平的平台.工作手册特点工作手册特点：第一、实用性和全面性。从根本的理论知识到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度答复了“如何做好 PMC 工作这样一个问题。第二、理论和实践经历相结合。本手册的编委都是长期从事 PMC 工作的业务骨干，他们既吸收了先进的理论知识，同时将自身工作中的体会和经历写了出来。第三、构造合理，脉络清晰。本手册纵向分理论介绍，工作流程和操作指引三个局部；横向分生产方案与控制PC,物料方案与控制MC，仓库与物流管理，信息系统管理与培训系统四大模块.全书共分为六章。整个手册的文案及构造整合等由李琴芳/关学义负责。在此，衷心感谢各位的努力与付出！PMC 管理与实践至今仍是一门开展中的企业管理分支，ATL 也是一家不断开展壮大的企业，由于可供编写者参考的资料有限，同时也限于作者的水平，本手册肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，我们将认真吸收每个批评意见，并定期更新补充该手册以持续提高.wd目目 录录 前言前言 2第一章 ATLPMC 部门概述 5第一节部门简介第一节部门简介 5第二节部门职责第二节部门职责 5第三节办公位安置第三节办公位安置 6第四节部门第四节部门 KPIKPI 和主要挑战和主要挑战 6第五节部门组织构造和主要职能第五节部门组织构造和主要职能 7第六节汇报关系第六节汇报关系 10第七节工作沟通渠道第七节工作沟通渠道 10第八节：第八节：PMCPMC 整体工作流程图整体工作流程图 11第二章 PMC 管理理论简介 11第一节第一节 SCMSCM 供给链管理供给链管理 11第二节第二节 OEM(OEM(原始设备制造商原始设备制造商) )12第三节第三节 PM(工程管理工程管理)13第四节第四节 ERPERP 系统系统 15第五节第五节 VMI(供给商管理库存供给商管理库存)17第六节物流管理理论第六节物流管理理论 18第七节第七节 JITJIT 生产管理理论生产管理理论 19第八节六西格玛管理理论第八节六西格玛管理理论 21第三章生产方案管理第三章生产方案管理PC24第一节生产方案简介第一节生产方案简介 24第二节第二节 PMC 方案主管工作职责方案主管工作职责 24第三节第三节 PMC 方案主管工作分工方案主管工作分工 25.wd第四节、第四节、ATL 生产方案安排作业流程图：生产方案安排作业流程图：26第五节、第五节、PC 操作流程指引操作流程指引 26第六节、外发方案第六节、外发方案 30第七节研发方案管理第七节研发方案管理 32第四章、物料方案管理 36第一节：第一节：MCMC 工作流程工作流程 36第二节：第二节：MCMC 操操作指引作指引 36第五章仓库管理 46第一节仓库管理简介第一节仓库管理简介 46第二节仓库工作职责第二节仓库工作职责 46第三节团队价值观及第三节团队价值观及 KPIKPI 指标指标 47第四节仓库的现场管理第四节仓库的现场管理 47第五节仓库主要操作流程第五节仓库主要操作流程 48第六节仓库平安管理制度第六节仓库平安管理制度 52第七节仓库收发存管理制度第七节仓库收发存管理制度 53第八节帐务处理制度第八节帐务处理制度 54第九节仓库盘点管理第九节仓库盘点管理 55第六章、信息系统简介及培训系统 56第一节第一节 ATLATL 信息系统简介信息系统简介ERP/BIS/WIPERP/BIS/WIP56第二节第二节 AXAX 简介简介 56第三节第三节 AXAX 功能模块介绍功能模块介绍 57第四节第四节 AXAX 操作技巧介绍操作技巧介绍 58第五节第五节 AXAX ERPERP 系统根本概念系统根本概念 59第六节：学习与培训系统第六节：学习与培训系统 61.wd参考与补充参考与补充 61一、参考相关文件一、参考相关文件 61二、二、ATLATL 各仓库储位一览表各仓库储位一览表 62三、三、ATLATL 仓库使用单据一览表仓库使用单据一览表 64第一章 ATLPMC 部门概述第一节 部门简介本部门中文全称是方案与物料控制部(英文简称: PMC)，目前由东莞新能源电子科技方案与物料控制部PMC_BM及东莞新能源科技方案与物料控制部PMC_SSL两局部组成。两局部分属不同的子公司，但在管理上是统一协调运作。随着公司的开展壮大，这个队伍必将跟着开展壮大，并向着最优秀、最专业、最有创造力的团队方向迈进。部门组织架构是依功能块管理的模式，由 PC、MC、Warehouse 三个团队组成,并横向建立了 AX 数据管理组和外发加工管理组。他们分别承当了不同的工作职责与任务，既责任明确，又严密合作，围绕同一个目标而工作，共同为部门、为公司的开展而奉献力量！本部门提倡学会“做人、做事、做管理 ，以“有效性与直通率为行为准那么，以“反映快，反响快，责任感强为部门管理文化，以“最优的供给链管理和“给客户最好的承诺，严守交货期为团队使命。本部门倡导以人为本,注重精细化管理，提倡工作、学习、生活三者兼顾的团队气氛，并致力于建立成为世界级的团队。为在团队成员中培养一种成长公司，成就个人的的管理理念，我们更加注重学习，注重提高，注重改善，并追求零缺陷的工作目标，为公司能够成长为世界级的大公司而奉献着！ATL-PMC 秉承公司“为移动设备提供一流能源解决方案的使命，以“为公司提供适宜的方案与物流解决方案为团队最终使命，以此来凝聚团队力量，实现公司、团队及个人的共赢。具体来说,ATL-PMC 对于公司的奉献点表达在如下方面：1、保证公司准时交货，满足客户需求。2、合理制定方案，在满足客户交货需求的根底上整合公司设备/物料/人力资源，合理控制方案本钱。3、作为公司物料资产/物流系统管理 owner，建立并完成一个完整的仓储物流管理系统，控制物料的库存与周转处于合理的水平，保证公司的物料资产平安，安康和增值。总之，我们认为，ATL-PMC 在整个公司运营中的处于非常关键的地位，也起着极其重要的作用，这就要求我们 PMC 的每一个人必须专业、高效，同时也要求我们的团队具备团结一致，追求卓越的特质文化，形成较强的战斗力。第二节 部门职责为使您更好地了解本部门的工作职责和运作流程，特对具体工作有关之相关体系做以下介绍PCPC ( (生产控制生产控制职责职责1、负责统筹制定全公司的主生产方案；2、主导合同评审,把客户的交货需求转换成公司内部及外发加工等各种生产方案，并跟进实际生产进度以确保对客户交期之承诺；.wd3、定期更新发布季度制造方案给相关部门,协调并推动相关部门的生产资源安排包括机器设备，场地，拉线，人力，物料等，以充分满足客户方案需求；4、协调各种类型的订单及各种生产资源,使公司产能利用最大化；5、对外发加工商的生产进展规划和控制，以满足公司主生产方案之需求；6、不断缩短制造周期 MCT, 推动减少在制品结存数量；7、统筹处理异常,呆滞的成品库存，使成品库存量最小化；8、配合财务部，主导每年两次的全厂大盘点；9、与 SALES 接洽,对售后产品的换,退,重检等工作统筹负责。MC (物料控制物料控制) 职责职责1、制定物料需求方案,跟进物料供给状况, 保障生产用料的按时供给；2、对库存物料进展有效管理,确保不呆滞,不过多订购,又有平安存量的控制；3、对各种物料及辅料的使用进展监控, 消除滥用和浪费现象，努力降低物料本钱；4、推动异常，呆滞原料活化处理, 节约物料本钱。Warehouse (倉储倉储) 职责职责1、负责原料,辅料,溶剂,成品,成品报废与半成品报废仓的运作管理, 并保证符合帐实一致,先进先出及相关管理文件之要求；2、负责有关仓库的现场平安,5S 等管理, 消除任何平安隐患，同时防范资财丧失，并确保仓库运作完全按照海关,商检,环保等国家法律法规要求；3、检查外发加工出入库数据，保证加工商处库存帐准确无误4、定期展开原料仓和外发加工仓库存盘点，确保帐实一致5、负责所有报废料包括原料,辅料，成品及半成品和所有生活垃圾的处理,并负责相关回收商的管理及合同签订工作4Others 其他其他职责职责1、负责公司所有物料,设备,工夹具,行政办公用品的收发管理工作,并定期发布管理动态,推动改善；2、统筹物流运作,制定相关的流程与标准,推动 ERP 系统之相关物流运作的开发,完善与优化。第三节 办公位安置当公司人力资源部通知我们您将于何时到达部门报到时，我们的部门文员已经着手为您安排办公位、电脑、 等办公设施了，但是为让您对这些有一个初步的了解，下面我将对这些办公设施的申请流程作简单介绍。办公位：首先与部门经理确认您到达部门后归属部门的哪个小组，然后根据您归属小组的工作性质及您未来上司的要求帮您安排办公位，一般分仓库现场办公和办公室办公两种。仓库现场办公是需与仓库严密接触的人员，就将其办公位安置在仓库现场，这样有利于在第一时间解决仓库现场的问题，做到高效效劳；办公室办公那么是不需与仓库严密接触的人员，一般部门经理、资深主管、方案主管、物控主管、方案员等在办公室办公。电脑：填写?IT 效劳申请单?，由部门经理审批后交至 IT 同事手中，申请您的办公电脑、E-mail 用户、办公软件及公司系统等。 ：填写?工程效劳申请单?，由部门经理审批后交到 FE 同事手中，申请您的办公 。第四节 部门 KPI 和主要挑战KPI 全称为 Key Performance Index，意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。以下是部门的 KPI 工程，标绿色局部的工程为部门 KPI 工程中的主要挑战管理层每年度将根据经营需要review 该指标的必要性，决定增减与改变.wd第五节 部门组织构造和主要职能部门的组织构造及主要职能如下列图 1-1 所示：表表 1-2 ATL 职级职位一览表职级职位一览表图 1-3 ATL 职员职业开展路径示意图第六节汇报关系一般来说，在入职时部门经理会将经后的工作职责及直属上司作简短说明，新同事可以从本手册的第一章里大致的了解到您日后的工作职责及汇报对象，按直属主管直属资深主管直属助理经理或直属经理的层次关系汇报工作。无特殊情况下工作汇报不可越级处理。2A 至 3C 级的职员级员工，必须填写工作任务描述书，工作任务描述是针对工作内容，即工作岗位的研究。要研究每一个工作职位所承当的工作职责和工作任务等。图 1-1 为什么要进展工作任务描述第七节 工作沟通渠道工作沟通从性质上来讲分为部门内部沟通和对外沟通，工作沟通的渠道主要有面对面沟通、 沟通和邮件沟通三种形式。不管是内部沟通还是外部沟通，采取面对面的沟通方式无疑是最能清楚了解对方的想法的，在解决实际问题时要多采用这种方式，仅需 2-3 沟通时，可直接找沟通对象现场进展沟通，假设涉及人员较多，可采用会议的方式进展交流，面对面沟通形成的重要决议要以邮件的形式做成会议记录，发送给相关人员，以备查阅。 沟通一对一沟通中最快捷的的沟通方式，当需要交流的信息比拟简单时，或沟通需要比拟急迫时，可采用 沟通的方式。邮件时工作中常用的另一种沟通方式，采用邮件的方式沟通，可以同时将信息传递给假设干人，对于无需召开会议的交流或者单向的信息传递，可采用这种方式，并且使用邮件的方式进展沟通，可使沟通形成的决议有据可查。需要特别说明的是，邮件是公司的办公资源，不可在工作中发布与工作无关的信息，影响他人工作。以上三种沟通方式在工作过程中可以相互依托，以达成最好的沟通效果。绩绩效效评评估估标标准准技技能能评评估估标标准准时时间间管管理理改改善善招招聘聘标标准准薪薪酬酬管管理理组组织织与与分分工工改改善善职职业业生生涯涯规规划划培培训训与与开开发发关关键键人人才才计计划划工工作作流流程程优优化化T112 H/C Plan部部门门 KPI分分解解工工作作任任务务描描述述工工作作关关系系任任职职资资格格促促进进内内部部沟沟通通职职位位描描述述直直接接成成果果岗岗位位价价值值评评估估绩绩效效评评估估标标准准技技能能评评估估标标准准时时间间管管理理改改善善招招聘聘标标准准薪薪酬酬管管理理组组织织与与分分工工改改善善职职业业生生涯涯规规划划培培训训与与开开发发关关键键人人才才计计划划工工作作流流程程优优化化T112 H/C Plan部部门门 KPI分分解解工工作作任任务务描描述述工工作作关关系系任任职职资资格格促促进进内内部部沟沟通通职职位位描描述述直直接接成成果果岗岗位位价价值值评评估估.wd第八节：PMC 整体工作流程图具体的操作方法请参考附件第二章 PMC 管理理论简介第一节 SCM 供给链管理一、定义和范围一、定义和范围1、供给链，是由供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在供给链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供给链上的货物流。2、供给链管理Supply chain management，SCM是一种集成的管理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供给链关系，整合和优化供给链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。它整合并优化了供给商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最正确的本钱进展生产和销售。?物流术语?国家标准GB/T18354-2001)对供给链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供给链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调与控制等。全球供给链论坛global supply Chain forum，GSCF将供给链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、效劳以及信息的，从源头供给商到最终消费者的集成业务流程。 二、目的和作用二、目的和作用一个公司采用供给链管理的最终目的有三个： 1提升客户的最大满意度提高交货的可靠性和灵活性 2降低公司的本钱降低库存，减少生产及分销的费用 3企业整体流程品质最优化 (错误本钱去除, 异常事件消弭)三、根本内容三、根本内容SCM供给链管理是使企业更好地采购制造产品和提供效劳所需原材料、生产产品和效劳并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供给链管理包括五大根本内容。 方案：这是 SCM 的策略性局部。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的方案是建立一系列的方法监控供给链，使它能够有效、低本钱地为顾客递送高质量和高价值的产品或效劳。 采购：选择能为你的产品和效劳提供货品和效劳的供给商，和供给商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供给商提供的货品和效劳的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供给商的付款等。 制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供给链中测量内容最多的局部，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。 配送：很多圈内人称之为物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。 退货：这是供给链中的问题处理局部。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。四、演变与趋势四、演变与趋势.wd供给链至今尚无一个公认的定义，在供给链管理的开展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同开展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段： 1、早期的观点认为供给链是制造企业中的一个内部过程 2、后来供给链的概念注意了与其他企业的联系 3、最近供给链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供给商、供给商的供给商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。第二节 OEM(原始设备制造商)一、定义和范围一、定义和范围OEM 生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称“代工，由于其英文表述为 Original Equipment/Entrusted Manufacture译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为 OEM。根本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称 OEM，承接加工任务的制造商被称为 OEM 厂商，其生产的产品被称为 OEM 产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。OEM 的的厂厂商商设设计计方方案案方方式式供供给给有有两两个个方方式式：1、买断方式：有品牌拥有方买断 ODM 厂商现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方单独要求 ODM 厂商为自己设计产品方案。 2、不买断方式：品牌拥有方不买断 ODM 厂商某型号产品的设计，ODM 厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其它品牌。当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观。名名词词解解释释原厂委托制造OEM( Original Equipment Manufactures )是受托厂商按原厂之需求与授权，依特定的条件而生产。所有的设计图等都完全依照上游厂商的设计来进展制造加工。 原厂委托设计ODM ( Original Design Manufactures )那么是在产品设计与开展的活动上，经由高效能的产品开发速度与具竞争力的制造效能，满足买主需求。技术能力足够以後设计能力提升，进而能够开场接案并处理设计开发的相关事务。 建立品牌OBM(Original Brand Manufacture)：，开展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利益二、目的和作用二、目的和作用OEM 客户就意味着市场,OEM 客户越多,你的产品的市场占有率就越高. 有专家认为,OEM 是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物.它能为企业加大其拥有资源在创新能力方面的配置,尽可能地减少在固定资产方面的投入. 目前在国内,当一个制造商要延伸自己的品牌时,摆在其面前的路有三条:要么自己搞;要么兼并一些相关企业;要么输出管理,输出品牌,做定牌生产,进展所谓的虚拟经营.在实际操作中,大多数企业倾向于采用第三种做法. 企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后,可不再直接投资进展生产,而是以通过让其它企业代为生产的方式来完成其产品的生产任务.这样,只需支付材料本钱费和加工费,而不必承当设备折旧,自建工厂和生产管理的风险,还可随时根据市场变化灵活的按需下单.由此可促进成品业务形成新的经营优势,培养和壮大企业内在的扩张力,提高经营能力和管理水平,从而走向更高层次的资本运营. 三、演变与趋势三、演变与趋势OEM 是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在 20 世纪 60 年代就已建立有 OEM 性质的行业协会，1998 年 OEM 生产贸易已到达 3500 亿.wd欧元，占欧洲工业总产值的 14%以上，OEM 生产已成为现代工业生产的重要组成局部。随着经济全球化开展趋势的进一步加快，OEM 需求商有可能在更大范围内挑选 OEM 供给商，特别是向加工制造本钱低廉的国家和地区转移。 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产本钱，最早采用国际 OEM 的生产贸易形式。亚洲四小龙的腾飞亦与 OEM 有密不可分的关联。其中，台湾早已成为全球 PC 机最大的 OEM 基地，印度亦是通过 OEM 的方式成为世界最大的计算机软件出口国。在 IT 业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全能？康柏总裁菲费尔谈到这个问题时说：用最直接的方式赚钱！，并公开表示要省去那些所谓的资产厂房、设备、办公楼等带来的负担。甚至有人称： OEM 造就整个 IT 产业！美国耐克公司，其年销售收入高达 20 亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用 OEM 方式，成为目前世界上 OEM 经营的成功典范。第三节 PM(工程管理)一、定义和范围一、定义和范围工程是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据标准完成。工程参数包括工程范围、质量、本钱、时间、资源。工程管理，简称PM就是工程的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进展有效地管理。即从工程的投资决策开场到工程完毕的全过程进展方案、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现工程的目标。 工程管理是第二次世界大战后期开展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。20 世纪 60 年代，工程管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为工程管理在美国的阿波罗登月工程中取得巨大成功，由此风行全球。国际上许多人开场对工程管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大工程管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际工程管理协会IPMA；另外是以美国为首的体系美国工程管理协会PMI。二、根本内容二、根本内容工程管理是基于被承受的管理原那么的一套技术方法，这些技术或方法用于方案、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据标准到达理想的最终效果。 工程管理内容： 1、工工程程范范围围管管理理是为了实现工程的目标，对工程的工作内容进展控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、工工程程时时间间管管理理是为了确保工程最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把 GTD 时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、工工程程本本钱钱管管理理是为了保证完成工程的实际本钱、费用不超过预算本钱、费用的管理过程。它包括资源的配置，本钱、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 工工程程质质量量管管理理是为了确保工程到达客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、人人力力资资源源管管理理是为了保证所有工程关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建立、人员的选聘和工程的班子建立等一系列工作。 6、工工程程沟沟通通管管理理 .wd是为了确保工程的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、工工程程风风险险管管理理涉及工程可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、工工程程采采购购管管理理是为了从工程实施组织之外获得所需资源或效劳所采取的一系列管理措施。它包括采购方案，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等工程工作。 9、工工程程集集成成管管理理 是指为确保工程各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的工程管理工作和过程。它包括工程集成方案的制定，工程集成方案的实施，工程变动的总体控制等。工工程程管管理理的的运运作作流流程程只要流程界定清晰，工程经理就能保证工程的开展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型工程的开展，首先要关注十个关键的流程。 1、生命周期与方法论 2、工程定义 3、合同与采购管理 4、工程规划、执行、跟踪 5、变化管理 6、风险管理 7、质量管理 8、问题管理 9、决策 10、信息管理三、工程管理的阶段性与主要工具三、工程管理的阶段性与主要工具在传统的工程管理方法中，工程的开发被分成 5 个阶段: 1.工程启动：启动工程，包括发起工程，授权启动工程，任命工程经理，组建工程团队，确定工程利益相关者。 2.工程筹划：包括制定工程方案，确定工程范围，配置工程人力资源，制定工程风险管理方案，编制工程预算表，确定工程预算表，制定工程质量保证方案，确定工程沟通方案，制定采购方案。 3.工程执行：当工程启动和筹划中要求的前期条件具备时，工程即开场执行。 4.工程监测：实施、跟踪与控制工程，包括实施工程，跟踪工程，控制工程。 5.工程完成：也叫收尾工程，包括工程移交评审，工程合同收尾，工程行政收尾。 为了从工程开场到自然完毕的整个过程中保持控制。工程经理需要使用各种不同的技术：如工程筹划、净值管理、风险管理、进度方案和过程改良等等。 工程控制概念的进一步开展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以开展，如 CMM能力成熟度模型和 ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改良和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理工程。为了提高估计的紧缺度，降低本钱和预防缺陷，CMMI 被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE 在欧洲的私人部门的使用正在增长。 工工程程管管理理的的常常用用工工具具关键路径法：工程管理中应用最为广泛的方法之一 逻辑框架法：工程质量评价的综合评价方法 PERT 网络分析法：有效的工程进度管理工具 VMI 模型：国际前沿的供给链库存管理模式 工作分解构造：工程管理众多工具中最有价值的工具之一四、演变与趋势四、演变与趋势工程管理是第二次世界大战后期开展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的工程管理技术比方关键性途径方法CPM和工程评估和反思PERT技术，它们是两种分别独立开展起来的技术。 其中 CPM 是美国杜邦公司和兰德公司于 1957 年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和本钱的控制。 PERT 出现是在 1958 年，由美国海军特种方案局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星导弹的方案中首先提出。与 CPM 不同的是，PERT 中作业时间是不确定的，是用概率的方法进展估计的估算.wd值，另外它也并不十分关心工程费用和本钱，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究工程。 随后两者有开展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最正确控制。工程管理开展史研究专家以 20 世纪 80 年代为界把工程管理划分为两个阶段。 工程管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿方案开场的名称.。后由华罗庚教授 50 年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在的台湾省叫工程专案。 工程管理是“管理科学与工程学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。第四节 ERP 系统一、定义和范围一、定义和范围企业的硬件资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等。企业的软件资源：人力、管理、信誉、融资能力、组织构造、员工的劳动热情等。ERP,Enterprise Resource Planning,企业资源方案. 是指建立在信息技术根底上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、开展的基石。企业开展的重要标志便是合理调整和运用如上所述的企业自身资源，在没有 ERP 这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织构造只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比拟把握，并做出调整。信息技术的开展，特别是针对企业资源进展管理而设计的 ERP 系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。二、目的和作用二、目的和作用一般来说，有效的 ERP 系统可以为一家公司带来如下收益：库存下降 3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少 1.41.5 倍，库存周转率提高 50%。延期交货减少 80。当库存减少并稳定的时侯，用户效劳的水平提高了，使用 ERP/MRP II 企业的准时交货率平均提高 55%，误期率平均降低 35%，这就使销售部门的信誉大大提高。采购提前期缩短 50。采购人员有了及时准确的生产方案信息，就能集中精力进展价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。停工待料减少 60。由于零件需求的透明度提高，方案也作了改良，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。制造本钱降低 12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产本钱的降低。管理水平提高，管理人员减少 10，生产能力提高 1015。三、根本内容三、根本内容.wdERP系统财务管理人力资源管理工程及研发管理计划管理库存管理生产作业管理质量管理供给链管理ERPERP 系统有四条主线，架在集成的数据库：系统有四条主线，架在集成的数据库：商务流：外部商务活动的系统化支持与记录。如：询价、报价等。物 流：引起库存调整的事务。如：PO 收货、SO 发货、盘点等。信息流：在系统中维护和事务生成的单据及其系统流程。资金流：外部事务引起系统事务，由此而产生的财务事务交易。四、演变与趋势四、演变与趋势ERPERP 系统先后经历如下阶段：系统先后经历如下阶段：第五节 VMI(供给商管理库存)一、定义和范围一、定义和范围VMI Vendor Managed Inventory 的缩写，直译就是“供给商管理库存，意译可为“寄售。是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监视和修正，以产生一种连续改良的环境。二、目的和作用二、目的和作用1、供给商掌握库存，就可以把用户从库存陷阱中解决出来。用户不需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供给链、包括供给商企业创造一个更加有利的局面。2、供给商是商品的供给者，它掌握用户的库存具有很大的主动性和灵活性。供给商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产方案和采购方案，所以即不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用奖金的问题，双不存在增加费用、造成浪费的问题。3、供给商管理库存，就是掌握市场。用户的库存消耗就是市场需求的组成局部，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，这对于供给商改良产品构造和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。可见，VMI.目标其实只有一个,实现零库存或大幅度削减材料库存。实施 VMI，可以实现用户和供给商的“双赢，不但对用户，而且对供给商自身都是有好处的。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。三、三、VMIVMI 的实施原那么和实施方法的实施原那么和实施方法VMI 库存策略的实施原那么：1合作精神合作性原那么。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供给商和用户零售商都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 2使双方本钱最小互惠原那么。VMI 不是关于本钱如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少本钱.wd的问题。通过该策略使双方的本钱都获得减少。 3框架协议目标一致性原那么。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要答复，并且表达在框架协议中。 4连续改良原那么。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI 的主要思想是供给商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMIVMI 的实施方法：的实施方法：供给商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。 第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供给商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供给商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商分销商进展的需求预测与分析功能集成到供给商的系统中来。 第二、建立销售网络管理系统。供给商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。第三、建立供给商与分销商批发商的合作框架协议。供给商和销售商批发商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数如再订货点、最低库存水平等、库存信息的传递方式如 EDI 或 Internet等。 第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为 VMI 策略改变了供给商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入 VMI 策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和效劳水平。 四、演变与趋势四、演变与趋势与 VMI 比拟类似的另外一种库存管理模式叫做 VOI，即 Vendor Owned Inventory，供给商拥有的库存，其根本实现形式为：供给商按照一定的方案组织备货，并把物料补充到企业可直接取用的仓库中。此时，对应物料的所有权仍然属于原供给商，还不算是企业的资产。但企业可根据自己的需求随时领用，并在领用出库时实现物权转移。最后，企业按约定的结算期限与供给商按实际领用量进展结算。VMI 和和 VOI 的的区区分分VMI 和 VOI，都是针对供给商相关的库存的管理，实际运用中往往被混为一谈，从根本概念和实际运用的角度，二者还是存在较大区别的： VMI，更大程度上是一种供给商补货和响应模式的变革；而 VOI 那么是突出在供给商和用户企业的交易模式的变更。而且二者的补货模式也不尽一样； VMI 模式下，库存的主控制权在供给商；VOI 模式下，仓库的主控制权在用户企业； VMI 模式下，补充货物的所有权默认属于用户企业；而 VOI 模式下，补充的货物在用户实际领用前，货物的所有权还属于供给商； VMI 模式常见于以供给商为核心的相对供给链环境，主导权在供给商；而 VOI 那么常见于以用户企业为主导的供给链业态； 当然，任何事物都不是绝对的，这两种模式也可以在实际运用中进展适度的融合，因为在 VMI 的管理模型中没有严格限定也不会限定货物的所有权必定属于用户。这样，供给商可在用户企业的许可下，取得用户的相关库存和交易数据，按双方的约定规那么自动补货。货物的所有权默认还属于供给商，在实际领用后再实现物权转移。我们或者可以再取个新名词，VIM，Vendor Inventory Management.第六节 物流管理理论一、定义和范围一、定义和范围中国国家质量技术监视局，物流术语 2001 对“物流的定义：“物品从供给地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等根本功能实施的有机结合。物流管理Logistics Management是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的根本原理和科学方法，对物流活动进展方案、组织、指挥、协调、控制和监视，使各项物流活动实现最.wd正确的协调与配合，以降低物流本钱，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的根底上的。二、目的和作用二、目的和作用实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总本钱条件下实现既定的客户效劳水平，即寻求效劳优势和本钱优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。供给链可以消耗中国企业高达 29%的运营本钱。而通过物流管理和供给链优化，可以到达以下目标：1原材料采购本钱将减少 7%11%；2整个供给链的库存将下降 15%30%；3运输本钱将下降 3%15%；4整个供给链的运作费用将下降 15%25%； 三、根本内容三、根本内容 物流管理的内容包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流方案、质量、技术、经济等职能的管理等。物流管理三阶段：方案阶段、实施阶段和评价阶段。物流体系四核心：采购、仓储、配送、运输。 四、演变与趋势四、演变与趋势物流管理的开展经历了配送管理、物流管理和供给链管理 3 个层次。物流管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所开展出来的储运模式和技术。当时的物流管理主要针对企业的配送局部，即在成品生产出来后，如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量 现代意义上的物流管理出现在 20 世纪 80 年代。人们发现利用跨职能的流程管理的方式去观察、分析和解决企业经营中的问题非常有效，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。 现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是后勤保障系统和销售活动中起桥梁作用的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。 第七节 JIT 生产管理理论一、定义和范围一、定义和范围准时生产方式Just In Time 简称 JIT，又称作无库存生产方式stockless production，零库存zero inventories，一个流one-piece flow或者超级市场生产方式supermarket production，是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。二、目的和作用二、目的和作用 准时生产方式根本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是通过生产的方案和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存到达最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存到达最小的生产系统。为此而开发了包括“看板在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进展淘汰、调整，到达降低本钱、简化方案和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的根本原那么是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制.wd不仅仅是看板管理。 准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能到达零库存。二是因为它提供了一个不断改良的途径，即，降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。三、根本内容三、根本内容JITJIT 根本元素根本元素1.彈性資源 2.单元布局(Cell)3.拉動式生產系統 4.看板生產控制 5.小批量生產6.快速設置 7.統一(混型)生產 8.现场控制品質 9.全面生產維護 10.供應商网絡精益原那么精益原那么明确价值由客戶定義識別价值流(Value stream)，消除所有不增加价值的活動流程，產品一定順价值流流動拉動(Pull)，客戶拉動他们所需產品，好過推動他们未必需求的產品完美，通過持續改善向完美奮斗JIT 与看板管理与看板管理在实现 JIT 生产中最重要的管理工具是看板Kanban，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差异。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 1JIT 生生产产方方式式中中，看看板板的的功功能能如如下下 ： 生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送进展“目视管理的工具改善的工具2看看板板管管理理五五大大原原那那么么A,后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件B,前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件C,不良品不送往后工序D,看板的使用数目应该尽量减小E,应该使用看板以适应小幅度需求变动 3看看板板的的分分类类 在实际 JIT 系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为： 在制品看板production card：1工序内看板，2信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。 领取看板withdrawal card：1工序间看板，2对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。临临时时看看板板 看板管理可以说是 JIT 生产方式中最独特的局部，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。四、演变与趋势四、演变与趋势借助 JIT 模式的优势，20 世纪 80 年代，日本生产的高质量的产品大量推向美国市场，迫使美国的制造策略由注重本钱转向产品质量。进入 90 年代，产品更新换代加快，市场竞争加剧。仅仅依靠降低本钱、提高产品.wd质量还难以以赢得市场竞争，还必须缩短产品开发周期。当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一倍以上，速度成为美国制造商关注的重心。为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业开展战略目标瞄向 21 世纪。美国通用汽车公司GM和里海Leigh大学的雅柯卡Iacocca研究所在国防部的资助下，组织了百余家公司，耗资 50 万美元，花费 1000 人日，分析研究 400 多篇优秀报告后，提出?21 世纪制造企业战略?的报告。于 1988 年在这份报告中首次提出敏捷制造的新概念。1990 年向社会半公开以后，立即受到世界各国的重视。1992 年美国政府将敏捷制造这种全新的制造模式作为 21 世纪制造企业的战略。第八节 六西格玛管理理论一、定义和范围一、定义和范围Sigma中文译名西格玛是希腊字母 的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差,即数据的分散程度。6sigma 即意为“6 倍标准偏差。在质量上，6Sigma 表示每百万个产品的不良品率PPM不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有 3.4 个不合格品，即合格率是 99.99966%。在整个企业流程中，6Sigma 是指每百万个时机当中缺陷率或失误率不大于 3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、效劳、市场、财务、人事、不可抗力等等。什么是 6sigma 管理？简单地说 6sigma 管理即要求企业在整个流程中而不仅限于产品质量，每百万个时机中的缺陷率少于 3.4 的管理模式.如果条理地定义 6Sigma，那么为： 1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法； 2、改良企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法； 3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。 6sigma 管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离 6sigma 管理的目标还差得很远。二、目的和作用二、目的和作用66 管理的目的管理的目的经由设计并监控过程日常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做到：质量与效率最高、本钱最低、过程的周期最短、利润奉献最大、全方位顾客满意。QECTPS66 管理的作用管理的作用一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施 6Sigma 之前，先看普遍存在的 3 质量水平是什么样的？我国的大多数企业运作在 33.5 个西格玛的水平，这意味着每百万个时机中已经产生 10000 至 66800 个缺陷，对应合格率为 93.3%96%。从企业内部的效率与本钱来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的本钱。美国的统计资料说明，一个 3 西格玛的公司直接与质量问题有关的本钱占其销售收入的 15%30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需消耗年销售额的 1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。 对一个 3 西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 利润率增长 20% 产出能力提高 12%18% 减少劳动力 12% 资本投入减少 10%30% .wd那么为什么要追求六西格玛？停留在 4 或 5 西格玛行不行？毕竟这已是超过 99%的“好了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理到达 99%3.8 西格玛的准确投递率，这说明约每小时要投错或丧失邮件数超过 9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到 3.4。 你会如何选择？三、根本内容三、根本内容【关于如何实施 6sigma 管理】摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法：1、找问题Selectaproblemanddescribeitclearly把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。 2、研究现时生产方法StudythePresentSystem收集现时生产方法的数据，并作整理。 3、找出各种原因IdentifyPossiblecauses集合有经历的员工，利用脑力风暴法Brainstorming、控制图Controlchart和鱼骨图Causeandeffectdiagram，找出每一个可能发生问题的原因。 4、方案及制定解决方法Planandimplementasolution再利用有经历的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。 5、检查效果(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和到达什么效果。 6、把有效方法制度法Standardizeanyeffectiv