组织发展OD专题

精选优质文档-倾情为你奉上OD专题组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？2014-05-1960万管理者收听导言OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。于是，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。第一期组织发展是否就是管理变革？第二期人力资源与组织发展是两个不同领域吗?第三期组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？第四期关注组织发展趋势作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center在最近的一个组织发展的课程中有人问了我这个问题：“你如何向一位对组织变革做出错误决定的领导者提出挑战和质疑？”我也被问过很多这类的问题，在我看来这些问题确实与如何认识和使用你所有的资源调配能力有关。 为什么组织发展顾问需要考虑他们的资源调配能力呢？其实有两个主要的原因。首先，因为组织发展顾问与他们所服务的管理者相比，在组织结构中往往处于较低级别的层次中，这在组织的结构图中都是显而易见的，所以那些组织的管理者和领导者通常能够利用权力、控制资源、利用组织结构、规章制度来约束下级。这些更高等级的管理者有一种叫“职位权威”的东西，这给他们一定的特权和责任，而较低等级的组织发展顾问并没有。当一个人的职位越接近组织层次的顶部，他就越被认为有权提出要求，并且不被他人提出挑战或质疑。在这些情况下，组织发展顾问会认为他们必须完成比那些职位更高的管理者提出的所有要求，并且没有丝毫的质疑。下面是一位组织发展顾问曾经说过的话。“曾经有一位和我共事的人力资源业务伙伴让我和他一起去拜访某业务部门的总监，这位总监在公司已经工作多年了，而且他的年龄比我大，职位也比我高。他想要重组他的业务部门，这样能够使他团队的某一位员工能晋升到一个更高的职位，并且获得一个新的职位头衔。我一开始说要为独立的个人做部门结构重组并不是一个好主意，因为这会给其他的员工带来麻烦。但是他对我提出的忧虑完全不予理会，和我说只要我协助他重组部门就可以了。我当时不知道怎么去更好地提出我的质疑，挑战他的权威，即使我认为在人员的重组方面我比他有更好的技能和知识。”其次，通常组织发展顾问是属于人力资源部门的，所以管理者会倾向于认为人力资源只是作为一种服务功能，应该要按照业务经理说的去做。在这种情况下，管理者处在一个能够控制其他部门的职位，因为像有些部门，包括人力资源部，被认为是“支持”部门，而其他的则是“交付”部门。在大多数公司，交付部门被认为比支持部门更为重要。又有一位组织发展顾问说：“我和我的经理还有其他同事讨论过很多关于应该把组织发展咨询团队放在组织中的哪个位置比较好的问题。我们有一个由十位左右咨询顾问组成的团队，全部都是在某个领域的专家，但我们是属于人力资源部的，所以组织发展总监是要向集团人力资源部总监报告的。这使我们的工作变得十分困难，因为我们没有被看作为具有“商业导向”的员工，即使我们中有好几个人都是工商管理硕士。运营部门的管理者认为我们只是按他们要求的做，而不能提供战略方案，帮助他们为组织做出更好地贡献。”那么一位组织发展顾问如何摆脱职位权力的束缚和支持组织的控制呢？第一步是要认识到组织发展的工作总是充满挑战和质疑的。这就意味着要学习如何以认真、具建设性和自信的态度去发问和质疑，而不是用好斗和对抗的方法。第二步是要培养真正优秀的商业知识，更重要的是要保持与时俱进。下面这段话是某大型跨国公司在组织发展顾问的一则招聘要求中提到的，通过这个摘录你将会了解为什么组织发展顾问需要具备挑战和质疑的能力：“取得战略和策略的平衡是这个角色中至关重要的，因为这会起到很大的影响作用。一个人是有可能从幕后的推动者做到领导层面的，关键是在于他们是否有以顾客为中心、以过程为导向的理念。这里需要再次强调的，这个人一定是具有非常强大的角色影响力以及一套管理员工和达到期望的完美方法。”在没有权力的情况下也能够具有影响力，这正是组织发展从业者所要锻炼的能力，如何学会质疑并挑战权威因为通常在这般困难的情况下会有这样一个棘手的问题，就像你再也没有第二次机会，又或者会遇到很多来自于其他人和团体的反对。对组织发展顾问更多的职业要求就是源于对“商业导向”方法的需求：当这个人被要求在组织发展中能有更深层次的技能时，他们在商业上敏锐的洞察力和以结果为导向的实践操作力将会成为决定他们自身可信度的重要依据。这个职位的成功与否将以他们的商业定位、公司负责操作线的经理对他们工作参与的需求度作为衡量标准。所以为了能够有效地提出挑战和质疑，组织发展从业者需要拥有优秀的影响力和很强的商业意识。这种能力是指能够像一线经理一样运用商务语言，要能够意识到在试图追求业绩的同时必须考虑时间、预算和成本的约束，这是组织发展顾问证明自己非常具有商业意识的一个必要部分。但让我们重新回到权力的来源这个话题。职位权力是一种来源，控制其他组织就是其中一种，但也有很多其它的来源可供选择。权力是一种资源你有没有问过别人如何操作i-phone或者i-pad中一个不知道如何使用的程序？如果有过的话，那么你正在使用那个人的权力来源。在这种情况下它就是知识和信息。但是你所询问的人也可能会拒绝帮助你。人力资源从业者通常会使用和就业方面的规则制度的权力。他们会告诉直线经理，如禁止欺负或骚扰雇员；他们也会坚持要求经理实行绩效考核和年度评估。在这些情况下，人力资源管理职能在使用权力的一种表现形态。影响力和商业导向都是能够发展权力的来源，主要有以下几个方式。学习如何有效地形成影响的第一步是要找出你目前的影响力。现在有许多关于影响力技巧的调查，从中可以帮助你找到哪些方面需要集中精力去发展影响力技巧。有一项调查表明其中五个核心技能对有效地影响他人是很需要具备的。1.开放能力例如你能否安排好议程，处理疑虑以及管理他人的期望。2.调查能力类似于评估诊断情况的能力，通过提问来发现未知的需求，仔细聆听，并帮助他人重审决定。3.沉着能力这主要是看你会用什么方法帮助大家考虑选择和决定的潜在后果，并且寻找各种能够获益的方法。4.认可能力即使面对一个房间里有人提出许多不同的想法，你如何很好地处理大家的疑虑并获得认可。5.和谐建立能力也就是指建立长远和互惠的关系。一旦你已经找到了与此相关的课程或具实用信息的书籍，你就可以运用到学习如何培养影响力的过程中。这里有一本好书推荐给读者：由麦克米伦公司出版商业成功所需的能力和技能，作者是Fiona Dent和Mike Brent。有了这些参考资料后你就可以不断地通过实践进行练习了。要发展商业的敏锐度，你需要了解这个公司所在行业的情况、市场条件、竞争对手等。通常会有行业性的期刊可以参考，另外也有很多商务的期刊和杂志。有一些推荐的阅读刊物，比如哈佛商业评论，麦肯锡季刊、战略与业务。所有的这些刊物都有自己的网站，从中你可以学到很多。但是当你要去培养这些能力的时候你要记住你已经具备一些能力了。你不但掌握了和人力资源事务和聘用条件相关的技巧；你也具备了一定的资源调配能力当你的经理让你去做某件事情的时候，那么你对他/她来说就是一种资源，你可以做得非常出色，你也可以只是把任务完成。可以想想看还有什么其它的能力能帮助你成为一位优秀的组织发展顾问。在培养发展过程中，看看你哪些能力还欠缺，又有哪些能力你现在已经可以驾轻就熟地运用了？OD专题人力资源与组织发展是两个不同领域吗?2014-05-1860万管理者收听导言OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。因此，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。第一期组织发展是否就是管理变革？第二期人力资源与组织发展是两个不同领域吗?第三期组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？第四期关注组织发展趋势作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center本篇博文将就人力资源与组织发展之间的区别与联系展开。围绕这一主题，Jessica (组织发展咨询师)和Frank (人力资源业务合作伙伴)之间展开了一次跨部门的讨论。他们阐述了各自的观点，主要问题是：*组织发展与人力资源的性质他们是两个不同的专业吗？*人力资源人士是否有必要精通业务？在讨论之前，我们先简单介绍一下人力资源管理和组织发展的历史。人力资源管理与组织发展源于不同渠道。人力资源管理始于20世纪初，职责在于处理“从聘用到离休”循环中大量的行政以及合规方面的事物。虽然现在的人力资源工作仍然处在这样的循环中，但是很多类似的职责已被外包，这使得人力资源的功能更多地在于：如何成为对于决定组织策略和组织有效运转的有价值的参与者。组织发展出现在人力资源管理之后，源于行为科学、心理学的概念，以及与开放性、诚信、和谐性相关的社会与人类准则。组织发展的实践者致力于组织相关的事宜，解决组织问题，发现组织机遇，他们不是技能方面的专家，而是帮助业务人士寻求解决方案。不同的历史背景引申两个截然不同的专业领域：人员管理（后成为人力资源管理），注重招聘循环中的技术层面、合规、法律条款，并且适时适地采用适当的技能；组织发展则注重通过有效调动员工及其他股东进行并管理组织行为变化。问题在于，人力资源人士在角色上越来越倾向于业务伙伴，那么如此说来，组织发展究竟是人力资源职能的一部分，还是独立于人力资源领域之外？采访者：人力资源管理和组织发展是具有不用历史背景的两个不同专业，那么你觉得他们应该属于同一个组织部门吗？Jessica：我不确定。现在所有的事情都抛给组织层面，这是会对组织绩效有影响的。在我们公司，我的职责包括：- 员工保留：我们发现其它公司来猎取我们的人才，而我们很难保留他们。- 缺乏我们所需要的技能、专家以及知识分享我们很多的管理职位都很难找到合适的人担任。- 前线技术革新：每天都有新的产品和服务进入市场，我们需要做的就是去评估，看这个产品或服务是否较原来的更加有效，如果是这样的话，则要寻出引进或者整合这一产品或服务的方式。- 客户对于产品以及服务的期望：客户对我们的期望远超出我们的想象。他们希望所有产品及服务都更好，更便宜，更快捷，与此同时，他们也希望洞悉这一切的原由。这些趋势意味着我们必须善于帮助员工适应快速而持久的变革，包括新的行为、文化和社会形态这就使得组织发展咨询师通常具有组织行为学的背景。Frank：Jessica所说的这些变化趋势的确是现在各组织面临的挑战。我们的组织也面临同样的情况。不同的是，我不把这些趋势当作行为上的变化，而更多的是政策或者结构上的变化。以人才留用趋势为例：为鼓励员工留任，我们必须提供一系列奖励，如分红、更长的假期、更多培训与发展的机会。这其中的每一项都需要一项政策或指导方针，以及一个如何留用员工的策略。我觉得这与Jessica所提到的所有趋势是一样的。其中每一个趋势都既有变革管理的元素，又有人力资源的元素。组织变革部门与人力资源部门如果不合作的话，我们将不能管理好这些趋势。采访者：似乎你们都觉得组织变革和人力资源有着截然不同的看待问题的方式。或许我的概括有些笼统，但你们的意思是不是说，组织发展的工作更倾向于一些“软”技能和组织层面上非正式的方面，人力资源工作倾向与“硬”技能和正式的方面。Frank：如果真的可以这么简单地概括，那真是太好了，两者的区分也就显而易见了。对我来说，其中一个问题就是有这么一个观点：人力资源部门应该做更少的事务处理工作以及更多的变革性质的工作。（这里，“变革性质的”工作是指服务于组织策略，与业务联系更紧密；而比较少地专注于基本的事务处理，如招聘、薪酬，以及更加专注于增加业务价值）。事实是，事务处理工作仍然需要去做，必须有人去招聘和负责薪酬。由此说来，我不认为，做好事务处理工作为组织所创造的价值要比做好变革性质的工作来得少这两种工作都是组织需要的。但是我相信人力资源人士应该与业务联系更紧密。就这一点，Dave Ulrich在他2009年的书人力资源转型：由内而外建设人力资源（HR Transformation: Building Human Resources From the Outside In）有最佳实例分享。在书的第一章节，他说道：“如果人力资源专业人士真正成为业务伙伴，那么他们的目标一定也是业务的目标。将人力资源专业人士转型为业务伙伴，这本身不是目标，其真正的目标是要使工作更加具有战略性，并且以业务为导向。”正如我的职位是人力资源业务伙伴，对我而言，这意味着在业务领域工作，了解竞争市场、财务状况、客户满意度、法律法规事宜、固定资产和流动资产等等，从而帮助部门领导实现业务成功。Jessica：我同意Mark说的人力资源的工作对于组织绩效而言很重要。我也同意他说的，人力资源人士应该与业务联系更紧密。然而在组织发展的工作中，我从未上报给任何一个人力资源人士。在我曾经工作过的一家公司，组织发展专家是战略部门的一部分，亦或在有些公司，组织发展是一个独立的部门，上报给常务总经理。人力资源人士如今更多的是去证明他们拥有组织发展方面的技术和能力，并且可以去应用这些技术和能力。过去，人力资源人士被当作是对业务没有兴趣的一群人，而组织发展咨询师是用来直接针对业务问题、相关事宜以及组织机遇的。但是现在人力资源人士的业务知识不断发展，他们的工作与过去大相径庭。我不知道Frank是否读过Thomas Cummings和Christopher Worley的书组织发展和变革 （Organizational Development and Change）。在本书的第一章节，作者说道“组织发展是致力于在周围环境的影响下，如何改善整个体系组织及其组成部分。”本书的第二部分都是有关程序咨询的内容，描述人力资源咨询师“如何”完成他们的工作。第五部分则是描述在某些（不是全部）组织发展项目中需要的人力资源方面的工作。我觉得这真正概括了组织发展和人力资源之间的不同。组织发展处理整个与业务相关的体系，人力资源部门处理人事方面的具体事宜，并且在过去，人力资源的实践者即使不涉及业务，也能完成工作。采访者：你们的意思是不是说对业务的密切关注对于人力资源和组织发展人士而言都是必要的，但我发觉，组织发展人士已经是这么做了，一部分原因在于他们工作本身。而人力资源人士对业务的关注还有待开发。你们也暗示人力资源人士既做必要的事务处理工作又理解业务。至于Frank的观点，即专注于事物处理的人力资源工作也具有组织价值，我持保留态度。OD专题组织发展=管理变革？2014-05-1760万管理者收听点击上方“环球人力资源智库”，可快速订阅GHR。返回主界面下方自定义菜单，可提交培训或咨询项目需求，点击“限时惊喜”可查看最新活动优惠。与资深顾问交流请加微信GHRvips。导言OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。从今天起，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。第一期组织发展是否就是管理变革？第二期人力资源与组织发展是两个不同领域吗?第三期组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？第四期关注组织发展趋势作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center这是本周我收到的一封邮件：“我们打算进行一场办公空间改革，提供更适宜合作的工作环境并采用旅馆式办公（Hoteling）。最近在员工会议上宣布了这个创举，然而员工却对这个变化有忧虑。你是否知道有什么好的变革管理培训课程？我觉得这样能减缓员工的顾虑，告诉他们变化也可以是好事。”注：旅馆式办公（Hoteling）是管理办公空间的一种策略，认为特定资源（比如办公室，工作区域和设备等）为共享资产，而不是公司内特定某个人的私有物。通过员工的资产共享，组织能随时随地提供员工需要的工作区域和资源，从而优化办公室利用效率，降低员工增加引起的房地产成本上升，并提升员工的满意度和留任率。旅馆式办公的典型特征是预约制和登记流程，包括电话交换功能。这封邮件提到了一种典型状况。领导们相信发展组织必须提供更适宜合作的工作环境且采用旅馆式办公，但这只是达成组织发展目标所使用策略的一部分。正如变革管理是管理方法的一部分，帮助员工适应该策略变化带来各种情境变化。因此，组织发展不完全是管理变革。简单的说，组织发展是战略而变革管理是执行。因此这样想的话，为了提升组织的方方面面，人、，空间、，技术的操作流程都需要改变。组织发展与变革管理无论如何都是紧密相连的。让我们再仔细看一遍邮件，毕竟这类询问我每周要收到若干次。首先，我来谈谈对此事的三点想法。1 你不可能仅仅通过培训课程帮助下属适应新的工作方式或地点。要利用多重通道，同时考虑个人偏好和集体利益才能真正帮到员工。2 管理层或企业战略家关注的所谓组织发展提升商业利润率、生产率、利用率等指标，未必被一线员工看作是“提升”。3 直接在员工会议上宣告改革而没有前期介入，试水、激励或其他预先铺垫措施的话，几乎所有员工都会预感要失去什么而不是得到，因而不会拥护变革。那么，到底如何挽救这样的局面或者一开始就避免呢？如何在两种情况下达到想要的结果即员工欢迎新的发展策略并积极推动其成功，至少不会公然表示懈怠？以挽救既定局面为例，是否有办法克服大家的担忧，让他们对新的变化充满信心？当然。看下面一位领导者如何处理类似情况：“我发现仅仅宣告事项是不够的。应该先让大家认识到我们在努力尝试做什么，然后再让大家去做。（如下图左栏：意识和行动）我差点忘了，领导力团队在这个发展项目上已经工作许久，熟悉当前战略和我们要达成的目标。这段时间里他们逐步认识到我们要求的变化，准备好推进，且已经通过4个阶段成功变革。（如下图右栏：意识，理解，激励，行动）我决定顺应上图右栏的顺序，和员工一起做下列4件事：1、发动为期2周，我称之为“展示说明”的行动。我们计划了一系列活动，网上研讨会，论坛等来提高认识主要理清我们想达成的业务目标，以及设立该目标的原因。这段时间内，我们欢迎员工在网上论坛，管理层会议或者我的博客上就组织发展策略提出任何质疑，评论和回应。2、让员工切身体验旅馆式办公环境。我们会空出一层办公楼作为“旅馆空间”，请工作团队试用一天。我们坚持每个人或多或少体验一下，或者至少与体验过的同事交流一下。之后收到许多正面反馈，也发现需要改进之处，如应当提供使用说明、服务地点说明、信息告知说明，比如如何修改办公桌高度等。当我想到这些，正如一个标准酒店公寓要面临的问题说明如何预订房间服务，使用周边设施等等。3、强调员工将由此获益这关系到为支持旅馆式办公引入的业务流程和技术。我们希望保证人，、流程，、空间和技术全部联合服务于组织发展战略，因此安排一个双管道：不仅是管理层宣扬“看看你们的收获”，而是让员工发表观点，谈谈他们认为会得到什么，能得到什么。我惊喜地看到，员工发现了不少我们不曾想到的收获，像是他们能掌握一些新技术，如文件上传至网络，这将会精简现有的工作流程。4、对自愿开始旅馆式办公的员工进行褒奖。对此我们十分慎重，实行渐进式推进过程。连续8周我们每周选一位员工分享旅馆式办公体验，介绍亲身感受和改进流程的建议。也会讲讲整个团队进行旅馆式办公的故事。结束一系列实例推广（不一定都是表扬）后，我们也在这段时间内从本质上改进了流程。这位领导者意识到如果他强制要求旅馆式办公，就会削弱劳动力且对生产力产生消极影响。因此他决定后退一步，做一些不同的事。这个方法取得了成功，相信在其它组织发展/变革情景下也会取得成功。帮助你的员工从矩阵右栏下方开始，逐步向上达成你希望的目标：高度觉悟和高度支持。你会发现任何组织发展策略都必须与变革管理方式结合，才能获得员工支持。但这样依然不够，还需关注不同变革管理方式上的交流和信息。如下文所示： 利用社会舆论的影响来提升变革的热情。在大众层面，马尔科姆 格拉德威尔的书The Tipping Point有所详述。 保证业务流程、技术、办公空间和组织发展战略保持一致。本文开头那位来信的领导者很清楚如果没有恰当的工具、技术、和设备支持，员工对旅馆式办公并不期待。沉重的电脑，公司内部网络限制，台式电话机等都让这项工程更加复杂。正如员工所说，如果这些限制无法解决，他们也无法进行旅馆式作业。最后，员工们得到了更轻的笔记本电脑，软件电话和进入内部网络的单线认证。 出现抵触或有人尝试让其他人获益时，及时调整项目。就像一位领袖所评论：“细节决定成败。我们原来的计划是告诉员工采用旅馆式办公，没人拥有指定座位，但这样一定会引发许多焦虑。于是我们改变计划，告诉员工3天有固定座位，剩余2天采用旅馆式办公。如果他们不喜欢这种新方式，我们会重新考虑安排固定座位。采用这样的说明方式后，那些喜安定的员工也乐于尝试。如今超过80%的员工都使用旅馆式办公，给我们节省了不少地产成本。”总而言之，任何组织发展战略都需要变革管理。变革管理不仅涉及人，也包括业务流程，、办公空间和技术。让每个人融入变革管理，才能达成对商业目标的高度认识和支持。OD专题组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？2014-05-19 60万管理者收听 环球人力资源智库导言OD无疑是HR圈子内越来越火的一个名词。至于OD究竟是什么，真正能答上来的人却不多。于是，我们就组织发展这一话题，选取Naomi Stanford 博士的四篇文章同大家分享。希望能让大家更深一步的了解OD。第一期组织发展是否就是管理变革？第二期人力资源与组织发展是两个不同领域吗?第三期组织发展顾问如何学会质疑并挑战权威？第四期关注组织发展趋势作者：Naomi Stanford来源：HR Excellence Center在最近的一个组织发展的课程中有人问了我这个问题：“你如何向一位对组织变革做出错误决定的领导者提出挑战和质疑？”我也被问过很多这类的问题，在我看来这些问题确实与如何认识和使用你所有的资源调配能力有关。 为什么组织发展顾问需要考虑他们的资源调配能力呢？其实有两个主要的原因。首先，因为组织发展顾问与他们所服务的管理者相比，在组织结构中往往处于较低级别的层次中，这在组织的结构图中都是显而易见的，所以那些组织的管理者和领导者通常能够利用权力、控制资源、利用组织结构、规章制度来约束下级。这些更高等级的管理者有一种叫“职位权威”的东西，这给他们一定的特权和责任，而较低等级的组织发展顾问并没有。当一个人的职位越接近组织层次的顶部，他就越被认为有权提出要求，并且不被他人提出挑战或质疑。在这些情况下，组织发展顾问会认为他们必须完成比那些职位更高的管理者提出的所有要求，并且没有丝毫的质疑。下面是一位组织发展顾问曾经说过的话。“曾经有一位和我共事的人力资源业务伙伴让我和他一起去拜访某业务部门的总监，这位总监在公司已经工作多年了，而且他的年龄比我大，职位也比我高。他想要重组他的业务部门，这样能够使他团队的某一位员工能晋升到一个更高的职位，并且获得一个新的职位头衔。我一开始说要为独立的个人做部门结构重组并不是一个好主意，因为这会给其他的员工带来麻烦。但是他对我提出的忧虑完全不予理会，和我说只要我协助他重组部门就可以了。我当时不知道怎么去更好地提出我的质疑，挑战他的权威，即使我认为在人员的重组方面我比他有更好的技能和知识。”其次，通常组织发展顾问是属于人力资源部门的，所以管理者会倾向于认为人力资源只是作为一种服务功能，应该要按照业务经理说的去做。在这种情况下，管理者处在一个能够控制其他部门的职位，因为像有些部门，包括人力资源部，被认为是“支持”部门，而其他的则是“交付”部门。在大多数公司，交付部门被认为比支持部门更为重要。又有一位组织发展顾问说：“我和我的经理还有其他同事讨论过很多关于应该把组织发展咨询团队放在组织中的哪个位置比较好的问题。我们有一个由十位左右咨询顾问组成的团队，全部都是在某个领域的专家，但我们是属于人力资源部的，所以组织发展总监是要向集团人力资源部总监报告的。这使我们的工作变得十分困难，因为我们没有被看作为具有“商业导向”的员工，即使我们中有好几个人都是工商管理硕士。运营部门的管理者认为我们只是按他们要求的做，而不能提供战略方案，帮助他们为组织做出更好地贡献。”那么一位组织发展顾问如何摆脱职位权力的束缚和支持组织的控制呢？第一步是要认识到组织发展的工作总是充满挑战和质疑的。这就意味着要学习如何以认真、具建设性和自信的态度去发问和质疑，而不是用好斗和对抗的方法。第二步是要培养真正优秀的商业知识，更重要的是要保持与时俱进。下面这段话是某大型跨国公司在组织发展顾问的一则招聘要求中提到的，通过这个摘录你将会了解为什么组织发展顾问需要具备挑战和质疑的能力：“取得战略和策略的平衡是这个角色中至关重要的，因为这会起到很大的影响作用。一个人是有可能从幕后的推动者做到领导层面的，关键是在于他们是否有以顾客为中心、以过程为导向的理念。这里需要再次强调的，这个人一定是具有非常强大的角色影响力以及一套管理员工和达到期望的完美方法。”在没有权力的情况下也能够具有影响力，这正是组织发展从业者所要锻炼的能力，如何学会质疑并挑战权威因为通常在这般困难的情况下会有这样一个棘手的问题，就像你再也没有第二次机会，又或者会遇到很多来自于其他人和团体的反对。对组织发展顾问更多的职业要求就是源于对“商业导向”方法的需求：当这个人被要求在组织发展中能有更深层次的技能时，他们在商业上敏锐的洞察力和以结果为导向的实践操作力将会成为决定他们自身可信度的重要依据。这个职位的成功与否将以他们的商业定位、公司负责操作线的经理对他们工作参与的需求度作为衡量标准。所以为了能够有效地提出挑战和质疑，组织发展从业者需要拥有优秀的影响力和很强的商业意识。这种能力是指能够像一线经理一样运用商务语言，要能够意识到在试图追求业绩的同时必须考虑时间、预算和成本的约束，这是组织发展顾问证明自己非常具有商业意识的一个必要部分。但让我们重新回到权力的来源这个话题。职位权力是一种来源，控制其他组织就是其中一种，但也有很多其它的来源可供选择。权力是一种资源你有没有问过别人如何操作i-phone或者i-pad中一个不知道如何使用的程序？如果有过的话，那么你正在使用那个人的权力来源。在这种情况下它就是知识和信息。但是你所询问的人也可能会拒绝帮助你。人力资源从业者通常会使用和就业方面的规则制度的权力。他们会告诉直线经理，如禁止欺负或骚扰雇员；他们也会坚持要求经理实行绩效考核和年度评估。在这些情况下，人力资源管理职能在使用权力的一种表现形态。影响力和商业导向都是能够发展权力的来源，主要有以下几个方式。学习如何有效地形成影响的第一步是要找出你目前的影响力。现在有许多关于影响力技巧的调查，从中可以帮助你找到哪些方面需要集中精力去发展影响力技巧。有一项调查表明其中五个核心技能对有效地影响他人是很需要具备的。1.开放能力例如你能否安排好议程，处理疑虑以及管理他人的期望。2.调查能力类似于评估诊断情况的能力，通过提问来发现未知的需求，仔细聆听，并帮助他人重审决定。3.沉着能力这主要是看你会用什么方法帮助大家考虑选择和决定的潜在后果，并且寻找各种能够获益的方法。4.认可能力即使面对一个房间里有人提出许多不同的想法，你如何很好地处理大家的疑虑并获得认可。5.和谐建立能力也就是指建立长远和互惠的关系。一旦你已经找到了与此相关的课程或具实用信息的书籍，你就可以运用到学习如何培养影响力的过程中。这里有一本好书推荐给读者：由麦克米伦公司出版商业成功所需的能力和技能，作者是Fiona Dent和Mike Brent。有了这些参考资料后你就可以不断地通过实践进行练习了。要发展商业的敏锐度，你需要了解这个公司所在行业的情况、市场条件、竞争对手等。通常会有行业性的期刊可以参考，另外也有很多商务的期刊和杂志。有一些推荐的阅读刊物，比如哈佛商业评论，麦肯锡季刊、战略与业务。所有的这些刊物都有自己的网站，从中你可以学到很多。但是当你要去培养这些能力的时候你要记住你已经具备一些能力了。你不但掌握了和人力资源事务和聘用条件相关的技巧；你也具备了一定的资源调配能力当你的经理让你去做某件事情的时候，那么你对他/她来说就是一种资源，你可以做得非常出色，你也可以只是把任务完成。可以想想看还有什么其它的能力能帮助你成为一位优秀的组织发展顾问。在培养发展过程中，看看你哪些能力还欠缺，又有哪些能力你现在已经可以驾轻就熟地运用了？专心-专注-专业