中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质1 6 影响力2 6 成就导向3 4 团队合作4 4 分析式思考5 4 主动性6 3 培养他人7 2 自信8 2 命令、果断性9 2 信息惧能力10 2 团队领导11 2 概念式思考12 基本要求 组织认识、关系建立、专业知识所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。近年来，“胜任素质模型”成为国内HR圈子内的流行词汇，有关胜任素质的相关文章频频见诸各类媒体，也有不少企业尝试将理论与自身实际结合开发了一些自己的素质模型，不少管理咨询机构更是利用这个香饽饽从获得不小的业绩与发展。然而在这股热潮的背后，却甚少有人思考为何并无多少企业真正建立并运用了这个工具来提升竞争力、如何将这个舶来品转化为适合我们自己实情的管理工具等问题。本文试图在综述各家观点基础上，就国内企业如何因地制宜、量体裁衣建立自己的模型阐述一些个人浅见，以期有抛砖引玉之效。因胜任素质这一命题所涵盖的内容宽泛，本文将其归为四个分命题加以分析：一般知识、运用方向、运用条件、建立的流程与方法。第一节关于胜任素质模型的一般知识一、人力资源管理中的三个思路众所周知，人力资源的终极目标可以简化为将合适的人放在合适的位置上做正确的事。由此，人力资源的管理思路出现了三个分支：基于胜任能力的人力资源管理、基于职位的人力资源管理、基于战略的人力资源管理。基于职位的人力资源管理是人力资源领域的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。近年来，随着职位评估的理论与方法同我国企业管理实践的逐步契合，这一管理思路显示了充分的竞争力。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位的传统人力资源管理构成一定的威胁。然而，胜任素质对我国的企业而言属于外来和尚，在如何克服文化差异、如何改变面目更为适合中国企业的管理习惯等问题未解决之前，这个香饽饽并不好吃。基于战略的人力资源管理在国内的热潮是近几年部分咨询机构及专家学者的主导下兴起的，以中国人民大学的彭剑锋教授为典型代表。基于战略的人力资源管理提出要从战略角度思考人力资源管理问题，通过战略性人力资源系统的构建，推动企业形成自己的核心竞争力。在此模式下，企业核心能力同企业职位系统及员工的胜任素质高度相关，高度融合了基于能力同基于职位的人力资源系统的核心内容，完整的运作体系指出了一条明确的通向人力资源管理最高境界“文化管理”的大道。该思路在企业中得以推行需要满足一些基本的前提：全员参与、各级管理者的人力资源意识、专业水平较高的人力资源从业队伍，因此在目前国内企业中难以普及，仅能在少数管理先进的企业尝试推行后逐步推广。从以上三个思路的概述中，其实我们都可以发现素质与能力的影子，因此有必要仔细考察有关素质的内容。二、素质与胜任素质。胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。而美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义。通常人们也习惯性的将胜任素质称为胜任力。在解释胜任素质前，我们先来看看什么是素质（competency）：素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。由这个描述我们可以分析得出这样的结论：1、素质与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效。每个人所具备的素质可能导致绩效优异，也可能导致负面效果。2、素质是可度量的。通过评价素质等级，能够区分业绩优秀者和一般者。3、素质可以通过不同方式表现，有的是显性的（如知识、技能），有的是隐性的（如内驱力）。见下图（洋葱模型）：(1)知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；(2)技能，是指将事情做好的能力；(3) 自我形象，是指对自己身份的认识或知觉； (4) 态度/价值观，是指个人对外部环境表现出的一种观念； (5)个性动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。基于此，人们将研究的焦点集中在能够带来优秀绩效的素质上，即胜任素质。斯班瑟认为：胜任素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。胜任素质特征可以用下图表示（冰山模型）：关于胜任力，麦克利兰总结了以下五个特点(1973)：(1)了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功(即胜任力)，而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定。(2)测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性。(3)胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变。(4)胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平。(5)胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。而罗茨(Losey，1999)则提出了一个胜任力方程式：胜任力智力教育经历道德规范/-兴趣无论胜任力抑或胜任素质，都是表述绩效优秀者有别于绩效一般者的个性特征。据此可以将胜任素质加以简单分类区分：1、门槛类：保证工作取得成功的最低标准要求；但这些素质进一步提高与取得更高的绩效并没有高度的相关。比如质量意识。2、区辨类：这些素质最有可能将优秀绩效者与一般绩效者区别开来。比如主动性。3、转化类：这类素质对大多数人都比较弱，弱能得到提升将可能带来更高的工作绩效。比如开发他人。三、胜任素质模型素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础之上，在明确各职类从业人员产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。从定义可以看出，素质模型由两个纬度构成：素质要素与素质级别。素质级别主要指同一职类不同职种对各种潜在要素要求的不同。对于素质模型的概念我们可以这样理解：1、每一模型可以包括若干项胜任素质；2、每一项胜任素质都需要有一条简短的定义和若干条行为指标；3、每一条行为指标都需要有一个叙述性的定义和一个等级量表。比较常见的胜任素质模型的分类有：组织类、部门/工作团队类、职级类、职种类、岗位类、通用类等。在我国的人力资源管理理念中，“德、能、勤、绩”是用来衡量人才的重要标准，从胜任力角度来看，这四个标准只是分别其中的一个层面。第二节胜任素质模型的运用方向在对素质及胜任素质模型初步概述后，我们接下来看看胜任素质模型的运用方向以及同人力资源各个模块之间的关系。一、胜任素质模型的运用方向1、识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为；2、明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，实施评估和开发；3、通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述；4、对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、绩效评价、聘任标准、培训、组织的人员配置、职业发展、继任计划。二、胜任素质模型与人力资源各模块的关系1、素质模型与人力资源管理体系。可用下图表示：在这个基于能力的人力资源管理体系中，核心在于正确衡量建立不同层次的胜任素质模型并以此为线索将人力资源的各个模块有机的串联起来。2、素质模型与人员配置胜任素质模型的外在表现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任素质，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。此时要求所有HR人员和负责招聘的直线经理掌握“MAST”行为面试法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为。有研究表明，没有使用“MAST”行为面试法，面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用“MAST”行为面试法后，与绩效的相关系数可以达到60%。依据胜任能力评估的结果，可以对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，实现“人与职位的完美契合”。3、素质模型与绩效管理传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括态度、知识、专业技能等能力发展目标。胜任素质模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准均进行明确描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，另一方面反过来评价员工与绩效目标之间的契合程度。 4、素质模型与职业发展胜任素质的一个十分重要的作用在于建立基于胜任能力的职业发展体系。企业可以依据不同专业、层次的胜任素质模型建立本专业、本层次的职业发展通道，最终形成一个科学合理的各专业序列的职业发展通道体系。通过对现有任职人员的胜任能力评估，企业可以发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。5、素质模型与薪酬薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。 第三节胜任素质模型的运用条件总结目前关于胜任素质的各种资料，我们可以得出这样的一些基本结论：1、素质模型是用来帮助和推动工作完成的能力和素质而不是直接用来完成不同工作任务的技能；2、素质模型是需要通过长期培养和潜移默化形成的而不是通过短期培训较容易形成的；3、素质模型是一系列行为表现的概括描述而不只是对某一技能的量化要求；4、职位说明不明、绩效不清是导致素质模型无法创建的重要原因。因此素质模型在运用过程中需要满足一些基本条件，否则将失去其意义。下文将其运用条件以及障碍简述如下：一、胜任素质模型的运用条件1、清晰明确的组织战略胜任素质模型是以企业发展战略、经营目标对人的要求为前提而建立的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，由“企业愿景”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员职位组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。可见，没有清晰明确的组织战略，任何关于建立胜任素质模型的工作都是无用功。2、组织文化的包容性市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。3、组织结构与管理方式的转变在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。4、组织高层领导的支持从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。5、专业的人力资源管理队伍胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。6、符合胜任素质模型特点的薪酬体系在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。因此， “宽带薪酬”体系的设计必不可少。比如，部分职能支持部门，胜任素质结构相对稳定，适宜以固定报酬为主；一线生产、销售部门，胜任素质结构不稳定，适宜以非固定报酬为主，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。7、相对完善的培训发展体系所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道；而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。因此企业需要建立比较完善的培训发展体系，根据各岗位的胜任素质特征要求建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立各职位序列的职业发展通道。8、时间和资源要求素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。9、适当样本量的要求适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的胜任素质模型。10、参照效标的选择参照效标的有效性是胜任素质模型顺利建立的重要因素。有些岗位，绩效优异员工、一般绩效员工和较差绩效员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，绩效优异员工、一般绩效员工和较差绩效员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。二、胜任素质模型的运用障碍1、胜任素质模型工具有待进一步完善任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。2、胜任素质模型的文化适应性许多研究表明：中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。因此当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。3、实施成本与效益对比前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。4、参与人员的知识与技能问题目前大多数HR从业者多处于泛泛而谈的境况，还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这是胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。综上所述，胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。 第四节建立胜任素质模型的程序和方法一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。总结企业运用胜任特征的实践经验，建立胜任素质模型主要通过五种方法1、工作能力评鉴法（JCA）通过一套严密的“胜任能力评估”实证研究流程，以帮助确定何种能力可以产生区别于一般绩效的杰出绩效水平。该方法主要运用行为事件访谈（BEI），收集相关数据，再结合考虑其他职务因素，确定出达到杰出绩效所需要的胜任特征要素，最后根据这些要素建立胜任特征模型。该方法效度较高，但开发成本高昂。2、修正的工作能力评鉴法 与JCA法的区别在于，该方法不是采取面对面访谈的方式，而是通过请杰出绩效者和一般绩效者将他们的重要行为用文字描述出来，供研究开发人员使用。3、概括性模型覆盖法选择或取得一个既有的胜任特征模型，将此模型覆盖或套用在组织内的某个职务上。4、量身定制的概括性模型覆盖法研究人员通过试验性的辨识所有可能的概括性能力（这些能力能够充分说明某职务杰出绩效者与一般绩效者的特征），列出能力清单，再以组织的环境背景和职务本身特点为基础，对这些能力加以诠释，创建胜任特征模型。5、弹性能力模型法通过搜集组织内外广泛而全面的信息，对组织及职务做出未来假设，并据此开发出能够适应组织未来发展的胜任特征模型。该方法可以得出每个能力的职务角色、职务成果、成果的品质标准以及行为指标。关于胜任素质模型的建立流程及方法有诸多专门文章、资料，有兴趣的读者可自行查阅。结语：国内HR似乎总喜欢踏入一些误区：“喜新厌旧”、跟风、夸大和空谈.似乎总是欠缺一些脚踏实地的功夫。胜任素质要在国内普及，HR任重而道远。PMG公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，缺乏乏一些非常明确可靠的依据，基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？ 能力素质模型的定义能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。 一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式，目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。能力素质模型的特征首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。 其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。能力素质模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。建立能力素质模型的步骤 1、明确目标，定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。 在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。2、选取样本进行分析 根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。 3、建立能力素质模型通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。 4、评估确认 通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。 5、使用和完善 能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。建立能力素质模型需要把握的关键点 保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。然而，这项舶来技术，如何才能操作好？ 根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察，当前比较突出的问题在两个方面：问题一 胜任素质模型质量不高衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。问题原因1.技术复杂、难以掌握自从胜任素质模型技术产生以来，确定职位所需要的胜任素质的方法，一直以行为事件法为主，而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难，即使是在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任素质模型开发指导书籍。2.语言和文化方面的障碍当今的企业在开发胜任素质模型时，往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型等工具。然而，现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任素质开发，不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。问题对策为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：1.从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点具有误导性。在胜任素质模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个事件，咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质，可能相差甚远。其原因在于：咨询人员往往缺少企业的背景知识，从而在判断上出现偏差。因此，提炼工作必须由企业管理人员完成。此外，胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。借助这些信息进行人力资源和管理诊断，可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。问题二 胜任素质模型难以发挥作用胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。问题原因1.对胜任素质模型的应用价值认识不清胜任素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？这是应用胜任素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍非常模糊。2.人力资源管理措施不配套胜任素质模型要发挥作用，需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。如果说一个先进的人力资源管理系统是一部汽车的话，绩效管理体系和胜任素质模型体系就像这部汽车的前后轮。缺少了哪一个，整部汽车都无法运动。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上：胜任素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对象。这就要求企业有绩效管理体系作为基础。胜任素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象。要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系。胜任素质模型中的胜任素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标。应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。问题对策为克服胜任素质模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：1.加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。目前国内关于胜任素质模型应用方面比较好的指导书籍，包括：胜任：员工胜任能力模型应用手册(安托尼特和里查兹著，北京大学出版社出版)、才能评鉴法建立卓越的绩效模式(莱尔斯宾赛和赛格斯宾赛著，汕头大学出版社出版)、高效：世界知名企业提升绩效的整体方案(理查德和彼得著，人民邮电出版社出版)。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。2.建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任素质模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任素质模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征；这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，也可以发现是哪些行为特征导致成果绩效不佳。必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关，不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任素质模型，以及开展针对胜任素质的培训。胜任素质模型的边界用人之难在于识别潜质X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：1. 清华大学管理学博士2.曾经撰写过企业战略方面的专著3.曾担任某高校副教授4.曾担任某企业的副总经理X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：1. 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。2. 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。3. 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。立足潜质的胜任素质模型胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员(简称FISO)的过程。所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。胜任素质模型的边界像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：1. 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。2. 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。3. 企业具备良好的专业知识和技术培训体系一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注