软件研发人员绩效考核研究

目 录第1章 绪论11.1研究背景及意义11.2 研究方法41.3论文的创新点41.4 论文结构4第2章 绩效考核基本理论论述62.1 绩效的概念62.2 绩效考核62.3 绩效管理82.4 绩效考核的常用方法102.4.1 平衡计分卡法 (BSC)112.4.2 关键绩效指标法 (KPI)122.4.3 360 度绩效考核法 （360Survey）132.4.4个人业务承诺 （PBC）142.4.5 目标管理法 （MBO）152.4.6 绩效考核方法比较16第3章 S公司绩效考核概况183.1 S公司简介183.2 S公司软件研发人员的绩效考核现况193.2.1 绩效考核方法203.2.2 绩效考核内容、指标、标准203.2.3 绩效考核周期及流程203.2.4 绩效考核结果的评定及应用203.3 S公司绩效考核体系存在的主要问题243.4 S公司绩效考核中问题原因分析26第4章S公司绩效考核方案改进与应用284.1 S公司绩效考核改进目标及原则284.2 软件研发人员绩效考核的方法选择294.3 软件研发人员工作分析294.3.1 软件研发部门架构304.3.2 软件研发人员职责及工作分析304.4 软件研发人员绩效考核的考核指标、指标权重、标准设计314.4.1软件研发人员绩效考核的考核指标设计314.4.2软件研发人员考核体系的指标权重设计334.4.3软件研发人员考核体系指标评分标准设计344.5评价主体的选择、考核周期及流程374.5.1 评价主体的选择374.5.2 考核周期的选择384.5.3 考核流程394.6 考核结果的应用39第5章 结论405.1 S公司绩效考核体系改进的总结405.2 S公司绩效考核体系研究的不足415.3 软件企业绩效考核的进一步研究方向43参考文献44致 谢47图表目录图2-1 绩效管理循环9图2-2 绩效管理过程中个体和上级沟通过程图10图2-3平衡计分卡的衡量框架11图2-4 360度评价示意图14图2-5 MBO 操作步骤15图2-6目标管理法的应用16表2-1考核方法比较17表3-1月度绩效结果评定21表4-1 软件工程师岗位的考核指标体系32表4-2 软件工程师的考核指标权重34表4-3 软件工程师工作业绩考核指标评分标准36表4-4 软件工程师工作能力考核指标评分标准37表4-5 软件工程师工作态度考核指标评分标准38表4-6 评价主体权重表39软件研发人员绩效考核研究以S公司为例第1章 绪论1.1研究背景及意义21世纪，是知识经济的时代，知识对经济的发展起着关键性的制约作用，知识工作者及其生产力在经济的发展中扮演着愈加重要的角色，逐渐的演变为企业最重要、最有价值的资产。因此，21世纪企业的成功，必然且必须依靠知识工作者，实现“资本用于生产”向“知识用于工作”的转变，真正是“文化致胜”、“知识致胜”。知识型员工对企业的贡献越来越突出，由此，造就和激励一流的人才就显得尤为重要，怎样吸引人、留住人、激励人、用好人、培养人逐渐成为企业管理人员越来越关注的问题，拥有独特技能并具有良好的创造性、开拓性、团队协作性的人才成为了影响企业发展的关键，未来，企业的之间的竞争主要就是这类智力型、知识型人才的竞争，有效的做好对知识型人才的管理也愈加成为企业人力资源管理的核心问题。所谓知识型员工，一般来讲是指接受过系统化的教育、专业化的培训，具备很强的专业知识和专业技能的人员。他们的整体素质较高，自主意识强烈，有很强的突破性和创新性，既能够独挡一面又具有很好的团队协作意念，喜欢挑战和突破，注重自我价值的实现。知识型员工工作的显著特点是专业性强、独立性强、创造力高，工作过程不方便也不容易监督控制，工作成果没有固定的标准来衡量和评价。另外，基于知识型员工的基本特点，他们更多时候选择忠于自己对职业的承诺而非对企业组织的承诺，故高流动性是他们比较明显的特点。因此，对知识型员工的管理和考核相对于生产型员工就存在很多难题。随着知识经济时代的深入发展，信息化对我们生活的影响越来越强烈，对经济发展的影响也举足轻重，这对信息化产业意味着美好春天的到来，而软件业是信息产业的核心和灵魂，对他们而言，这既是大展宏图的良好机遇又是充满竞争的严肃挑战。软件行业市场瞬息万变，产品都是高智力、高技术的结晶，软件开发企业依赖出色先进的技术而生存，卓越的研发能力而发展。掌握先进技术和具有创新精神和创新能力的高素质研发人员是软件企业最核心的竞争力，是企业最重要的资本；有超强凝聚力和战斗性的研发团队是企业发展的关键。软件企业的绝大部分员工知识层次高、自主性强、重视个人价值体现，员工流动率相对较高。因此，如何通过对软件研发人员的绩效考核，既能使得研发人员能够充分发挥主观能动和创造力，又能实现员工的自我价值，既能够提升员工个人的绩效，也能够有效地促进组织的绩效，既能够保持员工的工作热情，又能够维护团队的稳定性，提高整个团队的战斗力，这是整个软件业迫在眉睫需要解决的问题。整体来说，我国软件行业的起步比较晚，但是一直保持着高速发展的态势，软件企业也持续、快速、平稳的增长，软件产业的发展取得了巨大进步，软件产业在不断的提升。同时基于良好的政策环境，我国的软件产业正面临一个新的发展机遇和转型期，而软件业的核心是技术的不断进步和产品的推陈出新。企业研发人员是发挥智力资本的重要载体，是技术创新的主体，是企业创新的源泉和发展的关键。软件企业要获得持续稳定发展，既要保持研发团队的稳定性，又要有效激发研发人员的创造性，而合理有效的绩效评价就是最直接最有效的手段之一。研发人员作为典型的知识型员工，他们的工作以智力活动为主，研发活动区别于传统的以体力劳动为主的工作，具有以下特性。1、软件研发具有很强的团队性。软件产品的开发需要整个团队的协同合作，它是一个团队智慧的结晶，而非依靠单个个体的智慧可以实现。纵然研发人员个体的创造性是研发工作的基础，但是对于一个整体的项目而言，个体是没办法完全具备所需要的开发资源和技术技能，必然要求团队成员能够精诚合作，通力协作。每一个个体的研发人员在整个过程中所发挥的作用、付出的努力很难量化。工作成果不似传统制造业，可以简单的按件数额统计，按照比例计算。2、软件研发工作的不可控性。研发人员在工作中是通过大脑进行思维活动从事创造性的知识工作，没有固定的流程和步骤，整个过程会比较随意，甚至他们的工作地点也区别于传统的办公环境，任何场合和时间均有可能触发他们的灵感和创意。因此，很难对他们的工作过程实施监控，无法用外在的表现形式衡量他们的工作状态。3、软件研发结果的不确定性。相对于传统的非智力劳动，软件研发在结果上须承担更大的风险。一方面基于研发过程中外部因素的影响，譬如资金因素、技术因素等导致开发项目的搁浅；一方面在开发完成后但并没有取得预期的市场盈利。4、软件研发管理的特殊性。软件研发工作具有明显的延续性和封闭性，只能通过对软件研发工作的过程控制来实现对其的质量控制。5、软件研发人员的流动性很大。他们的自主意识非常强烈，通常情况下能够有效的实现自我管理、自我控制、自我突破、自我创新，他们非常重视自我价值的实现，希望自己研发的产品得到社会的认可。他们忠于自己的职业和理想，期待好的平台好的团队和好的技术，渴望通过更富有挑战的工作来发挥和展现自身的才能，很少会因为对雇主的忠诚而放弃对自己职业的追求，所以一旦有好的机遇，他们都会很好的把握，因此流动性很大。有研究表明，工作成没有得到充分认可和尊重是他们离职的重要原因之一。关于研发人员的绩效考核被越来越多的国内软件企业开始认识并重视，也开始积极地尝试、探索，并不断地完善研发人员的绩效考核体系，但整体而言，我们国内对于这方面的研究还是相对落后，仍然处在初期阶段，人力资源管理水平较低，与国际知名的软件企业相比还是存在很大差距的，主要表现在企业的人力资源管理体系不系统，不科学，片面追求理论性，实际执行力差；简单移植成功企业的经验但不能与企业自身的实际情况相适应；绩效管理目标不明确，方法简单粗暴，不够人性等方面。S公司作为一个中小型软件企业，成立至今一直比较重视人力资源的开发与管理，为了配合人力资源的管理还自行开发了内部管理信息系统，特别在关于研发人员的绩效考核，公司坚持做了很多探索和研究，但效果不是很理想。S公司的绩效考核是以项目管理体系为基础的，但是对于研发人员的工作特性理解不够充分，限定较多，标准死板，指标生硬，限制了员工的自主性，并且对于技术人员的激励比较片面，重视物质、忽略了员工的自我实现要求，导致了技术人员的流动比例较高，团队缺乏稳定性，导致技术缺乏连贯性能和严密性，严重的制约了公司的进一步发展。1.2 研究方法本文主要采用案例研究法，以本人所任职单位的全资子公司S公司为研究对象。S公司成立于2010年，现有员工60余人，其中软件研发技术人员40人左右，是典型的中小型软件开发企业。S公司有固定的客户群体，几年来开发的大型项目均具有完全自主知识产权，现在在良好社会环境支持下正蓬勃发展。针对S公司的现状，以事实和结果为依据，对软件研发人员的绩效管理做了深入调查研究、分析探讨；在国内外先进、成熟的绩效理论的指导下，客观、科学的分析了S公司在绩效管理考核方面的欠缺，并系统的分析了其原因，并灵活运用理论知识，融会贯通，提出了改进方案。1.3论文的创新点针对软件研发人员建立科学有效的绩效考核体系在现实工作中并不容易，有很多难点需要攻克。既要充分了解软件行业的特性、研发人员的特性、研发工作的特性，又要与企业所处的发展阶段和企业目标相适应，建立科学的考核体系，确定恰当的考核指标，运用正确的考核方法，这样才能保证考核结果的客观性和公正性。本文研究软件研发人员的绩效考核，以S公司为例，以软件工程师为具体的研究主体，对其绩效考核存在的问题进行调研分析，尝试建立了与之相适应的绩效指标体系，并通过实例进行有效性验证，以期能够科学有效的提升研发人员个体绩效，并提升公司整体公司效益。1.4 论文结构通过对S公司绩效考核现状的调查研究以及存在问题的分析汇总，在相关理论以及成功经验的指导下，对S公司研发人员的绩效考核提出改进意见，并对不足之处予以阐述。本文共有5章，具体结构安排大致如下：第1章 绪论，概述了研究的背景和意义，说明了论文的研究方法、创新点以及对论文的结构的安排。第2章 论述了绩效、绩效管理及绩效考核的概念、特点、方式方法等相关理论。第3章 案例公司-S公司绩效考核的现状的介绍及分析。包括企业概况、研发人员绩效考核现状阐述及分析，存在问题的分析汇总以及原因剖析。第4章 以S公司软件研发人员绩效考核的实际情况为出发点，在相关理相关理论和方法的指导下，从整体角度改进研发人员的绩效考核，使得研发人员的绩效考核能够更为科学有效，不仅提升研发人员个体绩效，而且能够有效提升公司整体绩效和市场竞争力。第5章 研究总结。总结和评价了本研究的结果，分析论文研究不足和欠缺，规划下一步应深入研究的课题。第2章 绩效考核基本理论论述2.1 绩效的概念研究绩效，首先需要明确什么是绩效。大概早在七八十年前，卡耐基.梅隆大学就对绩效考核系统进行了科学的研究，之后自20世纪30年代至今，有关绩效考核的研究越来越健全，越来越系统，从评定方式到关键指标，从目标管理的应用到非财务指标的萌芽，直到90年代开始注重对过程的考核，开始注重客户满意度，绩效考核体系自此发生了革命性的变化。纵观中外大量的文献，对绩效的概念都没有一个明确的界定。不同的学科领域从不同的角度出发，对绩效的认识也各有不同。从管理学的角度看，绩效包含两个方面，个人绩效和组织绩效，这是两个不同的层面。通过个人绩效的实现来推动和保障组织绩效的实现，将组织绩效有机的分派给不同的岗位和个人来达成，但是，绝对不能简单的认为组织绩效就是个人绩效的累加，简单来说就是1加1很有可能会小于2。从经济学的角度看，绩效与薪酬正是市场经济运作的具体体现，绩效是付出，薪酬是回报。从社会学的角度看，每一个人都是社会的一员，在社会中扮演不同的角色，担当不同的职责，发挥自己的作用。我们在这个彼此依赖的社会中，汲取着他人的贡献来满足自己的需要，同时也要贡献自己的力量为他人提供便利，人与人之间相互协作、互为保障，构建和谐社会。2.2 绩效考核研究绩效，必须要理解两个关键内容，绩效管理和绩效考核。随着时代的发展，现代企业对绩效考核基于对员工工作状态及工作效果进行监管的态度对绩效考核愈加重视，简单的认为绩效考核就是绩效管理，就是对员工工作的监督和评价，就是确定员工薪酬的依据。绩效考核(Performance Examine)，从宏观上来讲，先要确定组织的战略目标，这是员工行动的旗帜，前进的目标；微观上来讲，员工的行为要符合战略目标的要求，基本原则是必须保证与战略目标一致。组织会设定规范的标准来积极引导员工的行为，也会根据需要设定相应的考核指标来对员工的行为及业绩进行评价，根据实际情况对标准和指标进行优化调整，使之趋向合理的过程。绩效考核的重点在于对于过去工作结果的客观、公正评价，对已取得的工作成果给予肯定，并指出不足的地方及改进建议，进而对员工未来的工作给予积极引导，提高员工绩效，最终实现组织绩效的提升。传统的绩效考核的范围仅限于人力资源管理范畴，随着现代企业管理的需求和发展，绩效考核的范围不仅仅局限于人力资源层面，也扩展到了企业战略层面。在企业战略目标的达成过程中，绩效考核起着推动力的作用，通过绩效考核的应用，充分发挥和利用组织的人力价值，实现个体价值最大化，视个人为关键驱动力，从而提升企业的核心竞争力，助力企业战略的实现，保证企业的长期目标和短期目标的有效关联，确保企业的生存和发展。以实现人力资源管理为目标的绩效考核，一类是从专注于组织发展的角度出发；一类是从对个体管理的角度出发。他们的最终目的是通过提高员工的专业技能来增强组织的运转效率，实现组织的健康发展。从绩效考核的内容中基本可以看出企业为什么需要考核员工。绩效考核的内容必须与考核目的保持一致，不同的行业、不同的岗位及不同的战略目标下的考核内容均有所差别。设置科学合理的绩效考核内容是绩效考核体系科学合理的基础。 通常绩效考核的内容包括以下三项：业绩维度考核、行为维度考核和能力维度考核。1、业绩维度考核。是对个人所承担的组织的工作任务结果进行的评价与考核，看的是个人对组织的贡献力，是对个体对组织价值和贡献的衡量，可以直接反映出个体对组织的推动力有多少。业绩维度考核是绩效考核中最本质的考核，它与被考核者所担当工作的重要性、复杂性和困难程度呈正比例关系。同时，业绩维度考核也会考核员工与同事之间的配合、沟通状况，以及是否为了融洽的同时关系提供正能量。这也叫做周边绩效考核。2、行为维度考核。简言之就是考核行为、动作，即考核被考核者在实际工作中的具体行为，以此引发出其秉持的工作态度。一般而言，工作能力是先决条件，最重要的还是执行力，只有通过执行才能产生工作业绩，当然，并不排除特殊情况，积极的工作行为并未取得对等的工作业绩或者消极的工作行为取得了超额的工作业绩，可以简单通俗的理解为“功劳”和“苦劳”的关系。3、能力纬度考核。是对个体内在素质特征的评价，也就是个体在工作过程中所具体表现出来的能力，通常指四个方面的能力：生活能力、专业理论储备和专业技能及其他相关知识；实际工作中的表现；自身具备的社会活动经验；自身身体健康状况。能力维度考核是参考既定的标准和要求，依据被考核者在工作过程中的实际表现，对其所做出的客观地、公正地评价，判定其所担当的职务与能力水平是否相匹配。员工在职务工作中所表现出来的能力并不意味着他所具有的所有能力，受职务设置的局限，员工可能在所在岗位并没有完全充分发挥其能力，这对企业来讲绝对是很大的损失。如何最大限度的挖掘员工的潜力并调配到更合适的岗位，最大限度发挥企业人力资本的价值也是非常值得探讨的。高效的绩效考核是实现软件开发企业高效人力资源管理的重要内容和重要方法。同时，绩效考核也为企业的薪酬管理和激励机制等提供切实依据，使企业在利润分配方面有据可依，实现企业内外部利润分配的合理性。科学合理、客观公正的绩效考核体系也可以对员工起到激励作用，让他们认识到自己得到了认可，在满足其自身价值实现的同时努力帮助其实现其社会价值。当物质和精神需求都得到满足时，员工的工作效率将会达到最高，从而提高企业收益。2.3 绩效管理20世纪70年代后期，绩效的内涵得到了延展，学者们相继提出了“绩效管理”的概念。管理者和员工都需要参与到绩效管理中来，他们需要共同制定绩效计划，企业对员工的绩效达成情况进行跟踪并提供必要的帮助，企业对员工的绩效成果进行考评，考评结果也会送达员工知晓，从而形成一个持续的循环。通过这样的循环来提升组织、部门和个人的绩效，从而持续性的实现和提升组织目标。绩效管理需要保持组织目标和个人目标的一致性，推行组织和个人的同步发展和进步，要的是“多赢”的局面；绩效管理要充分重视“以人为本”的思想，管理者要充分调动员工的激情与热情，员工要充分发挥积极性与主动性，积极参与到绩效管理的各个环节中。那么绩效考核和绩效管理究竟有什么不同，又有什么联系呢？绩效管理的诸多环节中就有绩效考核一环，并且绩效考核是绩效管理最核心的环节。二者之间的区别可以概括如下。1、绩效管理是由如下四个部分构成的PDCA闭环循环过程（详见图2-1），是一个完整的系统；绩效考核仅仅是这个系统的一个环节； 图2-1 绩效管理循环(资料来源：自制)2、绩效管理是一个生态化的循环体系，它将着力点放在目标制定、绩效监控及沟通管理等等的管理之上，绩效考核实现的是对其中一个环节进行总结；3、.绩效管理的目标很明确，通过绩效管理来指导组织和管理者前置化的看待问题，系统化的设计组织和员工的发展，前瞻性非常强。但是绩效考核是对历史成果的回顾和判定，明显缺失前瞻性；4、绩效管理强调沟通，在组织和个体之间必须建立真实有效的沟通渠道并在各个环节都要进行切实有效的沟通，才能避免被评价者与组织之间产生矛盾，才能保证管理者和员工之间的合作伙伴关系，而绩效考核则可能造成组织与被考核人矛盾的关系，使得企业环境不具和谐性。以上循环反复的沟通的过程见图2-2。图2-2 绩效管理过程中个体和上级沟通过程图（资料来源：自制）2.4 绩效考核的常用方法 绩效考核的方法很多，分类方式也很多，选择最合适的考核方法才是最关键的。一般，考核方法的选择首先取决于组织发展中所确定的特有的文化，还然后取决于考核的目的是什么？谁是被考核者？进行考核需要投入多少资源？以及管理层的执行力和爱好偏向的影响。本文，我们主要对平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评估（360Survey）、个人业务承诺（PBC）和目标管理法(MBO)这五种绩效考核方法进行论述说明。2.4.1 平衡计分卡法 (BSC)20世纪90年代，哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和美国著名管理会计学家DavidP.Norton通过一年时间，对12家在业绩评价体系处于领先地位的大型企业成功经验的研究，提出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系平衡计分卡BSC （Balanced Score Card）。BSC法的意义在于其改变了传统的将财务作为单一绩效考核指标的考核思维和方法，在财务指标的基础之上加入客户、内部流程和学习成长等指标，从而弥补了财务指标的单一不足型。通过对企业财务状况、客户满意度、内部运转流程和企业学习成长能力四个层面对企业进行绩效考核和把控。该方法的先进性在于其既关注内部的运营管理和学习进步能力，又关注外部客户层面，同时严格把控财务指标，不仅为企业提供了有效运作所需的各种信息，而且为企业提供了各种可量化、可测度、可评估的指标。对企业进行全方位的生态系统的把控，确保企业有机健康成长。如图2-3所示：图2-2平衡计分卡的衡量框架（资料来源：自制）在实际应用中可将上述四个方面再进行细分拆解，得到各个维度下的细分的关键指标，从而将BSC融入到企业日常运营的机理之中。如财务层面可考核应收账款周转率、速动比率、资产周转率、存货周转率等，客户层面则可考核客户满意度或者投诉率，过程（运营）则可根据企业所在行业及企业自身的不同确定业务运转的关键指标，学习和成长则可考核新产品、新服务的开发率、研发经费的投入比重、员工培训的投入比重等等。BSC运用的难度在于指标的确定，需要深入剖析企业特性并制定出适合企业自身的各维度指标，对各指标的考核也需要确定好考核标准，并适时的对业务运作情况作出调整。2.4.2 关键绩效指标法 (KPI)关键绩效指标 (Key Performance Indicator，KPI) 起源自平衡积分卡体系，KPI通过对组织的长期战略目标和计划进行研读，逐层拆解出关键任务，将关键任务指标化，再将指标落实到具体的部门或者个体，最终考核个体指标的达成情况。KPI的好处在于将企业战略有效内部化，通过有效量化的指标体现最终经营成果，在循环的过程中使企业的核心竞争力得到加强。关键绩效指标最重要的前提条件是在企业战略拆解的基础之上得到企业绩效指标。指标的设定要遵循SMART原则：S（Specific）意指具体明确，M（Measurable）是说指标要可以衡量，A（Attainable）即指标的设定要实际，是可达到的，R（Realistic）现实的，是说指标要基于实际情况，T（Time-bound）即指标是有时间要求的，是期间概念。通过对各类型指标关键指标的设定，在实际中结合真实有效的数据进行考核。针对本文所述，在对软件研发人员绩效考核时，关键指标可以确定为如下几种：1、软件性能达标率。在软件开发之初即设定软件相关的性能，并对技术参数做出设定，在软件开发过程及完成后均可对软件的性能进行考评，通过对技术参数的对比或者运用加权平均值等计算方法计算出软件性能达标率，从而对软件开发技术人员进行考评，其意义不止在于对软件开发技术人员的绩效进行考评，更重要的是可以动态跟踪软件开发状态，以确保软件的开发是按照客户的预期进行的，从而保证企业目标的达成。2、差错率。或者从个数上考核Bug数，即软件开发出现的差错百分比或者差错（漏洞）的个数。通过对该指标的考核可以逆袭考核软件开发技术人员的绩效，同时从另一个层面保证软件开发的质量，从而全方位的保证企业目标的达成。3、成本达成率。软件开发之初均会设定软件开发预算，尤其是对开发成本做出了细致的计划和预算。成本控制对于软件开发的成本至关重要。因此，需要对软件开发技术人员进行成本达成率的考核，考核其是否在可控成本范围内进行研发工作，是否有超预算的情况，从而做出相应的调整，以确保软件研发的成功。2.4.3 360 度绩效考核法 （360Survey）基于对员工工作多面性、工作业绩的多维性、不同考核主体结论的多样性的判断，360度考核法（“全方位全视角考核法”），实现了多角度且全方位的绩效评价。这种绩效评价方法实现了多维评价，可以让被考核者接受其所在组织里能接触到的其他各种类型、职级的人员的评价，甚至包括其所服务的客户的评价，包括自我的评价，更能全方位、多层次、多维度的准确考核员工的业绩。评价涵盖了员工在团队中的表现，是否有领导团队的潜质和技能，结合这些独立、公正、全面的信息，员工就可以清楚的认识到自己的强项和劣势所在，并有针对性的进行提高，激发其自我成长的潜能、增强自我意识，主动改善行为表现，通过个人绩效和能力的提升来带动组织绩效的进步。模型如图2-4所示：图2-4 360度评价示意图（资料来源：自制）360度考核发几乎可用于所有各类组织的各个层次，但最常用于管理者或总部。核心的要素是设置合理的考核指标，不同层级（类别）的考核对象其考核指标和权重呈现变化和多样性。同时，在应用360度绩效考核时还应服从组织战略，与组织文化保持一致，重视考核反馈的环节。2.4.4个人业务承诺 （PBC）个人业务承诺（Personal Business Commitment）考核方法是通过设定清晰的个人目标，由个人承诺其要实施的具体策略和措施，企业通过对承诺实现的具体结果进行评价来对员工进行考核。PBC的实质就是企业与个体之间所达成的业绩协议或业绩契约，它强调的是个体对团队合作的贡献。PBC的目标是在员工个体和其直接主管或经理彼此互动、不断沟通的基础上确定的，这与目标管理法的区别在于不是对任务的简单分解和对上级命令的简单执行。员工个人有强烈参与感，在充分调动员工主动性的同时有效落实各个岗位的责任，使个人、部门和企业的目标有机结合，使其目标得到切实的执行。PBC的核心特征是实现目标和实现行为要素的紧密结合，从而突出了行为和团队合作的重要性。PBC考核对普通员工意义重大，因其结果将影响员工的奖金分配和薪资调整，还会纵深影响员工的职业发展。2.4.5 目标管理法 （MBO）目标管理法 (Management By Objectives，MBO)，是美国管理学家彼得德鲁克于1954 年出版的管理的实践中首先提出的一种全新的管理理念和方法，核心主题是“目标管理和自我控制”。简言之，即提供企业管理人员和员工在目标制定的参与度，从而在实际工作中进行“自我控制”，从而激励其完成工作目标。如图2-5所示，目标管理法是一个阶段性的循环体系，经由目标设定，目标达成计划，目标完成情况以及基于完成的目标而确定的新的绩效目标芮明杰管理学现代的观点M，（上海）上海人民出版社，2005。图2-5 MBO 操作步骤（资料来源：芮明杰管理学现代的观点M 上海人民出版社，2005）目标管理法相对简单，容易操作，一般中小企业或者刚刚起步开始绩效考核的企业运用较多。目标管理的先决条件是从战略高度确定企业目标，而后对目标进行逐层分解，引申出企业要达成的目标，将企业目标分解得到部门需完成的目标，对部门目标进行拆解至不同岗位的目标，将岗位的目标分配、匹配至个人目标。然后对各层目标的完成情况做出考核评价，纠正背离目标的行为；最后根据实际结果来调整原始目标。图2-6可简明阐释目标管理法在企业的应用及流程。图2-6目标管理法的应用（资料来源：自制）目标管理法直接通过薪酬与绩效相挂钩，由此激励员工。可根据目标的达成状况对员工的岗位工资、绩效工资、培训教育及职级晋升均等进行考量，对员工形成最直接的驱动。但目标管理法过于重视任务的完成情况，容易忽略企业文化的建立和沉淀。2.4.6 绩效考核方法比较绩效考核方式多样，在实际应用中应该根据企业的发展阶段、企业特征、绩效考核对象、绩效考核目的等实际情况合理选择或组合最合适的考核方式。各种考核方法的研究和使用，一方面体现了绩效考核的复杂性，另一方面也为各种具体情况下的考核适用提供了相应的支撑。知识密集型产业的绩效考核方法选择上具有复杂性和多样性，最适用就是最正确的。不同的的软件公司需依托于其自身的实际情况，在企业发展的不同阶段选择适用一种或多种方法。下表总结了五种绩效考核方法，分别列示了其优缺点和适用的企业规模及行业特点。如表2-1所示：表2-1考核方法比较考核 方法优点缺点适用企业 规模适用行业特点目标管理 法1、工作目标明确，且易形成对员工的激励；2、目标管理过程重的沟通和反馈不但可以提升绩效，还利于改善人际关系；3、确保组织较好的协作氛围；4、提高工作效率，对员工进行有效的指导；5、可控性强。1、容易造成重视目标而忽略质量；2、目标管理法在推行的过程中，容易强调短期目标，而威胁企业的长期规划；3、为实现目标的可考核性而过分使用定量目标，使得一些定性的目标被定量化，降低了目标的等级。中小型竞争程度中等，知识密集型。关键绩效指标法1、采用层层分解，指标得以量化，确保契合企业战略；2、指标分解刀刃，指标明晰；3、指标制定过程充分沟通，协商过程的产物，更切合实际且员工更易接受；4、考核结果真实性高。1、操作繁琐，难度较大；2、指标的分解取决于组织对战略的理解；3、考核指标的分解有局限，部分岗位的关键绩效指标无法量化。各种类型竞争激烈，劳动密集型，资本密集型平衡记分卡法1、全面、整体、确保行动保持一致有效的服务战略；2、克服了财务评价的短期行为；3、保证了短期和长期的平衡，财务与非财务的平衡，能够实现企业的长期发展；4、为建立学习型组织提供了氛围，促进员工成长，提高企业的管理水平和管理效率。1、应用难度大，对实施者管理能力要求高；2、数据收集量大，工作量极大，操作起来较困难；3、不能分解到个体层面，不适用于个人。4、强调考核的全面性，考核的针对性不足。大中型竞争程度中等，知识密集型、资本密集型。360度绩效考核方法1、360度绩效考核方法以多维切入，考核主体多元化，得到的信息也更具全面性，确定的考核结果也会更客观；2、全范围参与，有利于管理民主化的推进；3、参与度高，形成各级工作的有效监督；4、360度绩效考核主要的对象是管理者，可以全方位的评价管理者，易发现深层问题。1、360度绩效考核的标注定性，不定量；2、360度绩效考核受主观因素影响；3、360度绩效考核适合于管理者，不适合全员考核。4、容易流于形式。中小型竞争程度中等，知识密集型。个人业务承诺法1、个人目标与组织目标保持高度一致；2、个人积极参与到目标的制定中；3、对员工的职业生涯发展有巨大影响。1、对成本要求较高2、对员工素质要求较高大中型竞争程度中等，知识密集型。（资料来源：自制）第3章 S公司绩效考核概况本章以S公司的软件研发人员的绩效考核为例，首先对企业的概况、人力资源管理体系现况、软件研发人员绩效考核现况等做了简单介绍，然后根据绩效考核的基本理论知识，对S公司软件研发人员绩效考核进行分析，提出该公司在研发人员的绩效考核中存在的一些问题，并分析这些问题产生的原因。3.1 S公司简介S公司成立于2010年4月，注册资本1000万元，是国家认定的双软企业（获得软件开发和软件销售的经营许可），专注于软件的设计、开发与维护。S公司位于北京CBD京广中心，公司拥有技术研发人员40多名，几年来致力于协助北京市公安局出入境管理总队对境外人员的管理，完成了多项管理系统的研发工作。先后研发了北京市外籍留学生管理服务平台，实现了对北京市各高校招收的外籍留学生信息进行及时采集、分析、汇总，对外籍留学生在京停留情况分类统计并对特殊问题进行提醒，整体实现了对高校外籍留学生的信息化管理；研发了境外人员在京临时住宿登记申报系统，极大的提高了工作效率，便利了外籍申请人员；设计开发了企业聘请外籍人员的申报系统，以及针对北京出入境管理外籍人员签证申请智能判断等一系列外籍人员的管理与服务系统等。为北京市外籍人员的信息化管理与服务做出了贡献，也对北京的治安稳定与经济发展做出了贡献。S公司内部也自行研发了办公自动化系统，全面实现了系统化办公、系统化管理，员工的所有工作行为轨迹均在办公系统中记录体现，通过系统记录并分析直观体现了员工的工作状况。S公司共设立四大部门，包括行政职能部门、技术研发部门、销售部门、项目支撑部门。按照员工工作内容分为四类：行政管理类岗位，负责行政事务、人资管理等工作；技术研发类岗位，负责各项目设计、研发及系统建设等工作；市场营销类岗位，专职市场的挖掘并进行销售；项目支撑岗位，专项负责项目实施、运作周期管理以及建立健全项目管理体系。其中的研发人员占到了公司总人数的80%，员工年龄在24到40岁之间，32岁以下员工占公司总人数的67%，研发人员中研究生占7.5%，本科生占90%，专科生占2.5%；其中高级软件资格与水平职称人员3名，中级软件资格与水平职称7名，项目经理资质4名，PMP证书2人。根据以上数据分析，S公司的软件研发人员普遍学历水平高，专业技术水平以及能力都挺高，员工年龄相对比较年轻，具有明显的知识型人员属性；人员配置整体结构符合实际情况，对于创造性研发工作起到正向的推动作用。S公司运营工作的重点是软件研发人员等的资源的合理配置、有效利用和持续开发，人员的高工资和运营的高成本是其成本结构的主要特点。基于软件研发的持续性和连贯性要求，软件研发人员尤其是主要技术人员一定要保持稳定，这样才能保障软件产品的系统性和一致性。S公司自成立起，一直非常重视研发人员的管理和激励，也在探索合适的办法和手段。3.2 S公司软件研发人员的绩效考核现况自S公司创建之初，公司的管理团队就十分重视人力资源管理，依据公司的经营计划，在人力资源管理体系上建立健全了完善的人员管理体系，该体系涵盖了人才设置、招聘、培养、薪酬、绩效奖惩、工作认定等因素；制订了各项配套制度，建立健全了各项工作流程和规范；设计了职业发展体系，有完善的晋升机制和培训规划；依据项目化的绩效考核管理体系制订了一套绩效考核体系，并将结果与职业发展和薪酬福利挂钩。S公司的主营业务为软件设计、研发及系统建设，是典型的软件业研发企业，公司的管理团队做了很多实际的具体工作，总体满足了公司的发展所需。公司是带着系统开发项目成立的，为保证项目的顺利交付，项目人员管理体系必须齐备。公司员工的常规工作都是以内外部项目开发为主导。因此，有关研发人员的绩效考核管理要以项目执行进度为依据，综合考量项目成本投入，进行绩效考核体系的管理，确保了在组建初期出色的完成了重大项目。随着公司的逐步发展，业务范围和业务量都在不断的扩展，团队也在逐渐壮大，现有的人力资源体系模块和内容的弊端渐渐显现，必然要求持续改进。3.2.1 绩效考核方法S公司的管理团队以项目管理为基础，采用目标管理法。与大多公司相似，在初创阶段，管理者的管理水平还未能与其意识相匹配，不能完美的设计并落实正确的管理理念和方法，在执行过程中又会因为各种原因大打折扣，所以总是不能取得预期的效果。首当其冲的，要基于对公司实际情况的判断，客户积累的认知和项目推进进展，公司管理层对公司的经营目标进行调整；其次，公司的签约项目和在施项目目标均会在公司管理层的统一部署下拆解成单项目及子项目的目标；再次，分别委派项目经理负责单项目、子项目，按照项目管理系统的项目管理流程，项目经理将计划任务传达给项目开发人员，由此，项目研发人员的目标确定。3.2.2 绩效考核内容、指标、标准绩效考核体系对整个公司所有研发人员普遍应用，只根据研发人员的任务达成效率和任务达成质量这两项指标对研发人员的绩效进行考核和评价。根据项目完成的进度和质量因素进行考核，项目完成的进度由系统根据既定数据进行自动考核，质量因素则由项目管理部的质量管理员和项目经理在对研发人员的工作检查后按质量标准进行简单的考核和评价，考核结果通过系统进入项目管理系统；按照每天八小时安排工作量，月度统一按照22个工作日计。3.2.3 绩效考核周期及流程绩效考核周期分为月绩效考核和年绩效考核。因身处软件研发行业，公司可以将信息系统直接应用在项目和绩效管理上，从而实现绩效结果的实时汇总统计，并将汇总结果体现在公司的绩效管理系统之内，从而得到考核周期的绩效结果，即月度（月底汇总）和年度（年底汇总）绩效。绩效结果由人力资源部公示，在得到公司总经理最终确认后，绩效数据就可以作为财务部绩效工资发放的依据，同时也可以应用在员工的晋升等个人职业发展方案的确定上。3.2.4 绩效考核结果的评定及应用结果的评定和应用，短期内可以在月绩效工资得以反应。月度研发人员绩效按照其目标达成比例，将结果划分为五等，从而分配其赢得的绩效工资。如表3-1所示：表3-1月度绩效结果评定等级绩效标准绩效工资系数A100%达到目标绩效标准1.20B85%达到目标绩效标准1.05C72%达到绩效标准0.09D60%达到绩效标准0.75E50%达到绩效标准0.05（资料来源：自制）结果的评定和应用，长期体现在其职业发展及其他激励上，是用于调薪、晋级、休假、培训等的主要参考依据。由于公司管理层对绩效管理的偏爱，在整个公司的发展过程中，在软件研发等技术岗位都将以上绩效考核系统进行了实际的应用，公司的各类项目也因项目任务与绩效考核体系的较好结合而得到很好的推进与实现。整体来看，近几年重大项目都能及时交付，成绩喜人；各项业绩、财务指标也符合预期，整体发展良好。但是研发人员尤其是骨干研发人员的高流动性分散了管理层许多的精力，也在实际层面上制约了企业的发展。S公司最近三年的离职率分别为20%、23%、30%，且离职的均为核心骨干成员，骨干的缺失，新鲜血液又不能及时注入，即使及时注入还需要一段时间的培养才能胜任工作，员工的培养也出现了不能及时跟进的问题，这直接导致企业人才的匮乏而只是项目流失。但单从薪资来看高于市场10%的薪资水平仍旧不能保证人才的齐备率。经过S公司领导同意，作者查阅了S公司的人事档案，调取了最近三年离职人员的40份离职报告，通过对这些离职报告进行综合分析，发现不能接受S公司绩效考核的这一原因几乎出现在所有的离职报告中，并且大约有60%的员工将其列为离职的首要原因，具体大概涉及到“绩效考核不科学”“绩效考核太严格”、 “绩效体系不合理”这三项绩效考核因素。同时，作者在也通过调查问卷对S公司绩效考核中存在的问题进行了调研并对结果进行了分析。调查问卷包括以下几个方面的问题：一，研发人员的基本情况，包括年龄、学历、职务、工作年限等；二，对研发人员对S公司绩效考核的意见收集。根据收集的数据进行统计并分析S公司绩效考核存在的问题。具体的调查问卷如下。调查对象：S公司软件研发人员。调查方法：问卷调查法。问卷调查采用纸质方式发放至研发人员。调查样本：本次调查共发放问卷40份，收回有效问卷30份。S公司软件研发人员绩效考核调查问卷您好！非常感谢您宝贵的时间参加我们本次有关S公司软件研发人员绩效考核的调研活动，请您认真客观地填写，调查结果我们仅用于研发人员绩效考核体系的研究，不会对您的其他权利有任何影响。再次感谢您的支持与配合！您的年龄： 1、 20岁25岁 26岁35 岁 36岁40岁 40岁以上2、您的文化程度： 大专 本科 研究生及以上 其他 3、您的工作年限： 二年以下 二年以上五年以下 五年以上十年以下 十年以上 4、您在S公司的职务： 项目经理 编程人员 测试人员 支持人员5、您认为公司对研发人员的绩效考核合理吗？ 非常合理 比较合理，无需改进 不太合理，小部分需要改进 很不合理，大部分需要改进 根本不合适，需要彻底改革6、您认为现在绩效考核存在什么问题？（可多选） 时间规定死板 对技术难度没有区分 考核主观性强 不利于团队协作 对细节过分限制 忽略了创造性特点 其他7、在工作中您最看重什么？ 工资 团队的融洽合作 轻松的工作氛围 技术的进步和提升 晋升 教育培训 客户的满意 产品的卓越品质 其他 根据收回的30份有效调查问卷，问卷显示结果如下：30名参与调查问卷的人员分别涉及到项目经理、编程人员、测试人员和支持人员，20岁-25岁的有8名，26岁-35岁的19名，35岁-40岁的3名，40岁以上的无，整个团队相当年轻；其中，大专学历的2名，本科18名，研究生及以上的9名，其他1名，人员学历普遍较高；工作时间2年以内的3名，2年以上5年以下的6名，5年以上10年以下的11名，10年以上的10名，相对来讲从业资历都比较。调查结果显示，绝大多数研发人员认为S公司的绩效考核存在问题，2人表示比较合理，可以继续推行当前的绩效考核体系；5人表示不太合理，期待能够对现行体系绩效考核体系进行适度调整；18人表示很不合理，并期待着对考核体系、方式的显著改善；5人表示极度反感，要求从根本上改变考核体系、方式，从而进一步印证了离职人员的态度。主要意见点汇总归纳为：1、考核方式和指标简单、重复，软件开发人员的工作主动性受到制约；2、创造性被忽略，对技术难度没有考量，难度系数越大风险越高，导致没人愿意担当难度大的任务；3、 在项目任务的分解和下达方面，项目管理部和专家组存在不公正的情况；在对绩效的考核评价方面，单一的考核主体也造成了考核的失真；4.过分强调个人绩效的结果德尔考核方式，不适合团队合作型的智力型员工，对团队协作和团队建设造成了严重影响，影响团队建设，缺乏人文关怀；5.其他软件公司很少采用此种或者相类似的考核方法。如上文所述，即使在职员工对现行的绩效考核体系也非常有意见。这从一个方面反应出当期绩效考核体系设计的的弊端所在，研发人员离职是由其对绩效考核体系的认知缺失引发的，如果研发人员走在了绩效评价的相反面，那么其必然不能将全部精力投入到研发工作中，最终制约着企业的发展。整体而言，S公司在思想领域高度重视绩效考核，在实践领域细致考核并有效执行了绩效考核。在公司发展初期，绩效考核体系和项目管理体系相结合，具体量化工作内容并严格进行考核，并将考核结果与薪金以及晋升等激励相结合，督促并激励了研发人员的工作，对当时顺利完成合同项目起到了积极作用。但这种呆板、教条的考核方式并不能长期适用于该公司从事智力工作的研发人员，其局限性严重影响了研发人员的工作主动性并进而限制了他们的创造性，遏制了公司的进一步发展。现在公司需要正视所存在的问题，积极进行改进。3.3 S公司绩效考核体系存在的主要问题通过以上对S公司及相关人力资源、绩效考核体系的具体阐述，结合有关理论，我们发现该S公司在有关研发人员绩效考核方面建立了一套完整的体系，也通过实操得到了相应的成果。信息化系统的应用，使得绩效统计、管理和适用呈现了高效化的结果。这些都值得继续应用和提倡，但也存在着明显的缺陷和不足。1.绩效考核体系结构不完善，指标权重不科学S公司的绩效体系只囊括了软件研发人员工作业绩和执行结果的考核。考核指标只涵盖了工作进度及其质量，缺少对工作态度和能力的考虑。在对进度指标和质量指标的确定上又没有考量难度系数的因素，完全忽略了全面考核性原则。考核主体的设置过于简单，现有的考核指标和指标权重不能真实体现软件企业研发人员的特性，岗位职责和个体缺乏联系，整个绩效体系与软件研发人员的心理特性和软件研发的工作特性严重背离，追求个人绩效势必会弱化团队的重要性，造成人才的高流动性。2.绩效考核方法选择片面，具体应用存在偏颇鉴于问题一中考虑欠缺的因素，S公司单纯运用了目标管理法来进行绩效考核，没有结合其他方法，忽略了他们的重要作用。在绩效考核体系中，缺乏针对于目标管理法缺点的备选预案，只能满足项目短期目标，无益于企业的持续性发展及其能力的培养。在绩效考核过程中，S企业的这种重视短期项目目标而忽略企业长期发展的绩效考核方法很不科学，大量的定量目标应用，催生的是员工对于定量成果的实现和追求，抑制了其自我学习和创新的能力。3.绩效目标的设置不科学，考核标准设置不合理S公司在进行绩效目标和考核标准的设置时，粗暴的将知识型生产方式等同于简单计件式的劳动密集型生产方式，完全忽略了软件行业的特性，对其创造性要求、智力开发要求高、难度大、团队协作、风险大等特点没有考虑，简单的量化式考核“标准工作”和激励“突兀的”创新成果，不遵循其创造型的行业特性，不能满足、激励员工的创造能力，抑制了员工的发展。4.考核周期、考核方式及绩效应用上存在不足S公司的不足点也体现在了考核周期确定、考核方式的采纳及绩效应用方式上。S公司缺乏对软件研发这个特定岗位的研究，不了解其内在属性和特性，同时对行业也存在人认识不足的问题，没有形成正确的行业操作流程和方法。现行的月度考核周期，可能因为处于项目的不同阶段，不同岗位的工作目标和任务重点都不相同，会出现研发岗位部分月度工作业绩不饱满、部分于都工作业绩超额的情况，岗位职责不明确的直接后果就是公平的缺失以及考核与实际情况的背离。个人英雄主义式的单打独斗有时会解决问题，但对于系统性的工程或者团队来说就没有提倡的必要性了，软件研发讲究的是团队作战，需要整个团队的无缝衔接和紧密配合，任何环节的缺失或纰漏都会造成整个系统的坍塌。3.4 S公司绩效考核中问题原因分析基于发现的问题，对其进行挖掘分析，发掘出问题点，通过有针对性的进行解决或者改善，使得S公司可以对其绩效考核体系进行科学、合理的改进。S公司核心管理团队均是拥有强大技术背景的专家型管理团队，他们的技术情结强烈，偏爱技术的实际体现和应用，并以将成果顺利交付为乐趣所在。公司管理过程中发现的问题，更倾向于项目式的操作方法，尤其是对人力资源管理，仍旧采用简单机械地管理模式，忽视了员工的满意度、离职率等问题，生硬的管理方法与管理对象软件研发人