国有企业文化特点

国有企业文化特点【篇一：国有企业文化建设】国有企业文化建设一、内部控制与企业文化内部控制历来是包括企业在内的所有组织和机构正常运转的制度基础。实践证明，企业的一切管理工作，都是从建立内控开始的，企业的一切活动，都无法游离于内控之外。管理实践还证明，得控制则强，失控制则弱，无控制则乱。而所有的内控都是针对 “人 ”而设立和实施的，企业中的每一个员工既是控制的主体又是控制的客体，既对其所负责的作业实施控制，有受到他人的控制与监督。控制与被控制是一种固有的矛盾，要想使被控制者自觉的遵从控制者的意志，单凭硬性的制度指令难免使被控制者产生抵触情绪。因此，在内部理论与实践中，人们把焦点对准了企业文化。企业文化是企业经营的一件副产品，它一旦形成企业成员间的相互默契、相互认同以及由此形成的凝聚力，对企业经营者和企业员工的行为都将产生强有力的激励和约束功能。国有企业也有自己的文化，无论它是有效的，还是无效的。企业内部控制的建设和执行与企业文化建设密切相关，企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持与维护。企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式，它能弥补内控的漏洞和不足。假如，员工对企业有很强的责任感、向心力、即使在内控结构设计得并不健全的情况下，也仍然会产生良好的内控效果，反之，一个设计得比较健全的内控，也会因某个或某些员工有意舞弊而不能产生应有的控制效果，甚至出现重大错弊。在良好的企业文化基础上所建立的内控，必然会成为人们行为规范，得到很好的贯彻和执行，会有效地解决公司治理和会计信息失真的问题。内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调，不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。二、国有企业文化的弊端在计划经济条件下，国有企业按国家指令性计划进行生产、销售，由于各营销环节有国家计划的保障，因而国有企业员工形成一个固定的认识与拘泥的思维模式。因在市场经济条件下，原有的条条框框被打破，国有企业被推到市场的最前沿。因此，国有企业原有的生产模式、经营理念、员工的思想认识、就需要一种完全适应市场经济的企业文化来更新、替代，在国有企业改革过程中，企业文化的变革或许是最艰难的，国有企业传统文化带有深深的中国文化的烙印，具有以下特征：【篇二：国内企业文化的特点】国内企业文化的特点以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等）一、 国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格）在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化 (人本型企业文化，以万科集团为代表 )、狼文化 (活力型企业文化，以华为为代表 )、鹰文化 (市场型企业文化，以联想为代表 )和羚羊文化 (稳健型企业文化，以海尔为代表)。1、 象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表 )万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于 “个人崇拜 ”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了 “培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守 ”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造 “阳光照亮的体制 ”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。2、 狼文化(活力型企业文化，以华为为代表 ) 华为 8 年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生 ,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多 ,而且很可能产生外部性 比如引导效应、模仿效应 ,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中 ,并想象其积极意义 .更多的人士对此表示担忧 ,这让原本就充满了忧患意识 ,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑 ,已经超出一个企业行为的范畴 . 按照任正非推崇的所谓狼文化而言 ,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现 .非常吻合秋天来了 ,冬天也不远了 ,该是抛弃 老狼的时间了 .当然这仅仅是狼文化的一部分 ,狼为了生存竞争 ,狼行为的自然选择 ,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰 ,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分 ,抛弃了老狼 ,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗 ,征服欧亚大陆 ,形成了版图无人匹敌的元帝国 ,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为 ,特别是在商业竞争愈加激烈 ,商业环境日益恶劣的条件下 ,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择 .这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑 ,必然选择 .但是从老吾老以及人之老 ,幼吾幼以及人之幼的中国传统道德伦理角度看,狼文化则充满了夷狄的血腥 ,蛮族的原始 ,这里没有感恩与亲情 ,没有尊重与相互责任 .因此也就难怪人们更喜欢的是传统文化相协调的儒商文化 ,狼文化毕竟与中国文化冲突太大 . 但是不管你喜欢与否 ,华为充满狼性的企业文化培育的企业竞争力之强也是有目共睹的 .相行之下中国政府机构的臃肿 ,与公共品供应的缺 乏就非常明显 ,假如存在机构竞争 ,这里的人力资源可能需要类似的调 整.当然这是在承认狼文化积极意义的角度可能产生的连带效应 . 在现代商业竞争中 ,人模仿狼 ,优势还是非常明显的 ,例如也有些企业模仿美洲豹之类动物 .不过从达尔文进化论看 ,人是通过学习、关爱、组织战胜了所有的凶猛动物 ,甚至目前还需要保护这些濒临绝种的大型猛兽. 信奉狼文化的成吉思汗确实曾经征服过亚欧大陆 ,可是历史证明了那是人类文明的倒退 .尽管我们可以骄傲地说 ,元朝是幅员最辽阔的朝代 之一,而元朝也是中国历史上最短命的王朝之一 .丛林原则只是在资源配置上有一定的力量 ,但是在资源创造上 ,人类更多的需要人性的光辉 . 人类在进化到了今天 ,人类的创新已经产生了大量 100 年前难以想象的物质与精神财富 ,应该不需要恢复到赤裸裸原始状态 ,剥掉自己一件 一件文明的外衣进行血淋淋的肉搏 ,在这个层次上 ,模仿狼文化或许是 一个人性的倒退 .3、 鹰文化 (市场型企业文化，以联想为代表 ) 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过 “联想未来 ”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢 从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。联想文化手册框架和内容简介1、历史（成长经历和管理文化变迁）2、目标（使命、愿景、基本战略内涵）3、价值观（回顾过去，展望未来，把握现在，）4、风范（通过企业的英雄人物事迹，让大家有个活榜样）5、行为准则（员工基本行为准则）同样，鹰的精神 追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。4、 羚羊文化 (稳健型企业文化，以海尔为代表 ) 海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出 “真诚到永远 ”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。 稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是 “迅速反应、马上行动 ”，“日事日毕、日清日高 ”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在 3 万多名员工、200 多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话： “战略就是实施 ”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。国营企业中，象文化企业比重最大，狼文化企业比重最小，民营企业恰相反；二者鹰文化企业比重和羚羊文化企业比重差别不大。各种企业文化类型并不是只有一个方面的，在突出表现某种企业文化特种的同时，往往该企业在另一种文化类型上表现出某种特质。在象文化的企业中，国营企业象文化特征表现的更明显，并且在营造良好的工作环境中较为突出和集中，而在对人的关注上表现差异明显，民营企业也呈现出相似的特征；在狼文化的企业中，民营企业的狼文化特征体现更加充分，并且领导者的冒险性更加突出，而国营更加注重市场领先位置；在鹰文化的企业中，民营企业的鹰文化特征更加明显，并且领导者作为推动者和竞争者的角色突出，而国营企业更加注重市场份额和领导地位；在羚羊文化的企业中，民营企业的羚羊文化特征表现明显，并在稳定性和有效性表现稍突出，而国营企业各项表现都较为均衡。国营企业的排布表明：其细分文化类型多集中在以企业内部为中心的 3/4 区域内，因此，国营企业对外部不是很关注，是内部指向的。民营企业的排布表明：其细分文化类型则大多集中在以企业外部为中心的 3/4 区域内，因此，民营企业更注重企业外部，是市场和需求导向型的。二、 中国企业文化建设过程中的几大误区1、 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。2、 将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。3、将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。4、忽视了企业文化的创新和个性化。【篇三：国有企业文化建设浅析】国有企业文化建设浅析 摘要:在市场经济条件下 ,国有企业和民营企业之间的竞争越来越激烈 ,国有企业都有着几十年的历史和传统 ,在此基础上 ,打造好国有企业特 有的企业文化 ,一定能增强企业的凝聚力和竞争力。文章分析了企业 文化建设的现状 ,提出了建设企业文化的原则、措施及建议。关键词 :企业文化 问题 措施引言一个企业必须有自己的优秀的企业文化才能在市场竞争中立于不败之地。企业文化形成于企业长期的发展过程中 ,并在企业员工心目中引以为自豪的一种理念。随着市场经济的发展 ,国际先进的现代企业管理制度的引进 ,我国企业竞争的重点已从产品竞争转变为企业形象的竞争。为了增强国有企业的凝聚力和竞争力 ,我们必须重视企业文化的建设 ,正视和分析企业是否已经在全力进行企业文化的建设 ,在企业文化建设中存在哪些问题 ,通过企业文化的建设激发员工的积极性 ,促进企业管理和经营 ,使其发挥重要的作用。1 我国国有企业文化建设中存在的问题 我国国有企业在计划经济时代 ,没有激烈的竞争 ,主要以产品生产为主 ,而在目前的市场经济条件下 ,面对强大的竞争对手 ,大多数国有企业在企业的经营管理活动中 ,企业文化并没有在制约、激励和凝聚