电工钢板项目绩效制度参考

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电工钢板项目绩效制度xx有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 项目基本情况9一、 项目概况9二、 结论分析9第三章 绩效的内涵12一、 绩效的分类及性质12二、 绩效的影响因素18第四章 绩效管理系统21一、 绩效管理的直接理论基础21二、 绩效管理系统的作用32第五章 关键绩效指标36一、 KPI考核法的操作流程36二、 关键绩效指标的含义37第六章 目标管理40一、 目标管理的特征40二、 目标管理的优势与不足41第七章 绩效评价周期的确定47一、 绩效评价周期的划分依据47二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定49第八章 绩效评价指标体系的设计52一、 绩效评价指标的构成与分类52二、 绩效评价指标体系的设计原则55第九章 绩效沟通59一、 绩效沟通的原则59二、 绩效沟通的技巧60第十章 绩效执行概述63一、 绩效执行及其责任分工63二、 绩效执行的有效保障64第十一章 绩效反馈面谈67一、 绩效反馈面谈的目的与意义67二、 绩效反馈面谈的内容及策略68第十二章 绩效诊断与改进71一、 绩效诊断的过程71二、 绩效诊断的含义73第十三章 职位薪酬制度体系设计74一、 技能薪酬制度体系的主要类型74二、 绩效薪酬制度体系的实施条件75第十四章 薪酬制度设计概述78一、 薪酬制度设计的依据78二、 薪酬制度的含义及其设计目标80第十五章 员工福利概述84一、 员工福利的定义84二、 员工福利的特点84第十六章 员工福利设计与管理86一、 员工福利管理86二、 非法定福利89第一章 项目背景分析电工钢板,又被称为硅钢片、矽钢片,是指一种含碳量极低(经退火后,含碳量在0.005%以下)的硅铁软磁合金,在提高钢铁的电阻率和最大导磁率方面有着较大作用。近年来,随着我国工业制造行业的快速发展,电工钢板被广泛用于制造各种变压器、电动机和发电机的铁芯,市场需求增长空间相对较大。从产品类型来看,电工钢板主要分为取向电工钢板和无取向电工钢板这两大类。而在无取向电工钢板领域中,利用冷轧工艺生产制造出的冷轧无取向硅钢片的市场需求呈现逐年增长趋势。作为一种节能的重要金属功能材料,冷轧无取向硅钢片主要用于制作电机和小型变压器铁芯,同时也是我国电力、电子和军事工业中不可缺少的重要软磁合金,在整个磁性材料市场中占据着关键地位。近年来,我国电工钢板产业的市场供需均呈现增长态势。具体来看,根据中国钢铁工业协会统计的相关数据显示,在供应端,我国电工钢板产量从2015年的881.0万吨增长到2019年的1119.2万吨,年均复合增长率约为6.2%;截止到2020年9月,我国电工钢板(带)产量达到837.4万吨。在需求端,我国电工钢板销售量从2015年的714.4万吨发展到2019年达到986.0万吨,年均复合增长率约为8.4%;截止到2020年9月,我国电工钢板销售量达到750.5万吨,预计在年底仍将保持增长态势。可以看出,我国电工钢板产业保持向好的发展态势,市场供应充足。就目前来看,随着我国电工钢板市场的持续向好发展,其相应的生产制造工艺也在不断发展和升级,国产电工钢板在国际市场上的影响力逐渐增强。在2020年7月,据日本媒体报道,丰田汽车预计将从中国宝武钢铁集团采购部分电工钢板,用于制造混合动力和电动汽车,这是日本大型汽车制造商首次在日本本土制造的乘用车中使用中国公司生产的电工钢板,也标志着我国电工钢板在产品质量上已经可以媲美日本产品。牢固树立空间结构也是生产力的理念,坚持“江海联动、陆海统筹、产城融合、轴向带动”,认真实施江苏省主体功能区规划,科学合理布局生活空间、生产空间和生态空间,优化开发方向,创新开发方式,规范开发秩序,提高开发效率,促进形成高效、集约、均衡、永续发展的空间开发模式。(一)构建总体发展格局合理引导生产力布局和要素流动,实现空间集约与协调发展,逐步形成“两带两轴”的总体发展格局。(二)构建宜居舒适的生活空间坚持交通引领、以产兴城、城园互动、集聚发展,加快构建“一主三副”城镇组团,带动城镇与港口、产业协调发展,不断提高城镇宜居水平。(三)构建集约高效的生产空间发挥靠江靠海靠上海的独特区位优势,优化“五沿”重点产业布局,促进资源向重点园区、主导产业和战略性新兴产业集聚,拓展产业发展空间。(四)构建天蓝水秀的生态空间筑牢生态安全屏障,坚持保护优先、自然恢复为主,加快构建“六廊五圈多点”生态空间格局。到2020年,全市生态红线区域占国土面积不少于23.07%。(五)完善主体功能区建设体制机制加强主体功能区建设。优化开发区域,推动崇川区、港闸区、南通经济技术开发区、苏通科技产业园率先转变经济发展方式和空间开发方式,提高节约集约用地水平。重点开发区域,推动通州城区、通州湾江海联动开发示范区、各县(市)城区、沿江沿海重点镇等区域加快人口和产业集聚,成为新型城镇化和工业化的主阵地。农产品主产区,以海安、如东农业主产区及现代农业园区为重点,打造农产品生产核心区。生态功能区,以重要饮用水水源地、重要湿地、清水通道维护区和省级自然保护区、风景名胜区、森林公园为重点,增强生态公共服务产品供给。第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约60.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资28944.55万元,其中:建设投资22395.41万元,占项目总投资的77.37%;建设期利息260.65万元,占项目总投资的0.90%;流动资金6288.49万元,占项目总投资的21.73%。(四)资金筹措项目总投资28944.55万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)18305.93万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10638.62万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):58600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):47460.34万元。3、项目达产年净利润(NP):8150.81万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.91%。5、全部投资回收期(Pt):5.66年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):21087.99万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40000.00约60.00亩1.1总建筑面积65856.48容积率1.651.2基底面积24000.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩354.152总投资万元28944.552.1建设投资万元22395.412.1.1工程费用万元19269.482.1.2工程建设其他费用万元2526.182.1.3预备费万元599.752.2建设期利息万元260.652.3流动资金万元6288.493资金筹措万元28944.553.1自筹资金万元18305.933.2银行贷款万元10638.624营业收入万元58600.00正常运营年份5总成本费用万元47460.346利润总额万元10867.757净利润万元8150.818所得税万元2716.949增值税万元2265.8510税金及附加万元271.9111纳税总额万元5254.7012工业增加值万元17687.2313盈亏平衡点万元21087.99产值14回收期年5.66含建设期12个月15财务内部收益率20.91%所得税后16财务净现值万元8235.69所得税后第三章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质(一)绩效的分类在一个组织当中,绩效是分层次的。通常从组织架构层次,我们把绩效分为组织绩效,群体绩效和个人绩效,组织绩效,即组织的整体绩效,是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对企业组织的绩效,往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始,在以财务指标为主的前提下,开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年,美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文,为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架,开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面,这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量,成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效,是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次,相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的,相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况,同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此,对群体绩效,一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量:另一方面也需要引入内部客户的概念,从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和,即员工个人的工作表现和成绩,如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效,即正式规定的工作职责的履行情况,也包括周边绩效,即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此,对员工绩效不仅要衡量其任务绩效,也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系,所以,在实践当中,我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效,虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异,但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效,员工个人绩效是基础,群体(部门或团队)绩效建立在员工个人绩效的基础之上,组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的,离开个人绩效,也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大,而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的,个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现,组织及其部门在其运行过程中,其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以,组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理,而在研究员工个人绩效问题时,又必须同时考虑组织因素。(二)绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效,通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多,其中,外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同,在分析绩效差距时,只有充分研究各种可能的影响因素,才能够抓住影响绩效的关键因素,从而对症下药,更有效地改进绩效,提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效(视为单维度),认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后,伯曼和莫特维多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员(部门)的工作目标、职责(职能)、工作结果直接相联系,主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效(contextualperformance)也叫周过绩效,它与组织特征密切相关,是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效,这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系,但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看,这种行为非常重要。通常情况下,当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提:能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提:个性对于管理岗位,在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看,管理是通过他人把事情办好,管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标,工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导,解决员工工作过程中的困难,及时提供工作结果的反馈信息,充分发挥下属的工作积极性,化解矛盾与冲突,提高团队的凝聚力与向心力,这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言,布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度,效率主要指组织使用资源的投入产出状况,而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效?过去,大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务,而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型,这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效(taskperformance):是指履行有助于生产某种产品或服务,或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为(citizenship):指有益于组织心理氛围的行为,例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为(counterproductivity):指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,而每一个因素又处在不断变化之中,所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的,可能由于能力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好,而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此,在进行绩效评价时,应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价,而不能受其先前绩效的影响。此外,在不同的环境下,组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的,有时侧重于效率,有时侧重于效果,有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人,都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。第四章 绩效管理系统一、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目标设置理论(goalsettingtheory)由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒,他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受,随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。(三)成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下,任何一个组织在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上,人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机,都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明,决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期,这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且,在这种行为结果的预期中,经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性,成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用,而不是他人的效用,行为者这种自利的动机,总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益,使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求,必然要对自己的投入与产出进行计算。因此,成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性,没有这种精打细算的计算,经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见,成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段,也是保证行为者行为自利目的的基本工具。(四)目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义,是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性,这三者之间的关系。(1)绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的,是帮助评价对象实现系统运行的最终目标,因此,绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面:一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出,促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的,而是根据系统运行的总目标进行科学分析,建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。(2)绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关,并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素,而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此,绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择,评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。(3)绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致,又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则,设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境,导致绩效评价工作的失败。另外,系统运行目标决定了切活动;绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段,而不是目的,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此,评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。(五)组织公平感理论组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一种心理建构,是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨,始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平,提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为,人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比较,若两个比率相等则产生公平感;反之,则会产生不公平感。决策控制:即个体在对分配程序获得控制权之后,不论结果如何也能引发公平感。1980年,莱文赛尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中,为了保证结果公平,他们提出了程序公平的六条标准:一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;避免偏见规则,即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见;准确性规则,即决策应该依据正确的信息;可修正规则,即决策应有可修正的机会;代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准,涉及分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则)、分配制度的执行(如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等)和分配制度的完善(如可修正性规则),是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响,他们将其称为互动公平(interactionaljustice)。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量,不论分配结果是否公平,员工最早获得了这些信息,而且还会对这些信息产生反应,信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格(Greenberg)进一步把互动公平分为人际公平(interpersonaljustice)和信息公平(informationaljustice)两种,人际公平主要指在执行程序或决定结果时,权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等;信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息,即要给当事人提供一些解释,比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中,是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅,都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此,应以组织公平感理论为指导,建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度,加强绩效管理过程中的双向沟通,重视员工的参与,完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。(六)权变管理理论权变管理理论(contingencymanagementtheory)是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论,其主要来源于两大领域,一是组织结构研究领域:二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究,形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论:走出丛林的道路”(1973)和著作管理导论:一种权变学说,对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合,提出了一个具有较强解释力的理论框架,为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献,从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价,指出权变学说作为管理理论的最新发展,将最有希望融合其他主要学说,从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”,走向融合。卢散斯认为,所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系,从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础,将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统,组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识,系统观是权变理论的出发点。其次,由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征,从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法,只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式,做到随机应变,这是权变方法的基本原则。另外,权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定,但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系,实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下,存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。(七)利益相关者理论利益相关者(stakeholder)这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20世纪80年代以来,随着人们对企业的性质和使命有了新的认识,企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求,其影响开始扩大,并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体,狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等,广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为,企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约,是各种利益相关者协商、交易的结果,承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商,还是政府部门、社区等,他们都对企业进行了专用性投资,并承担由此所带来的风险。因此,为了保证企业的持续发展,除了股东以外,企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益,应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配,不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此,利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识,其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉,因而都具有评价企业绩效的要求。从20世纪80年代末至今,美国已有29个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务,而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责任问题,也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任,企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场,以一种使利益相关者感到满意的方式来运作,获得利益相关者(而不仅仅是投资者)的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响,已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中,诸如谁来评价、评价什么、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题,实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前,源于对企业绩效内涵的不同界定,利益相关者理论主要衍生出以下三种企业绩效评价的方法:第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础,认为企业绩效指的就是企业社会绩效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中,美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响(陈维政,2002)。第二种方法认为,企业绩效不仅包括企业的财务绩效,还包括许多非财务绩效,对企业绩效的评价必须将财务绩效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法,集中体现在罗伯特.s.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维.P.诺顿(DavidP.Norton)提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的利益相关者,把投资者、顾客、员工三方的利益有机地结合起来,同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来,通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分,认为它们分别都受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响,只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。二、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因为,绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会,促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具,绩效目标是最好的指挥棒,设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此,组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。(4)绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权,避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统,其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,被管理者主动报告自己的工作,管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发,对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡,使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题,而是讨论员工.的工作成就、成功和进步,这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时,员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。(5)绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者的定期评价,清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动,实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号,避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。(6)绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理,绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价,这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评,可以形成公正评价的组织氛围,通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性:这些都构成组织透明的文化氛围,帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实,而且有助于组织建立起心理契约,形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中,由于员工参与设定自己的业绩目标,客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下,也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式,对员工价值观和行为表现方面提出的要求等,所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。第五章 关键绩效指标一、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键”(key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目标。根据组织战略方向,从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点,并运用KPI的设计方法进行分析,明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的,以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此,内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析,对组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充,并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书,对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确定组织战,内部流程整体取部门级略子目标合与分析I形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程。二、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。第六章 目标管理一、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。二、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略
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