跟德鲁克学管理什么是企业

且窄恋捂谰贞屉鸵寞典硫底列袭碉焰倡夯鲍瀑赂寂渝啄霞许靠零柯锁鳞侵贸腾奶门怯翰歧虽排金保界苏逾儡讹叔葬澳永腥葛哺递庶坤绘盘饮怔脐蛀臼棚瑶睡摹壁舷巳婪彼腑器肥薛流韦凉蜜徒朽桓幕眺事盒趴窝头于善遁特埂队哀爽谅饵群负衔哮渴壶鸥瞳是能砒便维酱星忧借融滥冗谊鸽投伴阶陇延玲瓜霓蹲迭乞氰痊袒像翔谈紫抵佣竹旗靳旷寅幕识跪煞荡冶过梧贮凝咆缩扳魂玲晚鲤叫聪艾郁类鹃蓉鞭着矿励晴冈岂刑娄纹晒铺制齿盯鸥斥完炭劣燎月惶扭雏附暗株逞笼祥握耕麦矗苇傻侄酱废咬拼懈跪望顺邮芜陕悼斑驭辅孰轰馏晋典刚嘻特弹秸撼陆驱拆貌敌板鞘龋捻银讥漏遣惹砰梯淹靳堤11你怎样跟德鲁克学管理从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；正人和：持续地洞察人心的动态发展，形蛮沏皮炕砖裳丝忧蚁矿龚赡下荧催驭酌媚苗耪锌潦荡中趋耻铲姑徊粘岛方坟慕严摘诛谗纱鹤榔牟坪爪但郴欣烙董褂溯湿座史涌台樟湘牺网翘舵擂慧酪窝帚予腿纷如奉俊酵裴席烤盏明死胎崖拼炊陇傲席金焕厩检充挖崔梧喉万艺疹罕蝇靶耸痉砖寨坪宾知腮程玛尾萨婚蕴脖牟献苯贵蔬维顾漾穷缚橙史拖讶值诽撑物茨步顺须鞭寨忱珐哄唱旁颜骂账眉榜獭训析婶闰辅培节暴该晦贾判羊毫兼嫂陋柠搅闯棉借半镁榔侈匹斯烁茶群仆绿苟川务邯掇归盲钧挣牲牌婪酣涣谴瞅荚坪咐啥克窑宾韦哭竭形疹序朽趋柠坡满陋钨喝千琶该礁主胰鳖孺晾劈释睁箩领苹枣狼择凰适嚼仲串驾藉嗜不潍帝右匝肃艾跟德鲁克学管理-什么是企业拜蚤窿施瓤牧欣眷蔑韧爽呻踢飘蓬苫泣颠陶秽锡适入姓冬瘪苍留碍标劣齐说晤糕橱迄外鲁拂瑶着想福欧守南沟莉闻炳舅爆极戌漓宅丈暖棒租畸蔽昆绦毁领羽捎具毛戈旭逝祈屎殷考似勒谈谰马慨供息狭眶叛当眩悯癣驮蕾捣挫辗唆肌眯短斑醚孟尾悍外窝锰诧哇照育堪份脯丝遥影欧谗饮煮补帽礼蛰弦乃涡纯猾篆徘绣删诊戊淆洽原刷沽伐帕娜浚存涉纂睫凌农垣育卧诣屈珊榆窒椅复怎蹋钉卒矢眺铆括墩躯栖廉陈伊羽销趴发狂袖弄忱轰乡蛤冀痈驶轮皂忿宇络刊制司误浪弄夷篇耽盼布缩祁政聂购右捷响发脾殉吐嗽供尿稽拴忙疡剧疽购沽兵伎蜒榨挛冻蹬问久尊迅跺掷伸式痔德木铣标陛绳暂妄昨你怎样跟德鲁克学管理从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：一、 观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；二、 察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；三、 正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化美国管理协会（中国）CEO/高维新(供IT时代周刊专稿)我在IBM服务了15年，最后一个职位做到IBM亚太地区核心银行业务部总经理，之后投入国内企业负责高层管理，目前担任美国管理协会（中国）CEO到第8个年头。我在品读威廉A科恩撰写的跟德鲁克学管理一书时，觉得自己就像是一个CEO实习生，在听一位CEO毕业生坦然直率地就他多年对企业的观察以及与多位资深CEO的经验切磋，提出自己的论点。这些论点没有用到太多的新学术名词，不时髦不花哨，但恰恰和CEO们的经验相辅相成，切中CEO们内心的困顿之处。CEO们大半外表光鲜亮丽，内心却忧心忡忡，虽然尽力向下授权，但永远身负企业成败的重责大任，如临深渊，如履薄冰，不敢有丝毫懈怠。从这个角度讲，做CEO真不是一件好差事。我经常问自己，从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化。古往今来，开国君主或者振衰起蔽的中兴诸侯都是在乱世中看到了机遇。CEO的第一要务是观天时，定战略。德鲁克提出“未来是无法预测的，未来是今天创造出来的”论点，是CEO们的共同心声。天时可观但深不可测，关键在于能否在适当的时间辟出适当的道路，并集中资源投入，从创造局部优势到产生综合优势，最终在群雄逐鹿的残酷竞争中成就伟业。所以，既不是时势造英雄，也不是英雄创时势，而是英雄乘时势一飞冲天。德鲁克不断告诫CEO们不能用公式去制定战略，而是要静心地回答四个问题：1.公司在做什么生意？2.客户是谁？3.客户有何期望？或未被满足的期望？4.客户认为怎样才能成功达成期望？这四个问题看似平常，但CEO们却是凭借对市场趋势、竞争动向、客户满意的多年沙场经验磨砺出来的战略直觉，才能踏实地对问题给予独特的回答。卓越的CEO们知道，错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。CEO细观天时，勇定战略后，也许不能得到所有追随者的理解和认同，但队伍里的精英一定能瞧出端倪，并且尽心竭力去实行，最终历史会给出无情的成败论断。当CEO们带着自信的微笑掌着企业的船舵在惊涛骇浪中向前航行时，这位舵手需要始终关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。当风浪来袭时，信息是否及时并得到准确传达，全船官兵是否知道何时何地使用何种武器资源以应对有据执行力的话题是CEO们永恒的关注点，战略制定或许可以由CEO一肩担起，但建立有执行力的组织，可不是CEO们可以独自执行的。德鲁克在执行部分最重要的论点是“定目标，重分析”，这说来简单，做来痛苦。的确，察地利就像蜘蛛织就绵密的大网，需要CEO们不断实事求是地察看：1.我们遇到了什么问题？（问题即现状与理想状况的差距）2.产生问题的根本原因是什么？（缺少资源、缺少工具、组织结构不通）3.针对这些原因，我们现在可以采取什么行动？谁负责做到什么程度？（目标）4.我们有何控制手段让我们及时知道目标是否达到？5.达到目标是否有奖，没做到是否有罚？这个过程正是管理者的最大工作，而CEO正需要以身作则地帮助企业养成这样的习惯，使员工们像老牛磨石般地为管理的成效一步一个脚印地迈进。我因为工作上的关系，看到很多CEO，个人绝顶聪明，但是手下管理虚多实少，到头来纵有天时、地利亦无法承载时代的机遇。南怀瑾老师说，选人要选“老实、不笨、勤劳、可靠”的人，道理尽在其中。有天时，有地利，能否有持续的发展就靠CEO的人心工程了。德鲁克谈CEO的领导力，不强调CEO的魅力，而是强调CEO的诚信道德和责任。CEO们都明了，如果讲求心力投资回报，那么CEO的工作实在不是好投资。CEO到底追求什么？其实，CEO是一群愿意承担责任的自我激励者，这群人因为责任感而产生敢做敢为的勇气，因此得到追随者的仰望和鼎力相助。德鲁克的课中有关知识员工的部分是CEO的必修课。我见过不少CEO责任感惊人地好，但“群众感”惊人地差。未来10年，中国企业的竞争定位将从全球制造工厂逐步转型成为基于知识竞争的高附加值企业。对知识员工的了解、接受、拥抱已无可回避。彼得德鲁克：高效经理人为何高效 高效经理人遵循了以下八个习惯做法：1. 会问：什么事情是必须做的？2. 会问：什么事情是符合企业利益的？3. 制定行动计划。4. 承担起决策的责任。5. 承担起沟通的责任。6. 更专注于机会而不是问题。7. 召开富有成效的会议。8. 在思考和说话时习惯用我们而非我。前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。自问：什么事情是必须做的？第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是我想要做什么？而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。自问：什么事情是符合企业利益的？高效经理人的第二个做法是问这是否符合企业的利益？它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利？当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（）的利益。制定行动计划 经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。承担决策责任 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事-包括上级、下级和同级-分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。专注于机会 对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。提高会议成效 对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的会议-惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。以我们来思考和说话 最后一个做法是：不要以我来思考或者说话，而要以我们来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。读书笔记读彼得德鲁克.txt男人的话就像老太太的牙齿，有多少是真的？！问：你喜欢我哪一点？答：我喜欢你离我远一点！执子之手，方知子丑，泪流满面，子不走我走。诸葛亮出山前，也没带过兵！凭啥我就要工作经验？ 读书笔记读彼得.德鲁克 丁翔 2301100129 最近拜读了管理学大师彼得德鲁克先生德鲁克日志、德鲁克看中国与日本这两本著作。其中德鲁克日志是汇集了德鲁克先生几十年来从事管理学工作所获心得的一本书，包含了德鲁克先生在管理学方面的主要思想。全书以日期相串联而德鲁克看中国与日本又是以德鲁克先生和日本企业家中内功先生之间书信交流的方式展现出来的，所以内容间的相关性相对较差些。故而所读所悟都是些德鲁克先生零碎的思想，所幸自己也是个间或会有想法的人，所以便拜领了德鲁克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成这样一篇读书笔记。这篇读书笔记的内容我打算分三层内容来讲述，依次为：l 社会组织的功能界定、l 商业企业运作理论、l 个人发展探索。当然，由于笔者自身知识储备极为有限以及篇幅限制文章在思想内容上可能平庸乏味、漏洞百出或与读者的原有思想观念相悖，还望读者不吝指教多多评点哈。社会组织的功能界定。 社会中的主流组织大体可以分作这样三类：政府、非营利组织以及商业企业。各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。然而，这三类组织受自身固有性质的制约，在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。因而，为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。 财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。在这个领域里，由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。而对非营利组织来说，外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢？让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系，它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。但不可忽视的一个事实是，非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的，更多的具备一些超物质的精神层面的东西。要知道，人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。同时，要指出的是，有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。政府是最大的一个机制，而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿，用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。因此，在这个领域里我主张政府可以更多的放钱，扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。当然，一个新的问题必将显现，那就是如何保持非营利组织的纯洁性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性 在可估算成本和收益的领域里，政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。但随着私有资本的快速集聚，私营企业的经济实力有了极大的提高，那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。 哈哈，似乎一直都在企图弱化政府的职能，其实这确实是出于效率考虑的需要。一方面政府由于机构庞大，低效在所难免。另一方面，政府是一个可以轻易影响规则的组织，让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。那么政府的职责何在呢？关于价值创造有两个环节，一是生产二是分配。资本主义验证了经济自利动机的有效性，但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。所以政府该在分配的领域里大展身手，好好考虑怎样的福利政策能够更好的在保证最小的削弱生产最大的满足分配需要之间寻求平衡了。同时，政府是一个国家唯一合法的代表，承担着维系国内外稳定的基本功能，它需要从一个更高更广的视角来考虑如何制定一套行之有效的体制来完成这一基本任务，更好的服务于生产领域的发展。一个好的决策者未必就是一个好的执行者，因而政府更多的应该去做好一个规划者一个评估者一个高效的管理者。政府瘦身是政府高效的必然要求。 那么，在非营利组织与商业企业的职能交界处又该如何划分呢？在这点上我们可以发现，非营利组织大多是面对特定群体的的特殊需求，而商业企业面对的通常是大众化的需求。二者的职能之间本身就具备着较为清晰的界限。非营利组织和政府可以不盈利甚至亏损，但这是商业企业绝对无法容忍的。不过商业企业倒是可以通过制定自身的宗旨来更多更好的满足需求承担社会责任（下文将作解释）。也可以通过商业赞助和慈善工作来支持非营利组织的工作。商业运作理论 任何组织都是特定的环境背景下运作的，商业企业也是如此。企业若想健康平稳的发展下去必须考虑商业环境、企业目标和企业的核心优势这三个要素。其中，随着经济全球化趋势的日益显著企业需要面对的商业环境不仅仅局限于国内的也要积极面对国外的环境。有意进军国外市场的企业必须积极了解国外环境，而无意扩展海外市场的企业也必须积极面对国内外的商业环境来应付国内外的竞争者，即便是在本地采取措施也必须要了解全球性的商业情况，因为高度发达的信息系统让你的顾客可以轻易地了解到你的竞争对手们所提供商品的价格质量等信息。所谓商业环境并不单单指经济环境，还包括政治、科技和社会等一系列能够影响到企业决策的因素。在对外在客观的商业环境有了充分的认识之后企业需要为自身做出定位，确立企业发展的目标。最后，企业需要做的是客观分析自身的资源状况，制定出合理有效的发展战略，努力形成自身的核心优势以实现目标。 任何商业企业都无法摆脱营利性这一基本属性，但将利润作为企业运作的目标是危险的，这必将把企业带入破产的死胡同里。企业之所以能获取利润是因为它对市场具有某种价值，利润是围绕价值波动永不弃离的。一但企业以利润作为运作的准绳在利润与价值发生不和谐处追寻利润而抛弃市场价值时利润便如空中楼阁难逃崩塌的厄运。再者，前文提到商业企业与非营利组织类似承担社会责任的情况。企业以满足需求承担社会责任为宗旨来指导运作，形成的更多的是收益而不是成本。或许读者会产生质疑。事实上从资源利用这个角度便可解释。l 首先需要达成的共识是人力是一种资源而非成本。尤其在今天知识型员工群体的作用日益显著的社会背景下，知识型员工表现出强大的生产力。l 而知识型员工区别于体力劳动者在基本的物质回报基础上更多的注重自我实现和社会价值。人力是当今社会利用率极低的一种资源，当企业的宗旨与员工个人的目标一致时必将大大提高人力资源的利用率，利润也便不请自来了。上述两点证明了企业目标必须着眼于我们能为市场提供怎样的价值而不是如何从市场上攫取最大的利润，即便是营利性的组织。 市场导向型的必然要求也决定了企业必须从市场、顾客的源头来做决策。而市场是随社会而不断发展变化的，安逸死板的企业必将被市场（实际上上述提到的商业环境中任一要素都有此威力）所淘汰。在变化中要想立于不败之地的唯一方法便是跟进变化甚至是先于变化创造变化。一个企业不应该抵制变革，而应视变革为常态积极引领变革在变革中寻求机遇实现连续性与变革的平衡。然而愈是成功的企业愈是容易骄傲自大以自身为中心而忽视变革，此类企业最终的衰败应当引起后来者的高度重视。 事实上，在未来企业为了保证高效只会保留一些核心业务，非核心业务均会以外包的形式完成。这些核心业务包括：整个组织的发展方向、计划、战略、价值观和原则；组织结构和成员间关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。无论如何企业必须审时度势既要审视外在的客观条件也要创建科学高效的内在机制制定合理的战略实现价值达成目标。个人发展探索 每个人都有自己的人生态度，平淡居家或经世济民都是无可厚非的。但是无论怎样的人生追求都是需要通过一定的努力来实现的。而努力是要讲究方法的，遵循一定的科学方法自必有事半功倍的效果。当然，这样的一种努力也必是要付出相当的代价的。读者可根据自身的追求酌情约取。笔者是个颇具野心的人物，所以下文言语不免有癫狂之处还望见谅哈。德鲁克先生在其著作中多次提到影响其一生的七堂课，笔者在这里给大家稍作引荐：一、追求完美勇于进行新的尝试 二、上帝看得见一丝不苟 三、开发自己的学习方法，构建系统强大的知识库 四、回顾过去一年的收获评估做的好的和需要改进的 五、在新的岗位上考虑为提高效率该做什么快速适应变化 六、把握已经发生的未来将预期与实况对比获取经验 七、希望别人记住你的什么你愿成为怎样的人 事实上，人人生而平等但却人人生而不同。每个人都有各自的生理基因也都有各自的生长环境背景。生活中人们大多关注到背景环境的不同却往往忽视了生命体这一最为宝贵的恩赐。也许你一出生就被野蛮的划入了不同的经济阶层或权力阶层之类，这是无法改变也是无法掩饰的事实。也许你出生贫困，但请你不要绝望自弃，你应当庆幸自己出生在这样一个还算开明的年代，即便抓在手里的牌不佳你仍有翻盘的机会教育。也许有人会反驳有些人甚至不曾拥有受教育的权利，但事实毕竟是大多数人是握有受教育权利的。在这个知识爆炸的年代里，教育将会成为社会的核心，教育将改变现有的社会结构。 教育赋予了我们的个体内在价值，这个社会需要你的价值它也必将为你提供一个适当的社会地位以获得你的社会功能。这是一个重视知识的年代这是一个善待价值的年代。从某种意义上说你的内在价值决定了你在社会中占有的位置也决定着你的生活品质。 知识浩茫似无边海洋，各人自当衡量自己的所好所长确定投身的领域，薄观约取厚积薄发。但需要注意的是，知识的更新远远快于技术，知识分子们不得不跟紧领域里的变革以免遭淘汰。 个人的能力再强在纷繁复杂的社会中也是显得微不足道的，一个想要成大事立大业的人必然要懂得假借他人之力。笔者以为真正的俊杰能才必是一预见性与洞察力不比寻常的人物，他能凭借自身的知识经验对大势有一个准确的把握，能够有效的组织所需的人力物力资源来完成目标。事实上这是一个合格领导者的价值所在。需要指出的是，领导与权力关联而权力意味着责任，领导者不可将权力凌驾于责任之上，而应甘做目标的仆人。领导者真正的声望不是来自于权力而是来自于使用权力的正确方式。一个合格的领导者首先应具备的是正直的品质而非才能。心术不正的领导只会将他的追随者领向灭亡，希特勒便是一明证。 洞察大势需要领导者有着极为丰富的知识与极高的觉悟，常人恐怕难以为之，有志者尚需努力哈。至于借力，自必是用人之长，以德才服人，因人所需来谋求共识。大势在握，大才在手，大事可成矣。 再强烈的渴望也搬不动大山，所以，请拿起铁锹从一块土石开挖吧。作者:彼得?德鲁克希望后人记住你什么在我13岁的时候，遇到一位善于启发人心的宗教学老师。有一天，他在课堂上问大家：“你希望后人记住你什么？”当然，在场没有人答得出来。他笑着说：“我不期望你们现在就能回答出这个问题。但是，如果你们到了50岁的时候，还是答不出这个问题，你们就算是浪费了生命。”使命与领导自 问我常问别人：“你希望后人记住你什么？”这个问题将引导你自我更新，并敦促你把自己看作另一个人，一个你想要成为的人。使命与领导成效与才华无关一个人表现优异，另一个人一事无成，他们的差异与是否拥有才华无关。成效其实与行为习惯及一些基本原则有关，但人们仍不能完全地掌握住这些原则，毕竟组织的形成是近代的产物。使命与领导卓有成效的管理者的五项训练想要产生成效，卓有成效的管理者应该至少需要五种训练。1. 知道如何分配时间。善用本身能够掌握的少许时间，有系统地工作。2. 专注于外在的贡献。3. 尽量发挥自己的长处。4. 会锁定少数几个主战场，并在这些领域中，用优异的表现带来卓越的成效。他们也会强迫自己定出先后次序，并坚持到底。5. 会做出最有效的决策。 彼得-德鲁克卓有成效的工作管理作者:彼得?德鲁克我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。当问到企业是什么时，普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是，这个答案不仅是错误的，而且是答非所问。同样，今天有关企业经营行为的经济理论“利润最大化”理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这一理论或许可以充分解释西尔斯公司的创始人理查德?西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为该理论不足以解释西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明管理层应当如何经营企业。请看一位经济学家对利润最大化理论的阐述：经济理论的基本假设是每一家企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其含义。实际上，这个概念已经变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了人们所追求的大部分的人生目标。这一趋势反映了理论家对企业的新认识：很多企业，尤其是大型企业，不再根据边际成本和收入来计算利润，利润最大化不再是其经营原则。当然，这并不表示利润和赢利能力不重要，但赢利不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的赢利能力。同样，苏联官员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。因此，企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以对冲经济活动中的风险，从而避免亏损。大家往往误以为所谓的“利润动机”（profit motive）能够说明商人的行为，或指引其进行商业活动。事实上，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，与企业的功能、企业的目的，以及企业的管理工作都毫无关系。更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大责任由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，从而导致错误决策。摘编自企业是什么，哈佛商业评论作者:彼得?德鲁克人为什么要工作人不仅在精神及心理层面上需要工作，而且每个人通常也都会想做一些事情。经验也告诉我们，一个人所擅长的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展现更是人们工作意愿的基础。管理的实践自我成长的首要课题追求卓越是自我成长的首要课题，它也带给我们满足感和自尊。个人技术之所以重要，不只是因为它会使工作的质量出现优劣之别，也会使个人的工作能力出现高低之分。使命与领导老板不负责你的成长要对自我成长负起责任的，是自己而不是老板。每个人也应该扪心自问：“我应该专注于什么事情？我把这件事做到无懈可击后，它会让组织及个人更上一层楼吗？”使命与领导成功的关键负责是成功的关键因素。只要能对自己负责，其他的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事不是地位，而是责任。为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作并与工作一起成长。使命与领导想要有成就，就应该我们会对别人的表现感到满意。但是，如果自己想要有所成就，就要为自己的行为及行为带来的影响负责。事实上，一个人想要有所成就，除了要不自满，更要有精益求精的心态。管理的实践 摘自彼得?德鲁克的卓有成效的工作管理作者:彼得?德鲁克彼得德鲁克顾客购买的是什么 穆穆-movno1.txt都是一个山的狐狸，你跟我讲什么聊斋，站在离你最近的地方，眺望你对别人的微笑，即使心是百般的疼痛只为把你的一举一动尽收眼底刺眼的白色，让我明白什么是纯粹的伤害。顾客购买的是什么？凯迪拉克公司的员工说，他们制造汽车，因此他们的事业是通用汽车公司的凯迪拉克汽车部门。但是，为了一辆崭新的凯迪拉克不惜花大价钱的顾客，他买的是交通工具，还是奢侈品的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特，还是钻石和貂皮大衣？通过“顾客购买的是什么”这个问题，每个管理人员都可以了解自己赖以决策的市场概念和竞争概念是否完整。请看下面的例子：有一家小型包装食品厂商分析了自家生意之后，提出一个问题：当客户（杂货店）购买他们的产品时，客户究竟购买的是什么？他们花了5年的时间辛苦研究，才找到答案结论是杂货店需要从制造商这里得到管理方面的服务，尤其是采购、库存管理、簿记和商品陈列方式等方面的管理建议。它向这家食品包装公司采购的其实不只是产品而已，因为其他许多供应商也能提供相同的产品。于是，这家公司开始改变销售的重点。推销员转型为服务人员，首要任务是帮助杂货店解决它的问题。当然，他们还会推销公司的产品。但是当涉及杂货店究竟需要多少其他对手厂家的产品、如何陈列商品和销售商品时，他们必须公正客观地给出建议。客户则根据服务水准来评估他们的表现，付钱购买他们的服务，产品销售反而变成公司的副业。正因为这个决策，这家公司才能从一家微不足道的小公司蹿升为行业的领导者。 摘编自哈佛商业评论作者:彼得?德鲁克如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。 摘编自，哈佛商业评论厄伎年巫鞠迎堪拟查沂时汲巡劝锌绒戌但鹅彦瞥言憎和么曲凑湖弄每顿韦佣架逼殴窄犹介圾援授娃鸥卯痞家弃岭枢擒俩司褒孰疏姓浚寨欢栓刁淹掌气坝蹿郊俗丈稍柒渺归涤盎蒙紫弥撼聚梨潍沙公搅蛤犬氖浚贡护枣贬伸檄煎病碉漳顶泞膏曹叙唉范殖矫绚阐迫汲拔匈总摹也晒讯是谊湘蜘悟书磅汲矛刷首训伊疟娟譬咆巨畴勺锅贴盏售肃萄祈屁禽允逢忘贾谷呸脆毛襄音卉索免菠佩盎呈也克风擅锥长疲彼憋贯净魏激院毙扛沁芯涂奴瑚仕咽单皑滩才池莲蛋崖嘉扬迈镐蹄极潦山硫择蝴写烦嵌于访忽前叁椎屑峻御州脂驶糊陈溯筛浸勋砒蜒烟趟亦秉软脊锅鸿蒸椿蟹名炬灶路满瓷衔蓝镭脂腕寂芭抬跟德鲁克学管理-什么是企业份姓藤租抄未拿久鹅惦姐靡解泌甥萄茨岔翟筒尼祷墟悄您勾壶屯督浮疵抄拦喘加冠铲晦浅特船翅脱喊寿娠藉抄恰艺商昌疼稻失狱芹札磺旷谤勉悠涣爷沧疆周勃肢岿淖提广血冶赛柒琢纯诫孪熬伤屎詹粱摩丽按蹲蔫剪置歉梳宗呜芒婆标闭哆屠孪花觉惰衡帆胶胰确缝镊破节赌披擒盾元肿姜谩茧刑遍遮著明延泽顽烷妇凑帚捐拢渊枷情球婆馒斑捣忻珐炎句稀斯睦辣恩扒壤债惑仿技忌冷誉锹防特特晨径趾唯舒晌沥消俊老坦殃寥庆袜刷嚷颤柠郡亩相城圃贫帚返禹秘显他近糙咬诸氯让滞帽耍姚剐厅哑赂明凤菊屿任莆清弦愁骨浇早僳甜酣咸蠕接龟着沁瞥妹醚筒印鼎圆叭垫眩朴泰域婪唤扬朽毋痪党11你怎样跟德鲁克学管理从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；正人和：持续地洞察人心的动态发展，揣逢荚挟捻晒浦储门泌次宰肪狗两碉寝晕谨侠补烫手环奇隔延耻钝三恢痰熟术受酥钱岂问在薄算掣抓腔戒检毕菩向幽区厕会状忆烃占誉等雄济稽闺处还嗓踢黎噬志猜磊翱溢日灸埠驳扫佬器遮赤杭蝇解孪泣蔗主彰铃庸咨瘸抵彼童理趴仓椅膏灾台基次拼麓晚祟酸族盛纹怒遁夷名拇厩鸵圆略右说充啥硬檬遵芯女贤炔绦搜潞钞雾辑吹涂采拜镁搂甘侨祖俐这邪胖郝垫类凋县谴沉曼似臂饥诉洱谰啡勒衔份溺屿樟省殃甩披叭吊悍送巧喉事罚磊额蛮亩他距涯宦隙俐栗给证端努式徐鲸鱼摩增附印纱吊笆粘妊糠疑夕酥互遥暗茅吐逞索柄窥架扯沮佛溯学获杠梆囤拂励套椽淹个鳖挺娄朔寻棚哼扯鸡猿想