财务案例研究课后题

案例六（P104-105） 五、理解与分析 (一)名词解释 内部控制是指单位为保证业务活动的有效进行，确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。 预算监控就是预算管理，即把公司的决策目标和公司资源配置规划下，以科学地量化，促使该目标和规划能够实现的内部管理运作或过程。 授权控制是指在某项财务活动发生前，按既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。 实物控制是指为保护公司实物的安全和完整，防止舞弊行为所进行的驾驭和支配。实物控制的主要内容包括：实物限制接近；实物保护和实物清查等。 (二)理论分析 1、中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是否恰当？你认为还应该增加哪些方面的内容？ 总的来说中美合资上海胜华制药有限公司在财务管理控制的手段运用恰当，内部控制制度健全完整。如果从一个健全的公司财务控制体系来讲，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务总监委派制度等方面的内容。 2、中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何？职责是否全部进行了合理的分离？你认为如何进行调整，才能使之更加完善？ 中美合资上海胜华制药有限公司内部控制的一项重要举措是授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和资金使用限额。授权控制原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。公司授权控制的要点是：公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力；公司所有业务不经授权不能执行；经营业务一经授权必须予以执行。该公司的授权控制做法十分吻合财政部颁布的内部会计控制基本规范中第20条的内容。 中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，化解可能出现的危害公司利益的风险，对公司的运作进行有效制约和监督。如公司采购部与质量部在工程招投标进行明确分工。该公司将所有相关岗位实施分离管理的做法可能会影响效率，但分工起到化解可能出现的危害公司利益的风险，防患于未然的作用，实践证明利大于弊。在考虑安全的同时，也需要考虑效率,在采购环节设立核价岗位，直接向总经理和管理当局负责,减少部门之间信息传递的时间，提高工作效率。 3、 实用流程图法描述中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制程序。 答：中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制程序主要体现在四个层面上。 （1） 预算监控。该公司实施全方位 全过程 全员的预算管理。 A 每年8月公司各部门以及总监以上管理者开始制定预算，年底董事会审核通过后，第二年开始执行。 B 公司各部门以及总监以上管理者均有一份预算表，预算执行情况纳入考核，为管理者个人预算费用设立专门帐户。 C 预算执行人要求准确掌握预算的执行态势，能了解市场，预计国家宏观经济走向。 D预算期终对预算实际执行和预算相互情况考核，特别强调两者一致性。 公司各部门在各自的预算范围内开展工作，具体工作又通过授权控制，进行责任授权，所有部门和人员都必须在授权范围内执行任务。 （2） 责任授权。该公司从总经理到部门主管，所有的权利都是有限的，被约束。 A 董事会以授权通知书形式对总经理等高级管理人员予以授权。 B 总经理在其授权范围内对下属职能部门及中级管理人员以授权通知书形式以授权通知书形式。 C 各部门主管在以授权通知书形式对下属岗位人员进行授权。 整个公司各个部门各人员都在被授权范围内执行任务，各部门间 各岗位和职务间，有职务分离控制制度，使不相容职务分离。 （3） 职责分离。将公司所有相关职责的岗位实施分离，明确职责，各有关部门既相互独立，又相互牵制。 （4） 信息记录，中合资上海胜华制药有限公司在信息管理上做到完整性及时性准确性和安全性。 A 禁止账外账，做到有始有终。 B 账与账定期核对 C 每笔经济业务发生后在规定时间内入帐。 D建立客户档案，给予不同信用额度。设立黑名单，控制坏账的发生。 每年公司总部派员来公司审计，包括政策执行情况和经济业务活动的合规性。 4、试阐述内部审计与财务总监委派派制的关系。 内部审计，是指由部门单位内部的专职机构和人员对本部门的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪,改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。可分为内部财务审计和内部经营审计。 财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制和监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖惩的财务控制制度与方式。 内部审计与财务总监委派制都是企业内部控制制度的具体方法或具体的制度执行者,执行的目的都是为了确保企业集团的整体利益的完整，检查 监督企业自身财务经济活动行为合法合规与否，强化内部控制，促进和提高企业经营管理能力与水平。 工作的侧重点不同。财务总监委派制的侧重在于监督和检查子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策目标或章程，子公司是否存在管理目标逆向选择，从而危机母公司和其他股东的合法权益；内部审计侧重于检查财会部门的工作情况和企业各部门遵守财务制度的情况，同时对企业各种经营活动进行合规性合法性检查，核实经营过程中存在的问题，提出解决问题的建议和改进措施。 执行的人员不同。财务总监由母公司直接委派，以出资者身份，代表母公司对子公司财务活动进行监督，他的人事编制隶属总部的财务部门，由母公司对其进行考核与奖惩；内部审计人员属于企业专职审计人员，人事编制考核奖惩都由企业或部门内部进行，当母公司派总部审计人员对子公司或下属公司进行审计时，它的人员情况同财务总监相同。 工作方式不同。财务总监作为子公司财务部门的具体岗位，参与日常工作的检查与监督，是“全过程”的控制;内部审计是定期或不定期对企业内部工作进行审核检查。 在实际工作中，两者是互相促进互补不足。应将两种控制方法有机的结合起来，以达到强化和完善内部控制的力度。 (三)案例讨论(利用所学的原理和有关政策，对某某卷烟厂试行生产辅料公开竞标采购进行点评) 1、政策背景是财政部颁布的内部会计控制基本规范和加强货币币资金会计控制的若干规定。内部控制是指单位为了保证各项业务活动的有效进行,确保资产的完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标等而制定和实施的一系列具有控制职能的方法 措施和程序。 内部控制的基本原则是涵盖单位内部全部经济业务和各个部门及各个岗位，不得超越内部控制的权利，合理设置和分工，坚持不相容职务分离，权责分明，相互制约，相互监督，确保合理控制成本，达到最佳控制效果。 内部控制的主要内容包括对货币资金筹资采购与付款实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。对采购与付款业务做出明确的规定：应当合理规划采购和付款业务机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，强化对请购审批采购验收、付款等环节的控制,做到比质比价采购采购决策透明,堵塞采购环节的漏洞。 2、理论分析：在企业的经营活动中，采购工作是非常重要的环节。它是生产经营的开始，它的工作质量直接影响企业的产品质量，产品的成本以及企业的经济效益，同时又容易产生漏洞和舞弊，滋生腐败，从而侵害企业的整体利益，浪费企业资源。 某某卷烟厂以往的卷烟生产辅料采购,都是由分管领导和物资供应部门与供货方一对一谈判，存在着漏洞和“暗箱”操作，采购形式缺乏透明，常出现盲目采购、重复采购和随意采购的现象。结果采购入库的辅料，有的质次价高，有的几年用不完占压资金，有的重量不足或长短不一，造成停车增多，残次卷烟量增多，既造成经济损失，又局部影响了产品质量及企业的信誉。某某卷烟厂采购生产辅料的做法，不符合内部会计控制基本规范的规定，应该进行调整。 新厂长上任后发现采购环节的严重问题，抓住关键，按照内部会计控制基本规范的原则与方法进行改革。提出“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化，建立公开竞争机制,严格控制采购成本，确保产品质量，提高经济效益”的采购管理思路。他的采购管理思路符合内部会计控制基本规范的要求，权利平衡相互制约，采购业务公开透明，货比多家，公开招标，在市场中选择质优价平的生产辅料，在保证产品质量的同时节约生产成本。为加强对辅料采购的领导，成立以厂长为主任，副厂长为副主任，企划财务原料物资供应生产质管科研所纪检审计等部门负责人为成员的原辅材料管理委员会，对采购事项民主决策，统一监控。这样可以对采购业务进行全过程内部控制，权利分散，从根本上堵塞漏洞，防止舞弊发生。 在辅料价格的控制中，具体实施“透明工程”,公开竞争招标，一年就使得中标价比市场价节约采购资金186万元，从严格管理和内部控制实施中获得效益。为了使这项管理控制工作持续有效地进行，建立了许多配套规范的管理制度，主要有原辅材料竞争招标暂行管理办法、原辅材料采购制约管理办法和原辅材料采购货款支出财务管理办法，对采购业务和各相关人员的行为进行制度约束和规范，管理措施和管理制度双管齐下，确保采购的各项活动真实，经济，同时也约束供应商的行为。 对采购人员和领导执行的奖惩责任制度，是对采购环节内部控制制度的促进和加强。 案例七p133-136 （一） 名词解释 1、 全面预算P106 2、 短期预算P107 3、 长期预算P107 4、 预算监控P110 （二） 理解分析 1、 P108 2、新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？ 新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。 由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。 3、新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？P107，P108 预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。 目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。 4、以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？P108 预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针应包括： （1）企业利润规划； （2）生产经营方针； （3）部门费用预算编制方针； （4）投资与研究开发方针； （5）资本运营方针； （6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。 5、 P111 6、分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？P111 新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立以下奖项：经营者奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分厂厂长。效益奖：根据分厂利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。节约奖：根据部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例激励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例激励购买人。改善提案奖是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。 预算考评制度的激励机制促使人们由被动的提高劳动效率到积极、主动的提高劳动效率的作用过程。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发、引导执行者完成预算的积极性，对于实现预算目标是非常有益的。 7、 P129P132 8、 P109P108 案例8（P157） 五：理解与分析 1、 P152，P156 资金集中控制与结算为何是集权体制下的必然选择？ 答：一是一个成功企业必须有以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权模式 下，公司总部对子公司拥有强大的控制权，可能实现财务经营的规模效益，避免总 多方面的重复、内耗和低效率，公司总部可能适当调集运用资金，实现最大效益。 二是分权可以调动子公司积极性，但是容易形成诸侯割据现象，一个失败的企业往 往从财务失控开始。很多本来实力很强的国有企业因此而削弱，竞争力下降。 2、东亚石化财务公司内部结算管理主要体现为四个统一、三项协议和二级财务控制。四个统一就是统一结算软件；统一凭证格式；统一票据传递；统一结算报表。三项协议是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议和汇票贴现、转贴现协议。二级财务控制包括财务公司职能分布及岗位责任；结算区域与开户的划分；二级财务控制与管理机制，财务公司总部对各财务分支机构主要通过以下措施实行控制：明确限定分支机构的业务经营范围审查并批准分支机构的年度经营计划规定内部结算票据及资金的流程对存贷款的管理对分支机构头寸的管理各分支机构信息的传递对各分支机构进行稽核监管对分支机构奖惩考核。 三项协议界定参与方的义务、权限和责任。参与自产原油、管道原油和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书”,用以规范各方的权利、义务、经营、结算行为，严肃结算纪律。为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公司成品油货款内部转账协议书”。P143P149/P144/P146P149 3、该公司第二步骤是实现集团网上银行结算和融资，你认为网上银行是否是结算中心未来的方向？对集团集中结算和控制有何优势？ 答：是的。 能完整系统地实现整个环节的无间断连接，授权、定岗、监控、考核，实 现资金、票据和信息的全面统一。 4、 P155 案例九（P169） （一） 名词解释 1、 目标利润（P162） 2、 目标分解（P166） 3、 成本控制（P167） （二） 理论分析 1、 P163 影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 影响目标利润规划的因素有资本保值与增值目标市场竞争资源配置程度纳税约束其他利润相关者的影响。 在市场竞争的环境下，实现资本保值与增值是企业经营理财的最终目的。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时必须充分考虑所有者的收益期望。立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不断的市场渗透、市场开拓、产品开发和多元化经营，保障企业销售目标的实现。企业能否实现销售目标，取决于企业的各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源和技术信息资源的配置状况，企业必须全方位提高各项资源的素质与配置程度，才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现在对企业现金流量的影响，由于纳税而导致企业主权资本增值率降低。要使企业资产息税前利润率达到甚至超过社会或或行业平均水平，同时严格控制成本费用，做好税收筹划，合理安排资本结构，确保目标利润的实现。其他利益相关者包括债权人、供应商、顾客、雇员及整个社会的利益产生直接或间接的影响。如债权人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却支付高昂的价格；供应商收到很低的价格；社会从企业得到法定范围内最小的贡献；企业对环境保护的投资将最小化。一旦出现这些情况，势必招致其他利益相关者的抵制，其结果损害企业的市场形象和竞争地位，必然对目标销售和目标利润的实现产生阻力。 2、 P160P166 3、 P167 4、如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？ 固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以经由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，斟酌计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。 约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运转效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育费、劳动保险费、管理人员工资福利费用等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。 财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、利用外部协作使固定资产投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前做好借款计划是获得较低借款利率的必要条件。 5、分析本教材案例九凌波石化在成本控制方面有何特点?有何可取之处? 答：凌波石化成本控制很有特色，它根据自身特点确定了成本控制的重点是“两耗”(能耗、物耗)、“三率”(综合商品率、轻油收率、加工损失率)、“五费”(管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费)上，在重点项目上进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支标准，分解落实到各二级单位，适时跟踪检查，这就使成本控制落到实处。1998全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化王艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。通过计划与生产部门 严格把关，加强日常维修的管理与控制，做好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、合同与预决算审核关、财务核算关，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品成本比上年降低1391亿元，降低率为146；炼油单位加工费为1134元吨(不含期间费用)，剔除折旧上升因素，比上年下降755元吨；包装尿素平均单位成本为82455元吨，比上年下降3639元吨。 6、 P163目标利润管理包括哪几个环节？ 目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节：目标利润规划，包括影响目标利润规划的因素、目标利润的确定、目标利润的分解；过程控制，包括目标成本控制和信息反馈；结果考核，包括考核评价和奖惩两个部分。 案例十（P188） （一） 名词 1、 业债评价P180 2、 P182 3、 P183 （二）理论分析 1、 P181，（P182，P186，P187）从案例出发，评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。 业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。 业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理，它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。 在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。 2、 P182 3、选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？ 净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基 （1） 是一个综合性极强的投资报酬指标。（2）是立足于所有者权益角度去分析获利能力，从而发影响所有者投资决策，筹资方式（规模），企业发展规模，另一方面也体现企业管理水平高低，经济效益低劣财务成果如何。 4、 P182：投资中心也是利润中心，既对利润成本费用，负债，又对投资效果负责，是最高层次责任中心，承担最大责任。集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？ 企业集团的业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。集团的业绩评价系统要建立在企业内部的业绩评价系统的基础之上。 在企业集团中，通过各个企业内部的业绩评价系统和其战略目标的对接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托代理理论和行为科学。按照委托代理理论，业绩指标的设计是委托代理双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对代理人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如何通过各个企业的业绩指标和激励制度的建设来完善整个企业集团的业绩评价系统。 （三）案例讨论：试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。 答：南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见： 第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。 第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。 案例十一（P202） （一）名词 1、 P199 2、 P200配股：配股是上市公司根据公司发展的需要，依据有关规定和相应程序，旨在向原股东进一步发行新股、筹集资金的行为。 3、 P201 （二）理论分析 1计算该公司非经常性损益的来源、金额、及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响？ 从川江控股股份有限公司的年报可知，公司在电费成本控制和扩大销售方面确实有较大提高，但仔细分析，影响公司主业利润增长的另一个重要因素是非经常性收益，公司在2000年9月份通过债权换股权的形式，置换进来了成都光芒实业有限公司50的股权。公司全年度的主业收入由此增加4656万元，主业利润增加3859万元，净利润增加约1834万元。非经常性收益“锦上添花”。川江控股通过转让乐山电力股份公司法人股股权，取得投资收益为1199万元；转让峨眉山双龙光通信公司股权，取得投资收益为376万元；收回大连钢铁集团有限责任公司债权，获得违约金净收益1880万元，等等。上述诸项合计，使得2000年度公司非经常性收益净额高达3080万元，占公司净利润的25。剔出非经常性收益后和资本公积金转增后每股收益由元降为元；而且年非经常性收益较年增长。表明公司当年净利润增加的主要途径之一是非经常性的收益的增加。更值得注意的是经营活动产生的现金流量是58302136元，每股经营活动产生的现金流量为0.24元，表明来自自身造血机能的现金流量有问题，从现金流量表数字分析，有几笔巨额的现金流动值得关注：该公司支付其他与经营性活动有关的现金亿元，具体内容公司年报没有披露；应收帐款亿元，合并报表后抵消为亿元，贷款筹资亿元，公司在高速增长的背后，是否掩盖了内部经营和理财控制中的问题，还有待投资者继续分析。 2、 （1）每股收益=1603.59734.9 = 2413.8+7241.4 (2 ) 每股经营性现金= 583.2 24138+7241.4 3、该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？ （1）对公司增长力的影响。由于送股转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性的疑惑。 如何在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大增长，这就是可持续增长率。在不改变企业资本结构的情况下，随着权益的增长，负债也应同比例增长，负债的增长和权益的增长一起决定了资产所能扩展的速度，后者反过来限制了销售的增长率，因而最终限制销售增长率的是股东权益所能扩展的速度。用方程式来表述其间的关系： 可持续增长率G销售利润率（P）资产周转率(A)资产与期初权益的比(T)留存收益比例(R) 该方程说明一个企业销售的可持续增长率等于着四个因素的乘积，前两个因素反映企业生产经营业绩及经营风险强弱，后两个因素表明公司的财务政策，留存比率表明管理层对待股利分配的态度，而资产与权益比反映了公司财务杠杆的政策。该指标的意义在于：G只代表与四个比率的稳定价值相一致的销售增长率,一旦公司的销售按照不同于G的任何比率增长,这当中的一个或多个比率就必须改变。这意味着当一个公司以超过它的可持续增长率增长时,它最好能改善经营（提高销售利润率或资产周转率）或通过转变财务政策（提高其留成比率或改变财务杠杆）。 该公司通过送3股，转3股实际上在削弱公司的留成比例，使公司在没有较大盈利支持下未来还面临许多重大的投资，突现捉襟见肘的资金困境，可能因此失去成长的潜能。 （2）对公司市场价值的影响。从该公司历年股利分配政策看是采取的不规则股利政策。这同大多数上市公司的分配政策趋同。但无论采取何种分配政策公司其目的仍然是增加公司整体市值。但从该公司这种大规模的送配方案，其最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股、转增股本所导致每股收益下降，加之大比例的配股），直接影响现实股东利益；另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降，继而影响以后的股价走势。 4、 P200 5、该利润分配方案采取了何种程序？ （1） 由公司董事会审议并表决公司本年度利润分配预案（公司四届十二次董事会于2001年1月10日，在四川省投资集团有限责任公司会议室召开。董事长主持了会议，主要审议和通过了2000年度利润分配及资本公积金转增股本预案）； （2）报经股东大会批准（提交2000年度股东大会审议）； （3）审议并表决公司下年度预计利润分配议案（2001年2月15日上午公司召开第13次股东大会，会议由董事长主持，以记名投票方式逐一表决通过了利润分配及资本公积金转增股本的。 案例十二（P220） （一）名词 1、 P211 2、 P211 （二）理论分析 1. 从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。 （1）实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。 从华北汽车集团公司的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运作、市场营销五大功能。这样就依靠集团管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位，但是仅仅从案例所提供的资料分析，可以发现：决策权有余，监控权不够。尽管文章中也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟综监督、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实等管理举措。但是从理论分析，实施一系列的监控措施是落实决策权的保障。作为集团总部，以集权管理为核心，在集团重大决策方面决没有分权而言。而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方的监管措施，也即“监控过程”。决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。 （2）集团财务监控的方式、方法是多元的，有效的财务监控必须多方着手。 在规范集团法人治理结构和决策结构方面，华北汽车集团公司的总部管理引人注目的一个亮点就是设立了7个“委员会”，而这一点也许就是其总部集中管理能够成功推行的自治保障。华北汽车企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，由母公司和全资子公司、控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，管理委员会设主任委员，由母公司的法定代表人担任。将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集团管理更合理有效。当然，为了确保委员会工作的效率，在世纪管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业“委员”的比例，以提高其决策科学性。2.集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点 企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是企业集团管理所面临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及到企业集团的管理体制，而且涉及到企业集团对成员企业的管理战略与管理认同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切相关。 集权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着企业集团的管理政策或策略，是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。主要根据集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。 集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。 集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现； 集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的的信息资料，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。 分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。 分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥； 分权模式的优点在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各层阶管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。 实际上，在现代经济社会，无论是集权制抑或分权制都是相对的，都离不开管理决策权力划分的层次性。 3、 P216P217 4、在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？ 在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来设计集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名符其实，最关键的是要考查投资决策权。对外筹资权。收益分配权。人事管理权。工资奖金分配权。资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。 从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。 5、自己分析 （三）案例讨论：神马实业的集团财务体制评价 答：企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的体制陷讲。有的企业集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理探求的就是其中的四个字。“道”是什么？“序”怎样维护？“章”如何提出？“度”如何把握？这不可能给出一个具有普遍适用性的、唯一答案。但是我们不能由此否定集团管理在一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、规律性的分析。集权与分权的体制选择是一个十分复杂的问题，点多面广。结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。对此神马集团的探索和实践的启示是多方面的： 1）. 要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。 2). 实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。 集权管理的特征可以概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。而监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。明确资产经营者的财务责任；明确与财务责任相关的考核办法；建立有效的外部财务监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式；规范企业的成本管理；监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变化，规范企业的资产重组行为；建立完善的内部制约制度。这七个方面尽管更多的是从政府（财政部门）如何监管国有企业的角度提出的，但这些要点是全面的，对无论哪种产权性质和结构的企业集团管理体制的构造同样具有普遍的参考价值。但是从普通集团而主要不是从政府的功能定位分析，我们的感觉是出资人的监督权有余，决策权不足。集权的“权”重点应该是以长期财务决策为核心的决策权，而不是财务监督权。从神马集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并通过资金和资本管理确立了集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。但是仅仅从案例所提供的资料分析，我们也有一种感觉：决策权有余，监控权不够。尽管案例也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实等管理举措。从理论分析，实施一系列的监控措施是落实决策权的保障。有些集团公司提出集团总部重在决策，监督可以放松，这样的体制下集团难以“集”，更不可能“团”。我们的观点是作为集团总部，以集权管理为核心，在集团重大决策方面决没有分权可言。而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方面的监管措施，也即“监控过程”。决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。 3).推行“委员会”制度，实现集权体制下的民主管理。 神马集团的总部管理引人注目的一个亮点就是设立“管理委员会”，而这一点也许就是其总部集中管理能够成功推行的组织保障。集权管理追求的是规模效益和克服分权体制的“诸侯”现象，但是从现实情况分析，不少集团推行集权管理体制后效果并不理想，甚至还不如“分权”的效果。究其原因，有子公司方面的，也有总部方面的，既有方案的问题，也有集团内部的企业文化问题。原因诚然复杂，但有一个重要的问题是决不能回避的，即在体制上如何保障总部决策的科学性和有效性。我们提出的总部集权，是说重大问题由总部说了算，而决不是由总部的某一个人（比如董事长或总经理）说了算，集权体制决不是“君主制”，更不是“一支笔制度”。我们高兴地看到类似神马集团管理委员会这种制度，因其灵活性和权威性而被众多企业广泛采用，它既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。特别应该指出的是神马企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，委员由母公司和全资子公司、控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，设主任委员，由母公司的法定代表人担任。将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集权管理更合理有效。当然，为了确保委员会工作的效率，在实际管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。 4）.集团总部必须协调资本经营和商品经营的关系。 集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。 5).集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。集团总部只有对全资子公司才能直接实现对战略、决策、财务的监管。我们特别点出这个问题，目的有二：一是企业管理体制变革必须在法律规范的框架内进行设计，集团内部管理的改革尤其是集权管理不应该回避和无视法律障碍问题；二是从根本上分析，集团总部设立子公司的初衷意味要分权，但是在于公司设立以后，又喊着要集权，却又遇到法律上的障碍。真是思想上自相矛盾，行为上自作自受。早知如此，何必当初。我们必须清醒地认识到，滥设子公司是我国一批企业在组织结构设立方式上的重大误区，原因是没有多少企业集团能够走出“一统就死，一放就乱”的体制怪圈。 我们必须从理论上清晰设立子公司形式的体制收益、体制成本与风险，从而做出是否设立于公司和设立哪种类型的子公司的理性抉择。 案例13（P234） （一）、名词 1、 P231 2、 P230 3、 P232 （二）理论分析 1、 P223 2、你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。 并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个企业，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。 3、你认为该公司是否是低成本扩张？如何确定并购价格？并购方式各有何利弊？ （1）本人认为兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。因为收购外资企业尽管比国内企业要高，但首先这些企业装备是非常优良的；其次他们选择的区域位置都是大中心城市；再次技术和管理人员都经过很好的培训，所以，相对而言，仍然是低成本，比建一个同样的厂子，成本要低三至四成。 进一步分析：兰啤收购上海嘉士伯75的股权，虽然比兼并其他企业投资要大，但仍属于低成本扩张。上海嘉士伯的设备精良，水处理系统很先进，能把当地的水处理后达到崂山水的品质。因此，上海嘉士伯的设备只要稍加改造和完善，就可以达到年产10万吨兰岛啤酒的规模。 （2）定价方式：从理论上讲，企业价值有多种表现形式，如帐面价值、市场价值、评估价值等，帐面价值由于其提供的信息可靠性而在过去得到大多数的认同，但由于企业的无形资产等影响企业发展的十分重要的动因却无法在传统会计中得以体现，也就是说帐面价值无法真正体现企业的内涵价值；另外企业的价值判断不再有历史数据所决定，而主要取决于对未来的预期，而预期只有通过价值形式反映在资本市场上成为市场价格，因此，市价才真正反映企业的生命力。从收购价格来看，由于该三家公司收购前因市场定位和经营等因素均处于亏损状态，公司在收购谈判时剥离了不良资产和绝大部分债务，对三家企业的收购价格均小于其经过评定的净资产价值。因此，对这三家企业的收购是兰岛啤酒抓住中国啤酒市场行业重组、外资受挫有意退出的有利时机，以较合理的价格取得了较有潜力的资产，不仅能大大提高公司的生产能力和产量，而且对公司迅速渗透上海、北京两大市场，完成在全国的战略布局大有帮助。 （3）并购方式。主要有以下几种并购形式：一种是破产收购，对山东省日照、平原等企业的收购，采用的就是这个办法。再就是承接全部债务的兼并，即兰啤承担全部债务，取得被并购方的资产所有权和经营权。这种方式的最大特点是对兰啤既可以避免筹资的“尴尬”，也不需占用资金，同时还伴随相应的优惠政策。按国家、省、市给兰啤的政策，对方享受银行贷款挂账停息57年的待遇，使企业可以得到休养生息的机会和条件，这个办法在兰岛平度啤酒厂已有了成功的范例。还有就是承担部分债务或用投资方式收购其51的股权。在这方面最典型的例子就是收购菏泽啤酒厂、珠海啤酒厂等。 4、在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？ 兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收