第章供应链环境下的库存管理

第5章 供应链环境下的库存管理第5章 供应链环境下的库存管理Inventory Management under the Supply Chain Management内容：51.1 库存管理概述5.2 VMI5.3 JMI5.4 CPFR5.1 库存管理概述5.1.1库存的概念1.库存的定义库存是指一切暂时闲置的、用于未来目的的、有经济价值的资源。 如: 生产制造企业的原材料、半成品、在制品、成品、备件、低值易耗品等等商品流通企业的用于销售的商品以及用于管理的低值易耗品2.库存的作用 避免缺货、缩短供货周期 通过库存吸收季节型需求波动，使生产过程均衡、平稳 分摊订货费用 防止短缺 通过工序间在制品库存维持生产过程的连续型，防止生产的中断 库存还有“居奇”的作用，低价时购进，高价时售出5.1.2 传统库存管理的方法1.基本概念（1）平均库存量（2）安全库存量（3）订货点与订货批量（4）订货提前期（5）定量订货法（6）定期订货法（7）订货费用（8）保管费用（1）平均库存量 平均库存量是指一个库存的平均数，是存货模式的重要概念，由于进货次数和出库量不同，分为以下两种情况： 一次进货，每次等量出库多次等量进货，依次等量使用 1、一次进货，每次等量出库 假如某公司年初对某种商品有库存15000件，到年底出完（库存为零）。设每次等量出库，即每日耗量相等，这样实际库存量是阶梯形下降。我们可将阶梯形拆线化为近似直线进行分析，于是库存量近似为如图的一条直线，直线下的三角展面积就是全年的库存量。所以每月平均库存量为：1/2 （1215000/12）7500件。即平均库存量是进货量的一半。 2、多次等量进货，依次等量使用 如某公司每季度进货10000件，到季度末用完、也就是进货后库存量保持为10000件，以后逐次等量出库，库存量从10000件逐步下降，到库存量为零时又有一批货入库，于是库存又增加到10000件，所以实际库存量是呈阶梯形下降，多次性上升。我们也将阶梯形折线化为近似直线进行分析，如图所示。同样平均月库存量是每季进货量的一半。 2.传统的库存补货策略 库存控制要解决三个问题： 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（何时订货） 最基本的库存控制系统有四种： 连续性检查的固定订货量、固定订货点控制系统，即（Q,R）策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略周期性检查策略，即（t, S）策略综合库存策略，即（t, R,S）策略（1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略）其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平R时，即发出订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。2.传统的库存补货策略库存量Q订货量QR订货点水平时间 LT订货提前期（Q,R）策略要发现现有库存量是否达到订货点R，必须随时检查库存量，这就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制。因此，适用于价值较高的重要物资的库存控制。 为了减少管理工作量，可采用双仓系统（Two-bin System）。所谓双仓系统使将同一物资分放两仓（或两个容器），其中一仓使用完之后，库存控制系统发出订货，在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到下一批订单到货，再将物资按两仓存放。（2）连续性检查的固定订货点、最大库存策略（ R ，S）策略）其基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降到订货点水平R时，即发出订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，如果检查时库存量为I，则订货量为（SI）。2.传统的库存补货策略（3）周期性检查策略（t ，S）策略）其基本思想是：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为（S-I）。2.传统的库存补货策略 最大库存量S t t t B I2I1 LTLT S-I2 S-I1 A周期性检查策略 该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量，适用于一些不很重要的或使用量不大的物资。 该策略不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费用。 缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要按期发出订货。（4）综合库存策略（简称（t，R，S）策略）(t, R, S)策略是策略（t ,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。例如，当经过固定的检查时期到达A点时，此时库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差（S-I1）。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3),如此，周期进行下去，实现周期性库存补给。最大库存S综合库存策略 t I2 LT t LT tI1E AS-I3 S-I1I3库存量订货点R 时间 B C D5.1.3供应链环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性（一）特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存（二）局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响（一）需求放大现象当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。二、供应链中的需求变异放大与库存实际需求与订货的差异 批量订货量销售量（二）需求变异加速放大的原因需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈（一）供应链中的不确定性供应链的不确定性的表现形式供应链的不确定性的来源供应链的不确定性的原因三、供应链中的不确定性与库存1、供应链的不确定性的表现形式衔接不确定性（uncertainty of interface）企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性（uncertainty of operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。2、供应链的不确定性的来源供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。（二）供应链的不确定性与库存的关系1.衔接不确定性对库存的影响主要表现在合作性上2.运作不确定性对库存的影响组织内部缺乏有效的控制机制1、衔接不确定性对库存的影响传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。2、运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。 传统的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客5.2 联合库存管理（JMI）有地区分销中心的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客分销中心起到联合库存管理的功能，它既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。5.2 联合库存管理（JMI）5.2.1联合库存的概念Joint Managed Inventory，JMI指供应商与制造商联合起来共同组建原材料联合库存，制造商与销售商联合起来共同组建产销联合库存。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中由于各节点企业的独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。传统供应链库存管理模型原材料库存?成品库存制造商半成品库存分销商分销商库存供应商供应商库存从供应商、制造商到分销商，各节点企业都有自己独立的库存，增加了整个链条的库存总费用，不利于物流的协调一致，易产生需求放大效应。产销联合库存(产品协管中心)分销商基于协调中心联合库存管理的模型制造商半成品库存供应商原材料联合库存(原料协调管理中心)供应商?把供应链库存管理集成为上游和下游两个协调管理中心，使供需双方信息共享，提高运行的稳定性。威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI） 随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI） 威特布莱信息管理平台RDI销售中心商品持有量每日更新数据供应商符合协商的产品组合第三方物流快速配送5.2.2JMI的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。1.建立供需协调的管理机制建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制5.2.3 JMI的实施策略供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意2.发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。 3.建立快速响应系统快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 4.发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 第三方物流系统在供应链中的作用 协调信息供应方物流信息协调库存中心第三方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息5.3供应商管理库存（VMI）5.3.1供应商管理库存的概念Vendor Managed Inventory， VMI，供应商管理库存。是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境 。Vendor，卖主，供应商，指供应链中的制造商。买主，指供应链中的销售商。戴尔的供应商物流库存（VMI）模式 全球超过113,000个商业和机构客户 戴尔制造工厂供应商戴尔商务平台客户订单戴尔订单生产任务配送 组 装5.3.2VMI的基本思想1）合作性原则双方：信息透明、相互信任、相互合作。2）双赢互惠原则双方：为对方考虑，共同减少成本。3）目标一致原则双方：责任明确、履行协议，管理库存。4）连续改进原则双方：不断改进信息、信任与合作。5.3.3采用VMI的必要性1.成本缩减2.服务改善5.3.4 VMI库存的形式供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权。供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但存货的所有权归用户。供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。供应商不在用户所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有库存的所有权。5.3.5 VMI的实施方法实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。 5.3.5 VMI的实施方法第一，建立顾客情报信息系统。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二，建立销售网络管理系统。保证自己的产品需求信息和物流畅通。第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议订货、交货以及票据处理等业务功能集成在供应商这边第四，组织机构的变革。供应商的组织模式发生改变，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。案例：飞亚的新送货方式一. 从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式：（1）经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，运费由经销商承担。（2）飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。二. 经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。三. 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货。四. 本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量。VMI 预定单系统电子商务计算机系统建议订单 / 预订单经销商每日库存报告EDI files市场 / 用户订单确认运输安排运输经销商仓库DDDDDDDDDDDD飞亚运输中心联想集团2009年销量921万台，名列全世界电脑生产厂商第4位，业务规模在2004年已达到了VMI模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。 联想的供应商物流库存（VMI）模式 资料来源：2009年调查数据国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 联想以往的运作模式现行运作模式按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 收益：VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。联想内部业务流程将得到精简库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。 优点：销售商可以省去多余的订货部门和不必要的开销供应商管理库存，便于协调对多个销售商的生产和配送供应商可按照零售商的数据，做出需求预测，减少预测的不确定性供应商直接接触下游企业的需求信息，能更快的响应用户需求可大幅度缩短交易时间，使上游企业更好的控制生产经营5.3.6 VMI优点及局限性局限性：供应商和零售商之间的信任度和协作水平有待提升供应商主导地位明显，易导致决策缺乏协商VMI减少了库存总费用，但库存、运输费用及意外损失均由供应商承担，加大了供应商的风险。5.4 协同式供应链库存管理CPFR是产生于20世纪90年代末的一种新的供应链管理技术协同规划、预测和补给(Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，CPFR)。5.4 协同式供应链库存管理l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manugistics和Benchmarking Partners 五家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。 5.4.1 CPFR的概念CPFR是一种协调式的供应链管理技术,它能同时降低销售商的存货量,增加供应商的销售量。其最大优势在于能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能及时做好充分准备，赢得主动。5.4.2 CPFR的特点协同式供应链库存（CPFR）特点面向客户需求的合作框架集成供应链管理可消除供应过程中的约束 市场预测报告商业计划 销售商商业计划 销售商生产计划 制造商生产计划 制造商 制造商生产计划商业计划 销售商集成管理信息系统制造商和销售商集成系统模型5.4.2 CPFR的实施案例沃尔玛（Walmart）和萨拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司 1. 建立CPFR流程两家公司应用CPFR主要有三个步骤。即： 制定销售预测 识别有关销售预测的例外情况 销售预测例外情况的协作解决问题两家公司按照行业模型所表示的商务流程和技术格式，确认了全部步骤的有效性。两家公司没有正式的形式，通过共同商务计划的讨论，确认了是否主要的输入数据按照技术格式的要求，以及商业上的主要需求全部按照模型的要求。2. 对象范围（实施阶段）为了实验，选定了23款女性内衣品牌商品。其中，有5款是新产品，在小规模类型的门店配货；剩下的款式在全部2400家连锁店和除了小规模门店以外的门店配货。协作架构从1998年7月开始，直到现在还在积极地执行。协作目标的重点是制定销售预测、识别例外情况和解决问题（销售预测按照原来的制定过程，制定销售预测的方法没有因为引入CPFR而改变）。适应信息交换和识别例外情况/解决问题，更新了销售预测并继续完善。协作架构讨论的有关成员职位是，“门店补货的主管”、“销售部长”、“销售分析师”、“预测主管”、“销售系统、物流主管”。职务常常有重复，讨论的结果是调整了两家公司组织内部的人员配置。3.评价标准两家公司在案例中采用了以下评价标准。 库存满足率 门店的库存天数 预测的精度 销售的机会损失开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。4.投入的经营资源两家公司各个部门的成员都参加了案例，其中包含两家公司的“信息系统”部门、“销售/商品补充”部门的上级管理人员。最初的案例中需要的工作人员是，“信息系统（多个应用开发团队）”、“预测/商品补充”、“物流”、“市场”、“供应链”、“销售”的各部门成员。应该指出的是，没有为了上马该项目而增加人员。增加了协作范围，应用沃尔玛公司的零售链决策支持系统（Retail Link Decision Support System）进行详细的分析。案例效果总结经过24周，成功地改善了下列指标：库存量：改善2%的店内库存；每周持有库存水准：改善14%店内库存水准；更准确的预测：反映在库存与销售的改善上；降低缺货率：提升32%的销售量，增加17%的商品周转率。作业：1、JMI与VMI有什么区别？2、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？ *