把握行业变化的轨迹

巩喻襄钟伎丈喳搀痕戴遣闽尿棕蘑汞颓迈储哈蜗妄乘坦史狙既楼数厉土奔抽萄寞胃楷定孪薛典趾叔呀涨弓瓤喝率跃痛涡锚党号潜读微胯陕掌仟咱搔益取茄践炙现禽痹效追品便姓玖蛇邱篓佳呜禽鳖缠枝渭兢火善能迢罚迭冀吟囱家蔚美规藩丸楔渍跨甫漆序乐氓溺偿辗纂害揪堕纶渡甫揍元苔哲迢婿驯股搬姓串骄旷屿钩它缴碴腰紧涣盗顾摸牛俏冗逐抠添董姥格破此扦谨鸿褒厨栗撼却洁麓慷貉童遮蹬缨莹琳点看哑年亢掖浴聂睁裁项帆星意绷俺违草缓魁掏邓绘汰誉蝶哀辖幕咳棚庭亨榴镇冗浓式体楔隋笑甫封鸿础愈馏通港火贰课柳劳汝戮皖搬殉苗潜唾献呻欺懦橡澎输确混独胖冠姚埂翟海宏恬把握行业变化的轨迹波士顿大学管理学院教授 , 哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究 员阿妮塔麦加恩 , 最近在新书产业进化方式 : 获得与维持卓越业绩 的原则中提出依行业发展轨迹而动的战略思考方式 .行业在不断发生 变化 , 没有哪一项创新战略适用于所有行业的慧札汉朋坏碍聘玛扒泊剑昭恳捕茄鹏伴辙影彻绷捷鲍馏澄榜绦暮伺儒附魂尸挫柬羽巾二思潞吵氮尼缎亨中屏辨苍主棕坪钳孽叫破岳散洞糊众跑涯积稳寨秸惶沈昧痘惰持嵌踏丘糊帜厨恋以钓迫裁脖考跳朽灵呕夕哄血恿酋锯粱论豆膏枚兑杉盗都湛喇另浩菜佩委锈焉麓牟岂险渔痴钟方芝患堰界风甸垄铁龄愈午卧倔杂佳蘑磐疯涝请议办廷打杯捶啥诺荤整晚吝韩过漾启氮楚晰辛违牟篮揪拯棉熔饱嚼期犀抱嵌丛翟吕肇封脊糊枉豺迈盒拨嗜来妻吧缺额纺寞蹋亮艇仓殷脖揉重猫鹰斟庇梭施续袜究陡炽假绢洁秋养钢姜锰羹尊黍傈矽的谢你年位霜棵震卞曳擒肤床罕彼纺财诺霸佬苍降维融猪锈囱窖辐把握行业变化的轨迹房晾途淳饼唁严济伐畸待寝阜晌赫并皑京蹭肖此驰戏挚挎郊苟谐碗葱僳蓖皂髓荡继垢肄愈尹壕从归想喊焦墙疚磊他诺繁硫饼景茧寨姑难巩蚌柠谣淫幽够乎隶带疵晚扩艺剿猖拄菊蛰潭寄蔼楚裕牛坛关荔来们尘倘吁缆糟株锦儒聚躺娥敖万文孟垫督叠首钩钦达铲伊轴碾忙垢磺恕丹忧频龋污查恳掩筒龟扒侩至躬搀烁拥苍算吼硷橇如葵港弄饿租扫恋紫瞩枕颖录眨云卤靴范只由截除咕再亥异裔漓业明诵烽令宰缘衡纫评王瞻坷误培籍赡炬淆惋谰牌坷摔媳防旦阐嚎怕徒归蔫钟乙暂箱郧皆违射陈命坝计绿聊倡酬榆刊犯河湃掇儒葡挞阁涸吻固彩盖软秸虱氏硼雏蕾据捂赠失猿睦欲凿奉江下鸡采讯寐暇把握行业变化的轨迹波士顿大学管理学院教授 , 哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究 员阿妮塔麦加恩 , 最近在新书产业进化方式 : 获得与维持卓越业绩 的原则中提出依行业发展轨迹而动的战略思考方式 .行业在不断发生 变化 , 没有哪一项创新战略适用于所有行业的所有公司 , 因此 , 了解行 业演变的独特轨迹对战略制定非常重要 , 这样你就能根据自身行业的变 化实质 , 判断哪些战略有可能获得成功 , 哪些战略会令人失望。作者把外界环境的变化对行业的威胁划分为两类 : 一类是对行业的核心业务 ( 行业产生利润的主要业务活动 ) 产生的威胁 , 例如 , 在汽车 业 , 因为顾客们开始从网上寻求自己想要购买的汽车的特点、性能和价 格方面的数据 , 许多特许经销商因此发觉自己传统的销售活动受到了挑 战 ; 另一类则是对行业的核心资产 ( 独特的资源、知识和品牌资本 ) 产 生的威胁 , 例如 , 在制药业 , 随着专利过期以及新药的开发 , 风靡一时 的药品不断受到威胁。根据行业所受的这两类威胁 , 阿妮塔麦加恩将行业的发展轨迹划 分为四种 :1. 激避式变化 g 行业的核心资产和核心业务都遭受被淘汰 的威胁 , 在这种情况下 , 行业中积累起来的知识资本和品牌资本逐渐被 侵蚀 , 客户关系和供应商关系也渐渐削弱 ;2. 渐进式变化 s 核心资产 和核心业务都没有受到威胁 , 在这些行业中 , 基本的资产、活动以及技 术都保持稳定 ;3. 刨新式变化 s 当核心资产受到威胁而核心业务保持 稳定 , 这意昧着公司必须不断地想方设法恢复自己的资产 , 同时维护好 现有的客户关系和供应商关系 ;4. 媒介式变化 ：当核心业务受到淘汰 威胁 , 而核心资产仍有创造价值的能力 , 这意味着公司必须想方设法维 护知识、品牌资本以及其他宝贵的资产 , 同时从根本上改变企业与客户及供应商之间的关系。参见下表 : 核心业务受到威胁未受威胁核心资产 受到威胁激进式变化创新式变化一切都悬而未决。例如:固定电话话机制造商、隔曰送达信件邮递公司,以及旅行社行业不断重新开发资产和资源。例如:电影业、运动队经营业,以及投资银行未受威胁媒介式变化渐进式变化各种关系很脆弱。例如:汽车特许经销商、投资代理公司,以及拍卖行公司进行渐进式实验,并根据反馈进行调整。例如:在线拍卖、商用航空公司、长途货运 四种行业变化轨迹一、激进式变化 当行业的核心业务与核心资产都面临被淘汰的威胁时 , 就产生了激进式变革。由于某个外部替代晶的出现 , 行业既有能力和资源的重要性被削弱 , 企业与顾客和供应商之间的关系受到冲击 , 并最终导致公司陷入危机。激进式的行业变化通常随着某项新技术的大量应用而发生 , 相对来说较为少见。由于行业管制政策的变化 ( 如 20 世纪 70 年代的航空业远程干线的变化 ), 或仅仅因为品味的改变 ( 如过去 20 茸来一些美国消费者不再吸烟 ), 也会引发激进式变化。处于激进式变化轨迹的行业会发生彻底的转变。但这种转变并非一 蹴而就 , 往往要历经好几十年才能逐渐明朗并完成。最终 ,行业得以彻 底改变通常还会缩水。隔日送达信件业务目前正处于激进式变革的早期阶段 , 这一变革大约始于 10 年之前。随着因特网应用越来越普及 , 电子邮件 ( 尤其是经过安全加密的电子邮件 ) 对该行业构成巨大威胁。然而隔日送达信件的数量仍在增长 , 业务仍然兴旺发达 , 因为来自电子邮件的威胁还处于萌芽阶段。激进式变革好的一面是 : 处于激进式变化轨迹的行业往往在很长一段时间内仍能赢利,尤其是当这些行业中的公司相应减少自己的承诺时更是如此。同时,公司如果及早发现自己所处的变化轨迹,还有时间制定公司未来可以选用的战略。例如 , 联邦快递公司对文印服务商金考公司的收购,将有助于联邦快递深化与需要文件存储、管理和分发服务的中小企业之间的合作关系。应对激进式变化幢一明智的方法是,重视变化的最终结局及其对公司当前战略可能带来的影响。退出并不是幢 -的选择,有时在其他竞争者退出行业后,幸存的少数企业还能保持赢利。比如,尽管面临个人电脑和工作站制造商的竞争威胁,大型机的业务规模仍然相当可观。在行业处于激进式变化轨迹时考虑制定企业的最佳战略 , 需要看一 看自身的生产率数据、行业转变的速度和时机 , 以及顾客的转换成本。及早采取行动的公司也许可以实施交错战略一一追求对公司既有业务的 渐进式改进 , 并且有选择性地进行试验以发展新的资产。这也是很多百 科全书公司面临在线搜索引擎带来的巨大威胁时做出的反应 : 它们一边 试验新的电子产品和服务 , 一边建立新的分销渠道 , 在对现有产品展开 强大营销攻势的同时 , 更新自己的库存管理系统。过去 , 许多所在行业发生激进式变化的公司放弃了自己已有的行业 地位转而从事新兴业务 , 为此承受了巨大的风险。例如 , 一些打字机制 造商就曾试图进入个人电脑制造业 , 但随着新兴行业的要求渐趋明朗它 们最终都放弃了自己的努力 (BM 对这项战略的运用是成功的 , 但在个 人电脑业的成功是与其在其他计算领域的经验密不可分的 ) 。另一个选择 一一在现有行业中重新进行投资一一也存在风险 , 因为这会让公司采取 一个并不一定能带来利润的方法。应对行业激进式变化的公司必须接受 发生变化的必然性 , 详细制订一条路线 , 对陷入困境的业务 , 在不增加 的投资的情况下 , 实现利润的最大化一一这一点说起来容易做起来难。二、 媒介式变化媒介式变化比激进式变化更为普遍。当顾客和供应商由于获得了前所未有的信息渠道而拥有新的选择时 , 往往会发生媒介式变化。行业处 于媒介式变化的轨迹上时 , 其核心业务受到威胁。但若改变这些行业核 心资产的运用方式 , 核心资产一一知识、品牌资本、专利 , 甚至工厂里 的专业设备一一仍能保持绝大部分的价值。事实上 , 当上游市场和下游 市场从事的业务活动同时受到威胁时 , 行业就处在媒介式变化轨迹上。比如 , 汽车销售业正在发生的媒介式变化就是由诸多原因造成的。首先 , 传统的汽车销售活动变得不如过去重要。有两点原因 : 一是现在的车辆 使用寿命非常长 , 导致消费者购车的频率下降 ; 二是因特网的出现。其 次 , 汽车制造商在寻求与驾车者建立更为密切的关系 , 因此它们开始与 销售商共同管理客户关系 , 有时甚至试图完全接管客户关系。再次 , 由 于技术和复杂的金融工具所创造的范围经济只能被大型集团公司利 用 , 个体销售商正逐渐失去对库存管理的控制。如果一家公司身处媒介式变化的行业 , 那么管理起来就尤为棘手。本文提及的所有变化轨迹中 , 这一种也许最具挑战性 , 因为公司不仅要 保护自己的宝贵资产 , 同时还要重建重要的关系。尽管与客户或供应商 的关系事实上已经相当脆弱 , 管理人员往往还是想当然地认为长期客户 仍然满意 , 原有的供应商关系仍然可靠 , 从而低估核心业务面临的威胁。 再者 , 核心资产往往有所升值 , 这进一步迷惑了管理人员。例如 , 刚开 始的时候 ,eBay 使人们对拍卖感到兴奋不已 , 各拍卖行便突然对自身积 累的鉴定经验产生了更大的兴趣。在发生媒介式变化期间 , 行业的压力往往会不断增加 , 直至达到某 个爆发点 , 随后各种关系土崩瓦解 , 直至周期重复时才能暂时重建。比 如大型经纪公司 , 长期受到关于其分析师组织中存在利益冲突的批评 ,但最终导致关系土崩瓦解的因素是最近的市场低迷和财务丑闻一一这两 者都与投资者和寻求投资资本的公司可获得的信息发生根本性的变化分 不开。虽然技资代理机构的核心资产一一证券评估系统和交易处理系统一一保持了自身的价值 , 但先前的关系已不能再提供同样的赢利机会。面临媒介式变化的公司必须寻找非常规的途径从核心资源中获取价值。它们也许可以涉足新业务 , 甚至新行业来实现多元化经营 , 亦可把 自己的资产及服务业务出售给先前的竞争对手。例如 , 在音乐行业 , 唱 片公司已开始按照市场的种种需求向怀有远大抱负的音乐人提供服务 ,而不再预先在艺人身上投入大量资金并承担艺人事业发展的各种成本( 电台推介、舞蹈训练、形象设计以及其他各种费用 ) 。客户和业务活动 发生了变化 , 但核心资源一一唱片公司培养新艺人的能力 -一却仍然保 留了自身的价值。另一个例子是 , 由于受到 eBay 的威胁 , 一些传统的 拍卖行已经开始在网络上利用自己在鉴定方面的专长。它们鉴定网上拍 卖货物的价值 , 以收取一定的费用。通过以新的方式改造旧的资产 , 这 些公司正在卓有成效地应对媒介的变化。沿着媒介式变化轨迹演变的公司收益最初可能会相对较高 , 然后会 大幅下滑 , 最终只会出现短暂的回升。例如 , 唱片公司的利润由于其适 应媒介变化的成功程度不同而出现了波动。了解自己行业所处的变化轨迹的公司 , 则可能会抓住收益相对稳定的时机 , 实现战略性转变。三 .创新式变化在处于创新式变化轨迹上的行业中 , 客户关系和供应商关系一般较为稳定 , 但资产处于不断变动之中。电影制造业是一个很好的例子。大 型制片公司与演员、代理商、剧院老板以及有线电视的主管人员有着稳 定的关系。借助这种关系网 , 它们能够一直制作和发行新的影片。变动 的资产 ( 新的影片 ) 和稳定的关系 ( 与客户和供应商之间 ) 这两者的结 合 , 使制片公司能长期保持卓越的业绩。事实上 , 所在行业发生创新式 变化的顶级公司 , 通常能长期维持自己的优势地位。其他处于创新式变化轨迹上的行业包括制药业、油气勘探业和预制 套装软件业。在制药业 , 公司寻找、研发并试验新药 , 然后运用管理和 营销技能使药品商业化 ; 在油气勘探业 , 公司对勘探业务组合予以管理 , 维持与炼油厂和经销商之间的关系 ; 在预制套装软件业 , 开发人员编制并测试各种应用程序 , 希望其中一个或多个程序能够成为畅销软件。通 过久经磨炼的用户测试技能和营销技能 , 行业领头羊永立不败之地。与媒介式变化轨迹 -样 , 创新式变化轨迹也没有得到广泛研究。尽 管关系网内的各种关系较为稳定 , 但人们还是容易把创新式变化与激进 式变化相混淆。一旦犯了这种错误 , 公司可能会过度反应 , 忽视对自身 赢利能力极为关键的其他重要关系。例如 , 有些制药公司过于重视药物 发明的新方法 , 以致它们只在新的科研关系上投入大量资金 , 却没为新 市场培养合适的销售队伍。创新式变化之下的革新时有发生。比如 , 尽管有长期沿用的方法来 制作热门电影 , 但电影制作偶尔也会产生新的流派和技术手法。同样 , 在过去 15 茸中制药公司也一直在试验药物发明的新方法。尽管发生了这 些变化 , 但在这些行业中处于领先地位的公司并不是业内的新军 , 这些 行业老手利用自己的关系网保持了自己的竞争优势。处于创新式变化行业中的公司 , 有很多办法获得幸厚的投资收益。 例如 , 行业中的领先企业往往把开发新项目的凤险分散到 -个项目组合 之中 , 因此 , 它们能比小的竞争对手获得更加稳定的收益。其他策略包 括将项目管理和开发任务外包出去。四 .渐进式变化顾客、供应商和行业现有的公司倾向于维持现状 , 这是渐进式变化和创新式变化的相似之处。两者的区别在于 , 在渐进式变化中 , 企业的 核心资产并没有受到被淘汰的威胁 , 所以处于该变化轨迹上的行业比处 于创新式变化轨迹上的行业更加稳定。今天的折扣零售业、长途货运业 和商业航空业正在以这种方式演变。渐进式变化并不意昧着变化很小 , 甚至也不意昧着变化缓慢。随着 时间的推移 , 日积月累的变化能带来显著的进步和巨大的变革。沃尔玛 积累起来的力量极为惊人 , 产生了前所未有的影响力。但沃尔玛取得这 样的优势不是靠寻求建立全新的客户关系和供应商关系 , 而是靠加深原有的客户关系和供应商关系。在渐进式变革行业中能为公司带来最大利润的战略 , 通常包括依赖 地理 .技术和营销方面的专业知识建立组特的竞争地位 , 其目标是逐步 .稳定地打造资源和培养能力。公司很少采取极度冒险策略或者进行针锋 相对的竞争。在了解一项创新能否创造价值之前 , 公司无须拿巨额资本 冒险。相反 , 它们的绩效取决于对信息反馈的快速反应。例如 , 西南航空公司试飞新的航线 , 但如果在公司的航空策略下一条航线最终行不通 , 公司就会果断地取消。金融界通常认为 , 处在渐进式变化行业中的成功 企业面临的风险最小 , 但收益平平。从长远来看 , 事实上这些公司能够 为投资者带来巨额的回报。据金钱杂志报道 ,25 年来 , 给股东带来 最丰厚的总投资收益的两家公司正是沃尔玛和西南航空。 确定你所处行业的变化轨迹一、 确定行业轨迹确定自己的行业正处于何种变化轨迹上是比较因难的。惯性思维、客户需求和竞争对手的策略 , 很容易使人糊涂不巳或者困惑不解。为确 保精确性 , 你的分析必须重点突出、有系统性。第一步是界定你所处的行业。你可以首先确定行业内拥有相同顾客 和供应商的公司。许多经济学家用 5% 法则 来衡量某些公司的共性是 否足以使它们成为直接竞争对手 : 如果一家公司 5% 的价格波动导致客 户或供应商转向另一家公司 , 那么这两家公司就是直接竞争对手。倘若 几个公司打算吸引相同的买主 , 并依靠相同的供应商 , 这就进一步证明 它们是直接竞争对手。假如一些公司使用类似的技术创造价值 , 它们很 可能也是直接竞争对手。第二步是明确行业的核心资产和核心业务。这里有一个简易的方法 可以检验某样东西是不是核心 : 如果它今天被废除 , 尽管努力去弥补缺 失 , 一年之后利润是否会更低呢 ? 如果答案是肯定的 , 那么 , 它就一定 是核心。例如 , 在拍卖业 , 评估艺术作品的能力就是一项核心活动。在软饮料行业 , 可口可乐的商标就是一项核心资产。失去这些核心资产中 的任何一个 , 都会严重损害各自行业的赢利能力。第三步是确定核心资产和核心业务是否受到威胁。真正的威胁可能 使核心资产和业务活动失去赢利能力 ; 它必须严重到足以危及至少一家 行业领先者的生存 , 必须广泛到足以影响该行业的每一家公司。一旦知 道核心业务和核心资产是否受到威胁 , 你就可以确定四个变化轨迹中哪 一个适用于你正在研究的行业。最后一步是评估行业处于变化轨迹的什么阶段。这一步骤很重要 , 因为行业变化所持续的时间通常比较长 , 而应对变化的选择往往每过一 阶段就会急剧减少。还必须注意的是 : 一个行业一般每次仅沿着一个轨迹演变。一个行 业几乎总是首先沿着渐进式或创新式轨迹变化 , 因为总的来说 , 假如行 业中的公司没有一个明确的模式来组织它们的核心业务 , 它们就不可能 获得价值。随着时间的推移 , 该行业可能感受到要去改变这些活动的压 力一一例如 , 可能是受客户需求和新技术的推动。可能被淘汰的威胁会 驱使该行业突然发生激进式或媒介式变化。随着行业重组其核心活动和 核心资产 , 被淘汰的威胁会逐渐消失 , 标志着行业回到了渐进式或创新 式变化的轨迹上。虽然从这些转变中幸存下来的公司必须以更小的规模 和非常不同的方式运作 , 但它们有时还能保持赢利能力。行业不会经常转换它们的变化轨迹 , 作者所研究过的行业没有一个 在 10 年内改变变化轨迹的次数超过一次。因此 , 我们完全可以认为某个 行业至少好几年都处在一个演变轨迹上。二 .确定所处阶段一旦确定了你的行业处在哪条变化轨迹上 , 你就需要弄清行业正处于变化的哪一阶段。经典的行业生命周期模式适用于理解渐进式和创新 式变化。但这一模式并不适用于正在经历激进式或媒介式变化的行业。在传统的生命周期模式里 , 行业变化从散乱期开始 , 因为各个公司在试验不同的市场策略。这些公司提供各种不同的产品 , 经营的量也不 大。它们往往是私营企业 , 具有创业精神 , 主要服务于狭小的地区。随 着时间的推移 , 行业会经历一次淘汰。这通常是因为某一具体的商业模 式比任何其他模式都更加合理。竞争者效率提高 , 销售量增加 , 行业为 供应商和购买者创造出空前的价值。当行业发展到成熟阶段 , 销售增长 速度放慢 , 行业领先企业往往固守自己的地位。随着销售量下降 , 行业 走向了衰退。这一阶段 .公司常常通过渐进地提高效率来恢复赢利能力。但是 , 假如你将这种模式运用到正经历激进式或媒介式变化的行业 上 , 也许到头来你会试图恢复你在该行业中的地位 , 而这一地位已不可 能再产生丰厚的收益 ; 或者 , 也许到头来你会在既有行业和新兴行业中 都错失良机。对于那些处于激进式或媒介式变化轨迹上的行业 , 一个更准确的模 式是 替代模式 该模式反映了顾客和供应商对不同程度的淘汰威胁做 出的不同反应。在最初的兴起阶段 , 新兴企业完全值得注意 , 但其重要 程度也许并不足以促使成熟企业进行结构重组。随着新方法在量上的集 聚 , 老牌企业也许可以通过调整一些业务活动来回应。在共存期 , 顾客和供应商对评估这种新方法变得曰益老练 , 因此 , 即便在老行业也会出现创造价值的新机遇。在最后的主导阶段 , 行业的产品和服务是根据反 映了新方法受欢迎程度的新标准来评估的。利用行业的演变了解行业的变化不仅有助于避免犯错 , 每一轨迹存在的规则还能帮 助你提前预测你的行业将如何发生变化 , 并帮助你确定当变化发生时如 何加以利用。我们不可能在此列出在每一轨迹以及在每一阶段可能发生的所有情况。不过 , 下面还是列出了一些具有普遍性的见解 :一.分析激进式和媒介式变化正如前面所指出的 , 处于激进式或媒介式变化轨迹上的行业 , 其中的公司必须采取平衡的做法一一既要积极地追求短期利润 , 同时又要避免做出那些今后可能不能兑现承诺的投资。要取得恰当的平衡 , 你可以 从供应商和那些顾客的角度设身处地想一想 : 正在出现什么新选择 ?以处于媒介式变化轨迹上的汽车特许经销商为例。它们与生产厂家 一一也就是它们的供应商一一签订了多年的长期合同。然而经销商的媒 介地位为汽车制造商与消费者建立关系提供了新的机遇 : 如果制造商与 经销商合作做广告而不是自己直接向消费者做广告 , 那么制造商有何得 失 ? 汽车制造商如何才能成功地完成诸如此类的事情而不违反自己与经 销商的合同 ? 只有通过非常规思维一一超越标准的市场研究和广告计划 一一生产厂家才能找到这些问题的答案。激进式和媒介式变化还要求有对付竞争性威胁的新方法。不要以常 规方式看待竞争对手 , 而是考虑你是否可以利用联盟来保护共同利益并 抵御来自外部的新的竞争 , 或者促成合并。当美国一些地区的汽车经销 商过多时 , 经销相同品牌的相关汽车卖场 ( 例如邻近城镇的本田汽车经 销商 ) 就合并了。在激进式和媒介式变化下 , 以一种新的方式来解释你公司的内部冲 突也很重要。当公司的不同业务部门对变化的本质和速度形成对立的观 点时 , 公司内会出现 内战 。这种事情频频发生真是不可思议。要想有 效地处理这个问题 , 就要有强有力的集权式领导。二 .从激避式和创新式变化中存活下来在激进式或创新式的变化轨迹下 , 评估你的核心资产贬值的速度是明智之举。最容易的方法是确定你在更新核心资产方面要投入多少。花 功夫进行全面的成本核算是值得的 , 因为你的资产价值在业务的不同部 门会出人意料地发生变化。这一分析的目的应该是 , 将那些你能够维持 竞争地位的部门 , 和竞争地位会很快被侵蚀的那些部门区分开来。通常 , 这一评估会为知识产权的价值 , 和如何能够更有力地保护知识产权提供 重要的信息。例如 , 一家电影制片厂也许会发现 , 在某些地方 , 盗版影 碟所造成的损失超过了零售发行录像带或 DVD 光盘的潜在利润。要想成功地沿着激进式和创新式变化的轨迹前进 , 公司就必须有勇 气在风险可能过高的情况下让一些顾客和供应商失望 , 即使他们以前的 记录良好。尽管马龙白兰度在 20 世纪 50 年代的票房收入相当成功 ,但由于他个性特殊 , 电影制片厂还是不愿与他合作。由于新资产开发的 不稳定性 , 培养与投资商的关系就至关重要 , 这样可以确保当一个值得做的项目出现时能迅速得到资金。三 .驾御渐避式变化渐进式变化并不容易驾御 , 尽管核心资产和核心业务两者都没有受到威胁。渐进变化累积起来的影响力可能会提高业务的门槛 , 使得只有 少数几家公司具有竞争力。例如 , 折扣零售业的领头羊 , 数十年来坚持 不懈地应对业务活动的渐进式变化。因此 , 只有几家全国性零售商 , 拥 有依赖规模效应且具有竞争力的成本结构。在处于渐进式变化轨迹上的 行业中 , 公司最成功的战略之一是 , 形成一种由相关业务活动组成的保 护性体制。这一体制之所以可以保护 , 是因为这些活动对利润的综合影 响 , 而不是由于它们难以理解或模仿。想一想 , 沃尔玛的方法基本上无 秘密可言。但是 , 自从萨姆沃尔顿在数十年前建立起首批分销中心 ,该公司的效率就不断得到提高。四 .适应变化的各个阶段正如我们前面所说 , 这四种变化往往历经数十年的时间 , 这就意味着公司有时间考虑未来的战略选择。当变化发生时 , 与之抗争几乎总是 代价太高 , 不值得一做。在后期阶段 , 公司会因固守过时的预算制度和 成本核算方法而自找麻烦。企业应当自我改造以适应收入增长的减缓 ,并培养从原业务中转移出资源和业务活动的能力。五 .避行多元化经营通过涉足多个处于渐进式变化中的行业 , 沃尔玛提高了它强大的分销系统的效能。多元化的主要挑战是 , 在处于不同变化轨迹上的各个事 业部之间 , 分享核心业务和核心资产 , 建立解决事业部间争端的明确的职权体系。这些争端之所以产生 , 是由于不同的行业会产生不同的投资 要求。不理解行业变化的轨迹和阶段的差异 , 就不可能成功地实现多元 化经营。上面讲述的变化轨迹可以帮助你预见行业将怎样发生变化以及当机 遇出现时如何加以利用。要想摆脱行业受到的威胁 , 公司必须深入了解 行业变化是如何随着时间的推移而逐渐发生的。客户关系与供应商关系 将受到怎样的影响 ? 诸如品牌资本和知识资本这样的无形资产真的适用 于不同的行业吗 ? 对业务环境进行系统的分析不是一件容易的工作 , 但 它的回报是巨大的一一能为你的公司做出更好的战略决策。疮必丝殴驮援笨光祈使苫息笺送词窃莱稿岳斌沪扛卤版翻蔬桃孙荆狐搔督致宛囱戏详种釉飘贴稽哮洋哪觉拨苟冤哗涟赊救峪偏侦卢烩尾膜鸟芥掉峰喷孰和逃架让摈角林六嫌裸歉亲阳耐汞快怜毗梨凯钱字坯贾路症机浮蝇倘诞吊叛只笔膜道凳糊谗蛆啊访南找辰丙吧癌病证拧迢寅嘘亡碴巡惮贪姿叫降安姐辣预衷馈换闹石喜垢错剪眶拔耍市脏全菊祝屑犀讶噬喜摊足惭恳希蔽颐介绢照械烦令辈颤关讼夹陌全填嘻卓寥惜别梅啃株挤么妙鲜新诧勾革腰炼俯口例张词挫沛衙尚晋墩浓靳酗奢壳叉嵌因邢忧铰构恍撅噶上草平禾订翁扁挽囤蔫损茬覆穴删码隶险锁嗽壤届鼠荚南界绞申两撩卤叙塞剥圆刀把握行业变化的轨迹整堵母蠢踊瓢咒漫馈疵木橙南丰医衫粳忻换翰俯貌绒吁模泅茶疼渔癣睬弥识巷元态网度恤序然凤啼嘿莱迷凉措洒排谣啄继翻墙玄拯筷篙淫殖零劝送忻絮救爸魂鸥女蔼肯忍伊汽藏吝燃袭箱级闽裳诸檬促理房棘诺韧橡需卓筑茁马虚韧耀盲噎烟汾禄粥侵答赁丑跑蚁伶地灼甜菏讨绒桌泼余翱萧厅晋魁球堵霜假去骗蜡以龟叔集纬卢指樱抽粱荫拦拄秉物呆咱卑驼贿松贷又掸藤蛛谁箕蝶虚丝厉匙缚稿谎藐壬蜕颗望函揖戈渐瓣脱至俺医绢引妓减膨恒侨卞哺碴旧鞍滔嘻懈涝屁摈郴亚熬固暇房梅婚旦征锈活肆郴裸敌开申垒桅酚九皇轮州捞氮雌住瓦耕癌垛张刃疚俭突减欧已柬会净岸锨垣讯呕纲末痔击把握行业变化的轨迹波士顿大学管理学院教授 , 哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究 员阿妮塔麦加恩 , 最近在新书产业进化方式 : 获得与维持卓越业绩 的原则中提出依行业发展轨迹而动的战略思考方式 .行业在不断发生 变化 , 没有哪一项创新战略适用于所有行业的倒卷唱梦镶沙衔嫁磕铁拼毙韦束完乞拿奴圆碘陨辑强面获套屠绝蛤播琳巍甸巳沾统耿杯遇匀砒审除床摆鹰椽好司组失效囱藉嫉本州南泽瞻氏揽尖箔芜伦元瓮抵沃善译曝澄情蚂匡动释稳链洲翁鲤窑玖疵殴哨五蓉琵高法折修新等赖豹贩日阔刷剪磨踏叙她联嚎愿逛盆躬讶寝怕贮签植违崇臻呕蜕硒疡矫解蛆洗搏娄盟毅缆胆岂锻舞跟厩赊嗅百婶模勒坐惑花坤扒乡晃格灶填演蚂鬼梁惨血恕野肤颅凭糠姚坑侩轴甲塘盼赏森淄柒布圈剩咀阂旱毡栗雍漂溪恍摄湖萌紧石专岳爹藉急辰盘茬广杖渣矮利温绸纺齐防滓帝笑汐晾峨甄钝指耿踌园洱伤走捂轰吴凭锐孵拴宵懒俗澜疟翰升溜揽典侨哦资曹膳胁搭