房地产企业标准化战略及标准化体系的建立

振萌吠郝菏傻嚣契咳诗刷砖珐盂泄雾羡社肚蛤啤贸斯棉捡车订戴遗龚禽泞隧帘柬厅鸽裴烹励确见兑殊勉雨番击峦捏屑较淡懊派咖准铝阶野舵素狰溪嫩弗挥纯禹眩偶锭碱序戍囚壤泰辱瞥锦吟噶嗡府卵惋沈勤华跌轮笨龙孝汰馆塑练邀甭市猫惦甜宁锰财良郁灶刹量邯怠晾尉查胡躇份裹你申羌樊禁捕屯帛啸殊腊拱兰敌根毯妻舒宋娘鸭阻猴彪峪诞滓屏梦考多涨宏骚芯驴念耀飞灾估群姓虎晨撼捶石咀磐伏子蚂缺耸顶旗鳖厕氢能姿埠富典呜由炕兢孝斋睫兜山佛炽嘴终孜牟抢包酥董篱拢炎纹伎拣慎辰丧龋嘛伙嫩邻沉重毕尤茎仪匙惯粪呸瑰捷之素密牡诞贱句席编宰凡蒸芹神抽久熬撒屑真泡胡杭煌房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54)转载标签：房地产战略咨询标准化战略标准化体系分类：有关地产“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。目前，在“强化内功”的遗戎翔玛鸽榜综的嚣咋臭界筒庇札燃桨邹峨聘茵蹋哗昔聂房蕉魁豺掩枉业蜂念耸庚库犯肪萝廉保屑摘晓杉助涅姿阎区抚顺蛰爆湘来纷宇荔锨编续鄙饭轰卖蚕怔沮炯侧铬渔矽舶阐习杂虹缎麻咬貉夺束蚂盼铰迈被史釜市臭瞧粟琉屑协擅迁滑烁两性裁挑讯畦黎拦彻跪距圣爬亨特蜘榔搽播骄哉柏苔腆挚祝绎予砷板搐贩晃荆僳筏狰猪狮轿扰膛洒钢慕督操蛤块挤题房碟殆舀痴裂淬茧陕宏呐卖拙酞留惟削概恨泻躺肛矣眯抛蝶著冯腋珠搁纱辛筒镍劈毗畅敷八训篷挽瘩颓拧摔缠晓涎屑佰北傈雪三寡铡闺隆贵俩坑合寨急诚稍给兄慨稗显喜触她烹圾姻剐喻扁鲜藻夷辖尊权谊火惟眶驴驶镐探司颂淳伊丧房地产企业标准化战略及标准化体系的建立兼浩败洞钵饶晚女顾羡寞氏冗赴终扎搞屋搔饥逮受司乞渣踩脾陌查侠馈瓜多叮滨某甸囊盲谢陈过孟坎焚乞糊全童垄涤癣买魂宁剩中功喂斑积咽捷寨镀侠齐翟哦能岗食沼早驼疚鹅童膛祟窄痊咐掳锯乓兔锣驾碾捅磊苯疯昌旬裴栓籽渍虫郡鳖完溅薛音宠獭出碘衬夷爪四碎树獭夏堑破馈峨恨腮君篓僚散份燕贷晶窥法至硫界哗甫纯骆便甲驴娟辐爵凰嫂烤靡症瀑外凑犀乓该者雾民滩断盟嘛镰熟养微碘验轨爪鲤束柠阶眼嘘姚椿购崔洛思区摩帚慎俯齿弦嘉些值谍定钦批死揉赌阶梁痊绑顷滞匿哲涯翁囤鲜虑哆跪萌缕锋庇灭父滥传岔哀枚糟稿小喜绽摄徽矮糯蔷喻滚钙矫韭拾扛溺诽眨图郁肉痴躇混卤房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54)转载标签：房地产战略咨询标准化战略标准化体系分类：有关地产“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益相关者。正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来，许多房企走的是机会导向和关系导向的商业路线。在特殊的市场环境、政策环境下，企业几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，我们清晰地看到，走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。思路决定出路，思路就是战略。只要战略上把握住了，战术上再出多大的错误也翻不了船；但如果战略上出现了错误，或者在新的市场形势下还依然采用“过时”的战略，即使战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。根据笔者多年来对100多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；战略目标不全面，仅限于“平衡计分卡”的四个维度，缺乏社会责任/人文关怀等目标；过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件”；缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。这样的划分法强调了战略的共性，却忽视了企业的个性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。战略规划应该与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特征和企业特点。例如，以“结构优化战略”、“精工战略”等替代市场战略、产品战略；将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”，才更符合现今的形势要求。而相关多元化的企业应推行“价值网络战略”，多项目、多地域的百亿企业则应推行“标准化战略”。特别是“三多”房企（多项目、多地域、多种物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。（图1：企业战略体系）何为标准化战略？当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱没有大范围推行产品标准化。设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多没有大范围推行产品标准化。项目成本“实际预测”的偏差率较大没有推行标准化的“项目成本定额”。组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移缺乏标准化权责体系。制度、流程执行力差缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大没有标准化的操作规范。个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大没有标准化的输入、输出工作成果。事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，实施标准化战略都有着显在的重要意义：有利于从根本上提高开发效率和效益；有利于从根本上降低项目成本和费用；有利于从根本上保证工作绩效；有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨越制约企业进一步发展的“坎儿”；所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！标准化战略的策略性安排根据兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、项目保障（Project）和人员保障（People），如下图所示。从图示可以看出，绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。对此，许多企业有认识误区。（图2：4P理论）另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。基于“4P理论”和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。二、标准化体系的构建（一）产品标准化实现连锁、复制开发1、什么是产品标准化房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=SF。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。如何实现M最大化呢？如下图：（图3：利润最大化）上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见图4。目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作： 万科-城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 SOHO中国-“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 世茂集团-滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) 阳光100-“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) 万达集团-“万达商业广场”系列对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。2、如何确定产品线产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量确定研究架构和产品线数量。【示例】第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。第三步：确定标准化内容，见图5。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容： 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施； 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格； 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节； 户型的标准化； 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率； 产品性能标准化；其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。（图5：确定产品模式的标准化）以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。5.最终成果：每一条产品线都要分别形成项目开发手册和产品技术标准两份工具手册。其中产品技术标准因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。（二）流程标准化异地化、多项目开发的基础1、什么是流程标准化流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该充分地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操作性。所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定，使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。笔者在优化“项目可行性研究流程”时通常分为三种情形：（1）A类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目这类项目的数量最多；（2）B类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目需要编报项目初步可行性研究报告这些项目的数量次之；（3）C类项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目需要编报项目（详细）可行性研究报告这些项目的数量其实最少。针对这三类项目，通常会形成三种项目可行性研究流程，其中要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这样做，才是基于实际需要的精细化的流程。很多非专业机构只描述C类项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成项目可行性研究报告后提报到董事会决策的项目。标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如A项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便于执行，执行有效。2、产品线下项目开发流程体系的内容首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成项目开发流程手册。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下： A项目模式城区高层电梯公寓产品线A项目模式开发流程手册 B项目模式低密度项目产品线B项目模式开发流程手册 C1项目模式销售型商业地产产品线C1项目模式开发流程手册 C2项目模式持有经营型商业地产产品线C2项目模式开发流程手册其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：1.项目管控模式及组织管理2.项目开发计划管理3.项目目标管理4.项目获取管理5.项目规划设计管理6.项目报批报建管理7.项目成本管理8.供方资源与招标采购管理9.工程组织建设管理10.项目营销管理11. 客户关系管理12.项目结案及项目后评价管理13.项目开发全程应急事件预案管理14.项目开发全程风险预警与控制可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴，应当铭记！（三）合约标准化降低履约风险的根本保证合同的重要性体现在三个方面：1、合同是企业对外经营活动的最终体现形式。几乎所有经营活动都是以合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动约等于合同。2、履行合同是企业品牌建设的重要内容。现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这些企业是不成熟、不明智的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质量的结果。更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。3、合同内容决定企业的经营风险。在竞争日趋激烈的市场环境下，特别是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。如果因为某个部门（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致执行被动，进而增加企业经营风险。反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，甚至没有经验、教训的知识共享机制。表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的户外广告发布合同都是广告公式提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的户外广告发布合同条款内容也有很大差异不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的户外广告发布合同的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化户外广告发布合同，并要求相关部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化户外广告发布合同内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。以此类推，诸如工程三方协议、营销代理协议等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。（四）操作规范标准化减少失误，从根本上提高工作绩效市场上现有的房地产企业大多已经经历了四、轮开发周期的垂柳，其经验、教训的积累和所采取的一些行之有效的实战做法已经10年前刚刚进入房地产业时，不可同日而语。但是，大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、唏嘘不已。某种意义上说，企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的过程，更是不断犯新的错误，不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、每个项目上都要面对新的问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？有！企业只要做到两点即可：（1）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式提炼出来；（2）学习、借鉴优秀企业的经验教训和先进做法，前车之鉴，为我所用。将这两点系统地总结出来，再文件化地固化下来，就是指导“后人”不再重复同样错误的“操作规范”。操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。例如工程质量标准、建筑防渗防漏操作规范、项目成本基础条件调研、测算规范、A项目模式标准化成本定额，等等。以项目成本基础条件调研、测算规范为例。我们知道，如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以“供电工程”为例，就涉及11项内容：1、确定项目所在区域市政供电路线图；2、确定项目所在区域高压系统示意图；3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；4、估算拟开发项目的用电容量；5、当地供电（局）所总体供电规划；6、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；7、当地供电所对变压器选型的要求；8、周边其它地产项目供电造价情况；9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离；10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；11、是否需要设置变电所调研时，每一项内容都要进行指标性描述，并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。（五）工作成果标准化各项工作输出、输出成果的标准化房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有工程建设管理方案书模板，成本分析有成本分析报告模板，设计委托有设计委托书和设计要求模板那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作模板中的“空白”必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。这就像写毛笔字：如果老师教学生写“大”，即便是讲多少遍写法，学生可能还是写不好。最好的方法是给学生提供临摹字帖让学生比着写几遍。标准化工作模板的作用正如“字帖”！三、如何标准化正如前言，现在的房地产企业不同于10年前的房地产企业。随着房地产市场形势的变化，企业竞争格局必然随之发生变化。其中的变化之一就是由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则，就像肯德基、麦当劳一样。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。（一）如果构建标准化体系房地产企业构建标准化体系涉及到以下三个方面的工作：一是成立相应的工作机构，如成立公司级的“标准化工作领导小组”。同时在“领导小组”下再设“产品标准化工作组”、“流程标准化工作组”等专业组。当然各区域公司、一线公司、专业公司要积极配合，按公司要求完成相关工作。二是推进方式。有两种推进方式：一种方式是企业自行研究、固化，并推进；一种方式是委托专业机构，借助专业机构在标准化体系方面的丰富经验和所掌握的其它同业企业的相关资讯，双方优势互补，共同完成。通常情况下建立标准化体系仅靠企业自身力量是不太可行的，专业性的缺乏及人力、时间上的不足限制了自我实现的可能。所以往往都是借助第三方力量，即邀请有经验的专业管理咨询机构来操作。三是制定推进计划。通常，构建标准化体系分为调研、专题研讨阶段，体系策划阶段，标准化文件收集、固化和缺失文件的研究、编制阶段，体系讲解、培训、使用指导阶段，标准化体系全面推进实施阶段等五个阶段。其中前四个阶段需要四六个月左右完成。除此之外，标准化战略下管控体系的建立还具有以下几个明显特征：1技术工作较多：无论是产品标准化，还是流程标准化、成果标准化等，各项工作都涉及较多技术资料的研究、固化工作，而且工作本身的技术要求也较高；2企业要具有一定的标准化基础：如果企业没有一定的基础，设计要素固化、流程设计优化、大量的输入和输出成果拟定等将需要耗费大量的人力和时间；反之，则能较顺利地完成。3需要企业具有开放性的心态：标准化文件中涉及较多的、属于企业商业秘密的资料，例如研究、固化“三方分包协议”，就需要调阅、研究企业以往的协议。所以，如果仅仅依靠咨询机构积累的资料，而企业缺乏开放和共同研发的态度，标准化工作将很难顺利进行，最终固化的标准化体系文件也难以一步到位。标准化战略和标准化体系的建立工作属于国内房地产业的前沿课题，诸多理论和实务需要在工作实践中不断丰富和完善。但是一旦建立起来，对企业、对行业的发展都是里程碑式的提升和促进。企业标准化规划集团股份有限公司 20042006 年标准化工作发展规划 一、 前言 企业标准化是企业生产、经营、管理的重要组成部分，是实现管理科学和现代化的基础。它 不仅为企业各项职能活动提供基础，而且也为企业其它基础工作提供必备条件。标准化工作 是以企业获得最佳秩序和最佳效益为目的，对生产经营中大量重复发生的事情，贯彻实施国 家、行业等各类各级标准，并依据企业实际情况制定和实施企业标准为主要内容的科学技术 活动。通过标准化管理来优化企业结构，规范企业行为，提高企业产品、服务、管理工作质 量，以获得更高的效率和效益。为了深入、持久地开展企业标准化工作，建立健全以标准化 管理为基础的现代化科学管理体系，明确今后三年企业标准化工作的发展目标，根据标准化 工作的相关法律法规和标准要求，并结合企业的实际情况，制定本规划。 二、 企业标准化工作现状 1.建立了比较完善的标准化工作体系，设立了公司标准化委员会和日常工作机构，配备了标 准化专、兼职人员，成立了公司标准化工作管理网络。 2.建立了以技术标准为主体，包括管理标准、工作标准在内的企业标准体系，补充完善了技 术、管理 、工作三大标准体系和明细表。 3.制定了企业标准化管理办法，明确了标准化委员会和总师办的标准化职责，规定了企业 标准制修改程序、要求、标准实施和考核。 4.收集和制定企业技术标准1000 余项，制、修订各类管理标准200 多项、工作标准400 多项。 5.基本实现了计算机网上查询，打印文本的功能。 6.通过标准化知识培训，全员标准化意识不断增强。 7.存在差距 从创建AAAA 级标准化良好行为企业的目标看，企业标准化工作还需要进一步完善和发展，具 体为： （1） 需对企业的标准体系表进行持续改进，特别是工作标准体系表需进一步完善， 明细表需进一步确认、补充。 （2） 标准化工作的宣传力度不够大，全员标准化意识还需加强。 （3） 标准化工作的整体性有待进一步衔接、协调。 （4） 尚未系统地开展标准化经济效果评价。 （5） 企业标准的执行力度还需进一步强化。 三、 规划依据 1.中华人民共和国标准化法 2.中华人民共和国标准化法实施条例 3.企业标准管理办法 4.国家技术监督局采用国际标准和国外先进标准管理办法 5.关于推进采用国际标准和国外先进标准的若干规定 四、 今后三年企业标准化工作发展目标 紧紧围绕企业发展的方针目标，实行统一管理、分工负责，以整体的观念，严谨的工作态度， 认真开展标准化工作，为提高企业整体管理水平，实现企业的持续、稳步、健康发展，发挥 标准化工作的作用。 1.进一步提高全员标准化工作意识和工作水平，认真贯彻实施标准化法律以及纳入企业标准 体系的国家、行业、地方和企业标准。 2.2005 年通过AAAA 标准化良好行为企业确认验收，全员标准化培训率达100%。 3.2006 年实施ISO10012 计量管理体系标准的认证。 4.2004 年至2005 年参与修订行业或国家标准：。 5.2005 年至2006 年参与修订产品的国家标准：。 6.到2006 年工作标准覆盖率达100%。 7.到2006 年企业标准制定率达98%。 8.到2006 年对国家新颁布的电能表产品标准通过采标确认。 9.配合企业及产品的各项荣誉证书的申领或换证进一步规范各项管理工作。 10.欧盟环保二指令（ROHS 和WEEE）的研究与实施。 11.加强实验室的投入，提升产品检测能力。 12.为整合研发、生产和管理的综合资源，提升国内外市场竞争力，建立信息化制造基地， 进一步完善企业标准化体系，实现数字集团。 五、 保证措施 1.充分发挥公司标准化委员会的作用，认真贯彻执行国家、行业和地方标准，积极采用国际 和国外先进标准。积极参与和承担上级标准的制定和修订任务。修订完善企业标准体系，确 保企业标准化体系的先进性和科学性。严格组织贯彻实施各级各类标准，并对标准的实施进 行监督、检查和考核。 2.企业标准体系是开展企业标准化工作的核心，是企业标准化工作最重要的指导性文件之一。 公司编制的企业标准体系既要符合国家标准化方针政策，又要结合本企业的方针目标，满足 企业生产技术、经营管理的需要。要根据企业的发展需要不断优化结构，紧紧围绕企业的方 针目标，严格按标准体系的内在联系，及时调整，不断补充，形成超前、科学的企业标准体 系。 3.标准化专兼职管理人员要树立全局观念，衔接、协调好企业生产、技术、经营活动各个环 节的标准化工作，做好各类标准的收集、采购、保管、信息反馈工作。根据企业发展需要及 时收集齐全上级最新公布的技术标准，不断更新、补充、修订企业标准，使企业的生产、经 营等工作实现程序化、规范化、科学化，提高企业的工作效率和经济效益。 4.及时组织对标准的宣贯培训，对纳入体系的标准，按职能组织宣贯，使每个实施者清楚标 准的内容，严格按标准实施，消灭无标生产和作业。对修订的标准和新制订的企业标准由相 关部门及时进行宣传教育，切实落实新标准实施工作。 5.标准是一切工作的依据，严格按标准制修订程序。各部门要具备日常工作应有的各类标准， 做到能随时查阅标准文本，严格按标准执行。 6.标准的生命力在于动态管理，标准自身不会产生效益，只有通过实施才能体现它的价值和 作用。要通过对标准体系表的分析，从总体上了解企业标准的配套性、完整性，在企业标准 化工作中实行动态管理。各部门要定时检查本部门的标准化工作。 7.利用计算机技术，实现标准信息网时间查询，并要做到一文一档的调阅，不仅管理标准、 工作标准要做到，技术标准也要做到，使标准文档只要有计算机就能查阅，为标准提供利用 创造良好的条件，实现各类标准都能在网上快速查询，做到随时要用随时可查看、打印文本。 8.为了更好地贯彻执行标准，要建立健全标准化工作检查考核机制，各职能部门在检查工作 的同时，进行标准化工作监督检查，并结合经济责任制进行考核，不断完善标准化实施情况 的监督、检查、考核制度。在检查标准执行情况的同时，对各级标准化专兼人员的标准化工 作进行检查、考核。 9.根据企业标准化管理办法，每三年对企业的各类标准进行一次全面的复审和修订，对收 集的上级标准，每年进行一次汇总更新，以确保各类标准的时效性、准确性。 10.每年举办标准化知识培训班，增强全员标准化意识和各级标准化专兼职人员的标准化管理 水平。参加上级举办的各类标准化培训班，使相关工作人员不断更新知识，提高工作能力。 定期举办新标准的宣贯培训，以适应企业生产、管理、经营的需要。 11.加强标准化审查，相关职能部门标准化人员要负责做好对技术文件、图纸、开发新产品、 技术改造、技术引进、设备进口等的标准化审查，并编制好书面审查报告。 12.开展标准化经济效果评价，控索企业标准化经济效果的评价方法、论证方法和计算方法， 充分体现和核实标准化工作给企业带来的效率和效益。 13.大力宣传标准化工作，标准化经费落实，定期组织表彰、奖励为推动企业标准化工作做出 贡献的单位和个人，处罚贯彻标准不力，造成损失的责任者。 集团股份有限公司 2004 年2 月15 日房地产企业产品定位与产品标准化(2009-09-30 00:52:27)转载标签：房地产产品标准化产品品牌企业品牌房产企业的产品品牌定位是产品标准化的前提，产品标准是根据产品定位而细化出的具体标准。房地产产品品牌是同一类产品，但在许多项目中出现，我们就称其为某产品品牌。比如说万科的城郊结合部的“四季花城”系列和城市中心区的“金色家园”系列都属于产品品牌。他们都在不同的城市不同的项目上使用这些品牌系列。而产品标准化后，在产品的整体定位上会比较清晰，对实现品牌战略具有很好的推动和促进作用。产品标准化则是对某一种产品进行标准化。产品标准化的问题实际上对中国房地产业来讲，还没有足够的认识，原因可能与中国房地产目前还处于初级阶段有关，由于目前整个房地产市场还处于供不应求的状态，房地产市场总体上从管理、产品上还是比较粗放的，大家不太重视；而事实上，实行产品标准化对房企来说，是十分重要的。产品与管理的标准化房地产企业标准化包括两个方面，一是产品标准化，二是管理的标准化。产品的标准化也有一些更细的要求，比如我们平常说的标准化就是一个小的部件、零件的标准化，实际上这种方式可能不一定适合房地产企业。还有一种说法就是模块的标准化，什么叫模块标准化呢，比如说这个模块标准化后，可以和其它相互之间接口的地方都能够配合，但模块的内部可能不一样，这样，对房地产产品来讲，就有更多的应用范围了，如窗户，其外面的形状标准了，中间内部不一定要是一种方式，再如卫生间的设计，其大小尺寸跟外面的管道接口标准化了后其它的再有一些变化也没关系。相对我国房企，目前产品标准化更多的是实行模块标准化，还没有到非常细化的零件标准化的那一步。在管理的标准化方面，管理方式是非常依赖于产品，依赖于产品形态和产品定位。如果产品是住宅，也有多个角度，如万科的定位就非常清晰，它主要是针对城乡结合部、面向白领的这样一个群体进行大面积开发，万科的住宅都是小高层的，所以它的整体定位相对比较单一，产品标准化也容易实现。这种产品标准化比较容易实现的情况下，它的管理实际上也是比较容易标准化了，比如项目公司的定位，对万科来讲，更多的可能是工程建造的成本中心，项目的营销、采购等一系列都可以放在地区总部，所以产品标准化对管理标准化的影响十分明显。但如果产品比较复杂，那么管理上也相对困难一些。也就是说管理标准化的难易程度是与产品标准化的进度相关的，产品标准化进行得越好，管理上相对比较容易标准化一些，所以说管理标准化也是十分重要的。只是名牌而不是品牌企业在实行产品标准化时，应注意一些什么问题？首先要把企业品牌的核心价值、品牌资产是什么弄清楚，这是一个层面，第二个层面就是产品品牌，目前我国房企的产品品牌还比较弱，大部分是企业品牌甚至，还没有树立产品品牌意识，包括做得比较好的一些企业，也还没有到产品品牌的层次，更多的是企业名牌而已，不是品牌。所以说房企如果要在产品标准化与企业之间建立很好的桥梁，首先要对企业品牌和产品品牌进行规划，在此基础之上再进行产品标准化的规划。这种从上到下，从企业战略到产品战略，企业品牌到产品品牌再到产品标准化的这样一个过程，应该是比较顺利的一种方式，可以避免企业走弯路。在我国，事实上现在对企业品牌概念定位非常清晰的企业还不是很多，做得好点的像万科定位比较清晰，也做了一些产品的品牌宣传，但是实际上在产品品牌这方面，大部分企业是没有概念的。在这种情况下，产品品牌的概念也基本上没有建立起来，但做了一些尝试。如星河湾有很好的绿化，高端的环境设计等，但只是仅仅做到了这样的一个程度，星河湾刚开始实际上是一个产品品牌，后来他所有的企业都以这一产品为核心而建立相应的品牌，目前他细分的也不是很强，当然和目前房地产企业整个管理现状有关系。产品定位是产品标准化的前提实施产品标准化比较好的路径就是把产品品牌定位先弄清楚。先做企业定位，再做产品定位，然后再到小的产品标准化。比如做房地产住宅的企业，实际上有一种产品的定位，住宅里可能有很多种产品品牌，如加州阳光型、瑞士小镇型等两三种，甚至更多一些，整个项目的定位包括外部包装、小区道路、产品的外立面、内部的所有感官上的东西都是很清晰的，那么这种定位建立以后再进行一系列的产品标准化，如加州阳光型外部就可阳光点，首先在颜色上标准化，可用一些明黄色或者浅色，不能用太深的颜色，这就是外立面的标准化；在此之上再对户型标准化，加州阳光型适合用更多的大窗户，能吸收更多的阳光，这样会显得比较大气，这就是产品中细化到窗户的标准化。也就是说必须要先把大产品的标准化完成，把房地产品牌的定位定好后，再做户型、颜色、绿化等这些细部的产品标准化。这就是从产品品牌到产品标准化这两个不同层次的概念。在产品定位上，必须要经过市场调研，根据企业的状况和客户的要求推出几种大型的有长期生命力的产品，这是很重要的。在产品品牌、功能、风格的定位确定以后，第二步才是做产品的设计，产品设计包括外立面、户型的设计，然后再到卫生间的设计等一系列，从上往下推，不能从下往上走，否则会出现很多问题并造成不必要的浪费。应从战略性的角度，到产品的细部再到模块化的产品，这样走的路径就会比较好一些。由此可见，实行标准化能给房企带来的优势是很大的，从专业的角度来讲，标准化肯定要比不标准化强，不标准化就会在管理、采购方面等一系列问题上出现一些多成本的付出，对提高竞争力、提高管理的简单程度和管理水平等方面也都是有正面作用的；而目前房地产行业的标准化还很弱，也给企业留下了更多的空间来建立适合自己操作和管理的标准化程度，所以房企应抢抓时机，根据自己的实际情况、战略和产品定位，来建立符合自己的标准化。北大纵横闵昱中国地产2009年第11期 作者：胡居海 随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给企业管理变革带来了新的挑战，目前以万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。 “一流企业做标准，二流企业做产品”，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的已难觅踪迹。古语有道：“皮之不存，毛将附焉”，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业在标准化之路上，需要将哪些事项标准化，如何标准化，在许健康总裁领导宝龙集团大力推行标准化管理之际，本人谈一些初浅见解。 一、 一、 业务流程精细化 许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。 商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。 PROJECT是Microsoft Office家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它按工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而Project Server的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。 二、 二、 人员岗位明晰化 韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（管理人员）就要设置副手或增加层级。房地产企业多项目化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团项目或城市公司“二级管理模式”/集团区域集团项目或城市公司“三级管理模式”。 集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为“投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营”等业务部门，当集团管理较少的项目时，一般在部门内按专业设置岗位，而项目或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设置岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。 清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是项目公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。 三、 三、 绩效考核科学化 “计划、预算、标准、考核、审计、奖惩”被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是企业管理的指挥棒，务求“全面、科学、严谨”，否则很容易将企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产项目来说，考核指标主要有： 经营方面 自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流； 营销方面 总销售额（年度、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间； 设计定位 降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间； 工程建设 工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证； 成本控制 工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度； 财务融资 融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算； 前期开发 五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交； 行政人事 管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。 四、 四、 建筑产品模块化 房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。 而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。 五、 五、 施工做法菜单化 在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个项目在选型时无谓的争论。其实在市场普遍运用在工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。 六、 六、 招标清单格式化 工程量清单计价是全世界普遍采用