XX钢材集团的职工全套培训教材（DOC164页）

长钢职工培训教材序长钢作为一个老牌国有企业，一方面人员多，人浮于事，下岗待岗以及就业问题的矛盾十分突出，另一方面公司所急需的能掌握一定专业技能的人员又相当缺乏；特别是在推进长钢“十五”建设“三条主线”，实现建设现代化企业和现代化企业集团战略目标的进程中，这一矛盾更为突出。把人多的包袱转变为取之不尽用之不竭的人才财富，需要方方面面做大量艰苦细致的工作，但立足长钢实际抓好职工培训工作，依靠长钢人的力量和智慧，建设和发展长钢，应成为我们的必然选择。工欲善其事，必先利其器。抓好职工培训工作，关键是要有一支既有实践又有理论的师资队伍；有一套针对性强、理论联系实际、能使职工学以致用、尽快提高标准化操作技能的教材；有一个好的培训机制和方法。这些都有待于结合企业发展需要和工作实际，抓住重点，不断创新和探索出一条具有长钢特色的职工培训新路子。长钢职工培训通用教材的出版，就是这种探索的尝试。毛泽东同志曾说，人是最宝贵的，只要有了人，任何人间的奇迹都可以创造出来。我相信，只要我们把培养和造就一支高素质的职工队伍摆在优先发展的战略地位，上下同欲，齐抓共管，长钢现有的人力资源的无限潜能就会得到最有效的发挥，职工培训工作也将为建设现代化企业和企业集团提供源源不断的创新活力与发展动力。 目 录第一章 长钢发展战略1第一节 总战略目标1第二节 “三条线”发展战略4第三节 管理运作发展战略6第二章 长钢发展史12第一节 军工建设时期(1947-1952)13第二节 “一五”建设时期(1953-1957)13第三节 大跃进和“三年调整”时期(1958-1965)14第四节 “十年动乱”和“拨乱反正”时期(1966-1978)15第五节 改革开放前十年(1979-1988)15第六节 快速发展时期(1989-2000)17第七节 新世纪超常规发展时期(2001 )21第三章 长钢管理模式24第一节 组织机构的设置24第二节 原燃材料采购供应系统25第三节 生产系统26第四节 质量系统26第五节 科研技术系统28第六节 财务系统28第七节 营销系统29第八节 人才机制系统30第九节 技改工程系统30第十节 激励机制系统31第四章 长钢工艺流程32第一节 采矿与选矿工艺32第二节 炼焦工艺学35第三节 烧结、球团生产工艺43第四节 炼铁基本理论53第五节 炼钢工艺及基础理论58第六节 轧钢生产技术和主要技术装备66第七节 理化测试104第五章 长钢业务流程(BPR)112第一节 业务流程的基本理论与实践112第二节 长钢实施业务流程再造的背景和意义113第三节 长钢实施业务流程再造的主要内容115第四节 长钢业务流程再造的实施步骤121第五节 长钢业务流程再造的效果123第六节 再造后的思考125第六章 长钢销售网络127第一节 长钢销售网络127第二节 销售理念128第三节 市场营销管理133第七章 长钢价值观及企业文化137第一节 企业文化概述137第二节 长钢企业文化进程回顾140第三节 长钢的新型理念143第四节 新型企业文化建设稳步推进150第八章 长钢员工职业道德与基本守则153第一节 职业道德的基本概念153第二节 职业道德的主要内容156第三节 长钢员工的职业道德建设161第九章 长钢员工礼仪规范166第一节 员工礼仪规范的基本概念166第二节 员工礼仪的规范基本原则167第三节 长钢员工礼仪规范的主要内容170编后记第一章 长钢发展战略 第一节 总战略目标一、总战略目标“战略”一词，西方来源于希腊字“stratege”,其含义是将军指挥军队的艺术。我国自古也有这一概念，是指战争全局的筹划。“企业战略”一词是自1965年美国经济学家安索夫的企业战略论一书问世后，才在企业经营领域中得到广泛应用。70年代末，我国一些经济学家开始将战略一词引入企业经营领域，并把企业经营战略定义为：企业战略是指企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的整体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业计划和规划的基础。企业总战略目标主要决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种优势、以及如何发挥这些优势等。经过50多年的发展，长钢已经是具有一定规模和优势的钢铁冶金联合企业。面对充满机遇和挑战；充满竞争和合作的新世纪，面对我国建立社会主义市场经济、经济结构实行战略性调整的关键时期，面对中国加入国际贸易组织、国内竞争国际化的趋势，长钢领导班子审时度势，确立了长钢新世纪总战略目标：将长钢建设成为一个现代化的企业和现代化的企业集团。这是长钢集团近20000名职工的心声，也是长钢生存发展的基础。二、现代化企业和企业集团的含义1、经济效益持续不断的增长。企业是以盈利为目的的经济组织。企业存在的基础和目的就是为顾客提供满意的产品和服务，为职工提供就业机遇，为股东和其他利益相关者提供价值。所有的企业都是由股东投资或向债权人借款设立的，企业只有取得一定的利润回报，股东才会不断地向企业投资，债权人才会不断借钱给企业。如果企业利润率等于，甚至低于银行利率，股东就不会再投资，同时债权人也不会借钱给企业，企业就不能发展。还有，如果企业不能收回固定资产折旧，企业就没有存在的基础。因此，企业资产回报率必须超过银行利率加固定资产折旧率，才会有持续增长的效益，才会有不断的发展。长钢作为一个大型国有企业，一个现代化的企业集团，担负着为国家积累更多的建设资金，为企业自我改造、自我发展创造更多的收益，为企业员工提供更多的就业机会和更多的经济收入的责任。实现上述责任，必须有一定的经济基础，企业必须具备一定的盈利能力。综合考虑当前市场竞争各种因素，长钢集团将资产回报率20%确定为公司生产经营的基本指标。2、拥有企业的核心竞争能力。随着世界的加速变化发展，基于时间的竞争加剧、产品寿命周期的缩短、以及跨国经营和全球竞争的掀起，企业的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的产品开发或灵活机动的市场战略；同时，知识经济的来临，使技术创新对经济发展的贡献度逐渐上升，换言之，经济发展越来越依赖于技术进步。技术上的突破性进展，比如新材料的替代、新制造方法的引入、新产品的开发，都成为制造企业发展的主要基石，甚至造就一个全新的企业。20世纪90年代开始，在企业管理领域，产品和市场战略只被看作企业中相对短暂的表面现象，而核心竞争能力的理论开始倍受重视和欢迎，只有企业的核心竞争能力才是企业可持续发展的独特本质。核心竞争能力是企业内部一系列技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力，是企业在生产经营过程中积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种不断创造优势的能力就是企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力由四个方面的内容组成：企业技术体系、管理体系、社会形象体系和企业文化体系。企业技术体系包括商标权、许可权、经营权等知识产权、工艺秘密、独特工艺配方、生产技术诀窍、经营秘密等。管理体系包括企业经营管理各个方面的管理能力、管理方法以及员工的知识结构和智能结构等；社会形象体系包括社会对企业评价的总和，企业产品及管理者的知名度与信誉度、以及企业在长期的经营过程中与外界的有关企业、人员、机构（比如供应商、中间商、竞争者、政府机构、媒介部门及顾客等）之间及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系，它主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络以及良好的公共关系等；企业文化体系包括企业核心价值观、经营理念、企业精神等。3、按照ISO9000质量认证标准及ISO14000环境认证标准组织生产中国加入WTO后，市场竞争日趋激烈，各企业都在加强科学管理，设法提高组织自身的竞争力，而ISO9000质量族标准，涉及产品实现全过程，能够确保企业能够稳定地生产满足顾客要求的产品。ISO9000质量认证标准倡导的八项管理原则是在总结质量管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最基本、最通用的一般规律，它可以指导企业在长时间内关注顾客和其他相关方面的需求和期望而达到改进其整体业绩的目的。这八项管理原则：一是以顾客为关注焦点。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望；二是领导作用。领导者建立组织统一的宗旨和方向，应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。三是全员参与。各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。四是过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，获得持续改进的动态循环。五是管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。六是持续改进。满足顾客和其他相关方日益增长和不断变化的需求和希望。七是基于事实的决策方法。决策要建立在数据和信息分析的基础上。八是与供方互利的关系。组织之间相互依存，合作共赢，大力推行专业化管理、供应链管理、JIT生产等现代化管理方法。ISO14000标准与ISO9000系列标准有本质的不同：ISO9000系列标准是对顾客的承诺，ISO14000系列标准是对政府、社会和众多相关方的承诺，主要表现在识别环境因素、评价重要环境因素、制订和实施完成环境目标指标方案，以期达到预防污染、节能降耗、提高资源能源利用率，最终达到环境行为的持续改进的目的。 但是，ISO14000系列标准也是国际贸易中消除贸易壁垒的有效手段。4、全面实现企业信息化（ERP的应用）。信息是企业现代化管理的基础。在企业生产经营过程中，始终贯穿着“物流”“资金流”和“信息流”。“物流”是指原材料等资源的输入变为产品而输出，经历着形态和性质的变化。同时，物流流动过程中，企业资金也在产供销各个环节流动，形成 “资金流”。伴随着物流、资金流而产生的大量数据，如设计图纸、工艺文件、计划定额、工时、原材料、能源消耗等数据文件，以及大量的财务单据、发票、报表形成了信息流。物流、资金流的活动是在信息流活动的作用下进行的，要使企业生产经营过程沿着计划目标进行，就必须合理地利用和管理信息流，以便科学地计划、组织、调节，引导物流、资金流，使之按照客观规律运动。实践表明，用手工处理信息的能力非常有限，容易产生漏洞，同时，在手工处理的条件下，由于信息是企业各部门各取所需进行的，每个部门都有自己的信息，这样产生了信息流的分割，严重制约企业对市场的应变能力、对客户要求的反应能力。另一方面，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能使企业的人流、物流、资金流有效、有序流动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，是信息战。“公欲善其事，必先利其器”，ERP系统正是要实现企业对整个供应链的物流、资金流、信息流的系统管理。ERP系统是将客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库存查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和电子数据交换（EDI）等集成在一起的系统平台。借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机信息管理软件系统。ERP借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP主要功能有：一是管理功能：包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理等；二是计划功能：包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等；三是人性化的事务处理功能：ERP系统既可支持离散事务处理，又可支持流程的事务处理，具有按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力， ERP系统要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能；四是资金追溯功能：ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策；五是控制与决策功能：ERP系统在整个企业内采用控制和工程方法进行绩效监控，包括模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力。5、以钢铁产业为依托，发展建筑产业，追求适度的经济规模。长钢目前的产钢能力为140万吨，而我们拥有近两万职工，因此，作为一个传统的国有企业，长钢面临着严峻的就业压力。我们的职工对钢铁生产有着成熟的经验、深厚的职业感情和职业依赖性，发展钢铁规模是解决职工就业的一个有效途径；另一方面，无论国际还是国内，长材产品有着明显的供过于求的趋势，竞争越来越激烈，而未来一个阶段，我国建筑产业，如房地产业将有很广阔的发展前途，将保持一个相对高的利润水平。长钢生产线材、螺纹钢以及水泥和水泥制品，是发展建筑业的基础，具有一定优势。所以，长钢发展以建筑产品为主的大型企业集团，将钢铁规模控制在年产200万吨左右，同时大力发展建筑产业，既可以发挥现有优势，又可以形成新的经济增长点，从而实现产业多元化，增强企业竞争实力。6、建立多种所有制结构并存的组织体制。发展大型企业集团，可以节约交易费用、实现产业规模优势、可以以强带弱，扶持新兴产业，能够最大限度地发展企业集团管理者的组织管理才能。但是大企业集团最大的弊端就是内部行政效率的低下，内部官僚主义的泛滥，缺乏市场反应能力，而小企业对市场变化反应灵活；另外，对国有企业来说，由于长期的计划经济的影响，员工普遍缺乏创造力，存在等靠要的思想，而民营企业机制灵活，员工更能适应市场经济的要求。建立母子公司体制，实现多种所有制形式，既能发挥大企业的优势，也能取得小企业的效率；既能保持国有企业的本质，又能吸收民营企业的长处，必将大大增强企业的竞争能力。第二节 “三条线”发展战略一、战略背景2001年，我国钢产量达到1.53亿吨，同时我国已经成为世界最大的钢材消费国，专家预测，今后二、三十年内我国钢材消费仍然是增长趋势，钢铁生产还有发展空间。国家对钢铁企业的基本政策是把结构调整作为推动钢铁工业发展的基本思路，坚持在发展中进行结构调整，在结构调整中保持快速发展。“十五”期间冶金产品结构调整的重点：一是解决我国目前市场上需求最大的高质量、高附加值的扁平材品种。二是通过技术进步，发展400MPaIII级螺纹钢筋，取代II级钢筋，通过技术升级和延伸，使长线产品上档次。长钢生产的建筑用材，从全国供求总量平衡来看，近年来，每年需求量小型材3200万吨、线材2600万吨，生产能力供需基本平衡，但小型材约有50%以上为横列式轧机生产，线材约有40%为复二重轧机生产。随着国家淘汰落后工艺装备的产业政策力度加大，这些生产能力将逐步缩小或淘汰。预计今后五年淘汰落后生产能力2500万吨，小型材及线材生产潜力较大。长钢是以建材为主的钢铁生产企业，公司的建材系列产品在省内外市场上占有一定的份额，并享有较高的声誉，1999年通过了产品质量认证，为开拓市场、参与国际竞争奠定了基础。但与国内外同业相比，企业规模小、装备落后，成本高、竞争力差，因此，加快企业的产品结构调整，发展潜力产品，开发生产高强度螺纹钢，实现产品升级换代，全面提高企业的竞争力具有重要意义。因此，“十五”期间，我们的产品定位应在保留现有建筑钢材品种的基础上，开发研制生产一定规模的扁平材，形成棒材、线材、薄板系列产品，同时大力发展与建筑业相关的水泥等建材产品，增加产品品种，扩大市场占有率。二、 战略目标、到“十五”末，实现年产钢翻一番，达到220万吨左右的综合生产能力，钢铁主线员工控制到7000人左右。 2、通过产业结构调整，大力发展建筑产业，增加非钢收入。“十五”末，资产总额达到60亿元，工业总产值50亿元，实现销售收入50亿元，实现利税6亿元，其中：利润3亿元。 3、通过工艺结构优化，治理环境污染，大力开展绿化、美化，按照现代化企业要求，用2-3年时间，建成花园式工厂，改善职工生存环境，提高职工生活水平。三、战略原则1、以市场为导向，调整产品结构，努力开发新品种，全面提高产品的实物质量。 2、坚持高起点、高标准、少投入、快产出、高效益的改造路子，积极采用精料、连铸、连轧等先进适用技术，加速淘汰落后工艺装备，优化工艺流程和技术装备结构。 3、搞好节能降耗、环境保护和资源综合利用，全面推广全精料、全熟料、全连铸和全一火成材，余热、余压回收利用技术，走可持续发展道路。 4、实事求是，量力而行，全面规划，分步实施的原则，使规模和效益全面提高。 四、“三条线”战略内容第一条 以现有工艺为基础，以市场为导向，以结构调整为重点，通过填平补齐、挖掘潜力，到2003年，使现有生产线达到年产钢140万吨能力，主要经济技术指标达到国内先进水平。第二条 “十五”后期，在新厂区建设1080m3高炉、年产200m2烧结机、日产2500吨铸铁机、80吨转炉及相关配套设施，采用世界钢铁生产先进技术，建设一条附加值高的钢铁生产线，使钢产量达到220万吨综合生产能力。第三条 通过产业结构调整和资产重组，实施资本运营战略，走低成本扩张之路，大力发展与长钢主导产品相关的建筑产业“长钢建筑”，增加非钢收入。 第三节 管理运作发展战略一、战略目标长钢的管理运作发展战略目标是：追求客户满意度最大化。客户是指对产品和服务有购买要求、能为企业带来收入的个人或组织团体。包括内部客户与外部客户，外部客户是企业外部购买者，是企业产品的最终顾客；内部客户的产生是由企业内部工序决定的，只有企业内部每一个部门、每一个环节都树立下一个过程是客户的思想，企业才能更好地为外部顾客服务，内部客户与外部客户组成企业价值链，内部客户与外部客户同等重要；外部客户的服务取决于内部客户的服务。以最快的速度、最低的成本、最大的增值满足客户就是企业管理运作的核心任务。所谓满足客户是指在数量、质量、品种、价格、服务、时间等六方面满足客户的要求。满足客户是不难的，问题是只有以最低的成本满足客户，才有经济效益。而改变业务流程、加强企业基础管理就是提高企业满足客户能力的根本途径，也是我们战略部署的重点。二、业务流程再造战略20世纪80年代，以美国为代表的发达国家的制造业陷入危机，与日本企业相比其企业生产效率和市场竞争力都居下风。当时很多企业家指责本国倡导自由市场经济的政论对其没有给予有力的财政支持和产品保护，后来通过日美企业比较研究，人们发现企业走下坡的根本原因是在经营管理方面出了问题，许多企业按传统的劳动分工原则组建的组织方式已成为企业生产力进一步发展和企业竞争力提高的障碍，表现为：一是过细分工后的各个产业缺乏整体的综合统一，从而延缓了整体生产效率的提高；二是分工在使企业效率提高的同时，也出现了诸如资源浪费等难以克服的弊病。企业不重视顾客、不关心成效、管理费用很高；缺乏革新精神，官僚主义的麻痹症等现象到处可见，无法适应用户主导、竞争激烈、变化快速的现代企业经营环境。有鉴于此，美国前麻省理工学院计算机教授迈克尔.海默（Michael Hammer）博士于1990年在哈佛管理评论上首先发表了有关“企业再造”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，充分发挥其在信息产业上的优势，将上述的业务流程进行改造甚至重新设计，认为惟有如此革命性的改进，才能“凤凰浴火”般地拯救旧企业并使之焕发出新的活力。于是在世界范围内掀起了一股“企业再造热”，甚至有人预言它将引起一场新的企业管理革命，并将成为21世纪企业管理的主流。 业务流程再造（Business Procese Reegineering，简称BRP）是对现有业务流程进行根本性的再思考和摸底的再设计，以大幅度地提高经营业务在成本、质量、服务和速度等方面的绩效水平。业务流程再造的主要内容包括三个方面： 文化 文化的转变包括企业的使命、基本的目标、战略的转变，是最难变化的部分；主动的文化转变以一套严密的企业战略和一套实施计划为前提。该战略应评价市场的发展趋势和竞争形势，辨识顾客的需要和关键的成功要素，形成未来510年的战略目标或远景。成功实现文化转变，需要发展新价值观念。组织结构 人员的组织及其工作方式的转变对于再造的成功至关重要。在企业内部，组织结构变化包括精简机构，减少管理层次（包括工作的合并、新的业务工具与方法的应用以支持并行工作等）；在与供应商和用户的联系方面，组织结构变化意味着对传统的市场、采购、工艺、制造部门进行重新设计，以去除重复的信息传递、不必要的监督、不适当的反馈环节，更好满足用户的需要。协调方式 协调方式的变化指企业中经营子系统之间相关关系的变化，具体包括物流、信息管理方式的变化。如新分销系统的建立、物料计划与控制系统的变化等；也包括新的顾客服务方法、新产品开发方法以及新的与顾客、供应商联系方法的应用。成功地建立各个子系统之间良好的协调关系一般需要借助信息技术，而且需要在各子系统之间建立起共同的工作与控制标准与程序。这正是目前再造理论的着眼点。我公司的业务流程再造目的是在企业内部形成一个竞争场，提高效率、增强对市场的快速反应能力，更好地为用户服务。主要工作包括，（1）专业业务集中，将关系到公司全局的、分散在公司各个单位的同一类业务实行集中管理；（2）内部管理模拟市场化运作，（集团）公司内部实行模拟市场运行机制，二级单位为内部模拟市场的独立经济责任中心，是产品销售、材料采购和生产、技改决策的主体，有权独立控制成本，取得收入，对本单位占有资产的回报率负责。（3）实施ERP；（4）组织机构层次化，建立职责清晰、层层负责管理机构；（5）简化管理制度，与国际企业接轨，制定简单、适用、可操作的一整套管理制度。三、基础管理推进战略企业管理成败关系到长钢发展目标能否实现，关系到“三条线战略”的成败，关系到长钢能否在市场竞争中立于不败之地。管理水平是我们竞争能力的表现，但是目前，我们的管理喊的口号多，落实情况差，许多制度不具备指导性。这样的问题，其根源在于企业管理没有达到严、细、实，没有一套切合企业实际的基础管理方法。广大职工迫切希望长钢能够像国内外许多先进企业一样，通过加强企业基础管理，提升企业综合管理水平，提高企业的核心竞争能力，尽快实现我们的目标。现代化的企业必然要求有现代化的管理，管理是一个永恒的主题，国外管理学家曾经有过调查：“90%以上的破产企业，是由于他们管理上的无能和缺乏经验”。在基础管理上，国内外有很多现成的东西，如通用电气的六西格马管理、海尔的OEC管理、丰田公司的看板管理等，我们要学习，但是不能照搬。我们必须要从企业自身的实际出发，建立和优化符合我们企业发展水平的基础管理模式。长钢是联合型钢铁企业，采矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧、供水、供电等各工序工艺联系紧密，依赖程度大，是自动化、连续化的大生产，一个微小的失误、一个环节出现问题，一件事没有做、一件事做不好，往往会使整个企业陷入被动，没有补救的余地，“千里之堤，溃于蚁穴”。然而，我们面临的实际情况是：企业一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆，一方面又存在管理漏洞；找别人毛病的人多，找自己差距的人少；提问题的人多，实干的人少。因此，要使企业快速发展，必须加强基础管理工作。董事长党歌提出四个“事事” 的要求（事事的英语是everything,四个事事也可简称为“4E”），要求基础管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有标准、事事有责任人。企业所有的事、每件事，都要按这四个要素进行分析和落实。这四个要素，“事事”是核心，强调企业所有的事，所有增加企业效益的事，所有符合企业发展的事，所有有利于广大职工利益的事。每件事都必须落实有人管、有人做、有责任人；事事有人管是前提，没人管就不会有人做，没人管就会有人做错事、做坏事，没人管做事就没有方向、没有标准。做正确的事比正确的做事更重要；事事有人做是关键，企业的所有事，都必须有人做，而且还必须有合适的人做，必须做好，否则和没做一样，甚至还不如不做；事事有标准是基础，如果做事没有标准，或者标准没有可操作性，企业就不会生产出合格产品，就不会锻炼出优秀员工队伍，企业就不会有竞争能力；事事有责任人是保障，做事没有责任人，就不会有落实，就不会有效果，就不会有正确的奖惩，企业的一切都会成为镜中花、水中月，一切都会成为空谈。如果说事事有人管、事事有人做、事事有标准强调的是过程管理，那么事事有责任人更关注的是目标控制，强调的是结果。1、事事有人管事事有人管，“管”是什么？“管”就是规划目标，组织、协调并控制工作，核心是分解目标并选择合适的执行目标的人。规划目标，就是把事情摆出来，就是把日常的工作规范化纳入到管理当中，将管理全方位渗透到生产经营的每个环节，从资金管理、物流管理、质量管理、原燃材料采购到现场管理、成本控制，到办公用品发放、清理厕所，确保不留空白，不留死角。要管好，管理者必须将自己职责范围内的整体工作划分为不同的较小部分，指定专人负责，同时注重沟通与协调，发挥人的主观能动性，以提高效率，确保目标的完成。只有企业的每个成员，包括所有的管理人员和职工都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才能够实现。我们要建立一套磨擦最少的管理机制，让资金流、信息流非常流畅地流动，让每个人都能够心情舒畅地工作。这样才能保证每个环节都能够协调运作，保证每个岗位员工埋头干自己的工作。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能够确定哪些事必须干，哪些事必须马上干，哪些事可以缓一缓，才能保证企业每个人永远做最重要的工作，做最有利于企业的工作，做效益最大的工作。事事有人管，不是事事都由管理者亲自干。管理就是通过他人完成任务的一种艺术，不管什么事都自己去干，就不是一个好的管理者，不符合现代化大生产的要求。2、事事有人做长期以来，在我们的企业，报功邀赏的事有人做，追查责任的事没人做；想当官的多，想搞技术的少，“出主意，想办法”的多，指手划脚的多，落实行动的少。我们有许多急需要干的工作，选不出人才；有许多技术开发、产品开发项目选不出人才，有许多默默无闻看似平凡却非常重要的工作没人做。工作不落实、工作效率低是制约企业发展的一个很重要的因素。事事有人做，要求企业的每一项工作，每一个流程，每一个环节都要落实到具体的“人”，落实到具体的行动，必须落实“事”谁来做、做什么、怎么做、在哪儿做、什么时候做、做到什么程度。 事事有人做，要求按照最短的业务流程组织行动，不管是设计、生产，还是采购、销售，都要争取最快地为用户提供服务，要大力消除和精简不创造效益的流程，增强企业和部门的市场反应能力。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就没有危机感，不紧不慢，拖拖拉拉；还有些人，好像也办了事，但是，他们大手大脚，挥霍浪费，长钢付出了很大的成本，我们认为，这样的话，做还不如不做，不仅不能奖励，还要受到惩罚。做事并不难，难的是把事情做好，把简单的事情、日常的事情做好。要想把事情做好，就要有正确的心态，要求每一位员工，不要总是想长钢能为我做什么，要多想我能为长钢做什么，立足岗位踏踏实实做好自己的本职工作。要想把事情做好，就是想好了再去干，必须想好了、设计好了、计划好了再去干，使得我们的所有的工作有计划、有头绪、有条理、有章法，这就是科学的方法。要想把事情做好，就要加强学习，学习现代科学技术、管理技术、通信技术，学习先进企业的做法；要善于总结经验、教训，学会“吃一堑，长一智”，善于在实践中提高自己，不能“学费”一次一次交，错误一次一次犯。3、事事有标准时代的发展要求以人为本，尊重人、关心人、爱护人。作为企业，以人为本的关键就是能够正确、准确地评价每个人的业绩，如果没有做事的标准，就不可能科学的评价职工的业绩。现代企业管理，要求企业是个学习型的组织，不学习企业就不会有提高，不会有发展，就会被激烈的市场竞争淘汰。如果没有标准就没有学习的内容，也没有学习的动力。有无标准，关系到企业的生死成败，企业必须做到事事有标准，做到每一件工作都有标准，每一个环节都有标准，每一次行动都有标准，进厂原料有标准、中间产品有标准、出厂产品有标准。不仅生产经营有标准，投资、扩张要有标准，后勤服务要有标准，企业形象也要有标准。甚至厂区标语写什么字、用什么字体、色彩、什么内容都应该经过认真考虑，都应该有标准。在海尔公司甚至清扫厕所都有标准。什么是标准，标准就是用户的要求，包括为满足用户的要求而建立的产品标准、服务标准以及企业行为准则、规章制度。这个用户，不仅包括企业外部即我们的钢材用户，而且包括企业内部用户，比如：轧钢厂就是炼钢厂的用户，炼钢厂就是炼铁厂的用户，炼铁厂就是烧结厂的用户。“有标准”就是按用户的标准提供服务，按标准的服务满足用户的要求。我们要依靠标准来约束干部、依靠标准来提高产品质量、依靠标准来增加效益，让基础管理向标准化、规范化、科学化迈进。体育比赛为什么能给人们带来兴奋，人们都乐意参与，一个很大的原因就是规则定的好，标准很符合实际、很公平，有可操作性，运动员、裁判员、教练员职责明确，谁传球、谁进球、谁攻、谁守分工合理，按标准操作，一定能达到目的，不需要扯皮、不需要争吵、不需要协调，每个人都很愉快地参与。以前，我们也建立了许多标准、许多规章制度，但没有落实，还有的没办法落实。有标准不执行等于没有标准，所以，我们强调有标准，更希望标准有可操作性，标准得到执行。事事有标准，要求所有事、所有人的行为都要有标准，都要执行标准，每个人都要按标准严格要求自己，领导干部也不例外。4、事事有责任人确定有人管事、有人做事、并且明确标准非常必要，但是还远远不够，必须落实责任人，责任人就是对事情的结果负责的人，承担责任的人。明确责任人，才能保证每一件事都按既定的目标发展，按最高的效率发展，按要求的标准发展。明确责任人，才能保证有人关心目标的实现，才能保证企业所有的事情都处于有效的控制；明确责任人，可以使做事的人处于群众的监督之中，有利于建立公开、透明的机制，我们的干部标准就是群众说好才算好。事事有责任人，要求事事都要落实一个责任人，这是企业建立激励与约束机制的基础，是企业建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人负责，实质没人负责的现象，有利于保证事情的结果符合目标要求，对偏离目标的行为及时纠正。管理学上讲的人人负责，不是人人都负同样的“责”，而是强调每个人都要有自己份内的本职工作。当企业取得成绩时，如果及时恰当对责任人进行奖励，给责任者荣誉、地位和一定的物质奖励，可以促进他们的创新精神，敬业精神，使其享受经营成功的喜悦，形成积极向上的动力。如果不明确责任人，就会形成大锅饭、人人有份、平均分配，就会挫伤有突出贡献者的积极性，就不会起到激励的作用，往往企业化了钱，却打击了大家的积极性。只有激励不约束是不行的，企业一切浪费现象、一切由于工作不努力，没有完成任务，或者假公济私，侵吞、蚕食国有资产的行为，必须落实承担过失的责任人，必须明确指出责任人承担什么责任。落实责任人，关键是什么样的责任，由谁来承担，管理者什么责任，制定政策者什么责任，执行者什么责任，都要落实。制度面前没有特殊人物。四要素法既是一种分析问题、解决问题的方法，又是企业管理应该达到的最佳状态，是企业管理的基础，也是企业基础管理的目标和评价标准。我们要用实事求是的态度、开拓创新的魄力，按照四个要素的要求检查、指导我们职责范围内的每一件工作；要积极推行ERP、TQM、精益生产、客户关系、知识管理、JIT等现代化的管理技术，做好各项专业工作。思考题：1、企业为什么要制定发展战略?2、什么是现代化的企业和企业集团?3、长钢推行“4E”管理的意义?4、做为长钢一名员工，如何将自己的本职工作与实现长钢的战略目标联系起来?第二章 长钢发展史长治钢铁（集团）有限公司创建于战火纷飞的1947年，是中国共产党在太行山革命根据地创建的第一个钢铁企业，其前身是黄崖洞兵工厂。经过半个多世纪的发展，现已形成钢铁各140万吨、材160万吨、矿渣水泥100万吨、新型环保墙体材料制品100万平方米的国有大型企业。是一个集采矿、选矿、炼焦、烧结造球、炼铁、炼钢、耐火材料、制氧、熔剂、机械制造、动力、制钉、水泥制造、电气、塑料管材制造、房地产开发、铁路公路运输、钢铁冶金设计研究、工程建设等产学研为一体的现代化钢铁联合企业。截止2001年底，总资产26.24亿元，固定职工17588人，占地面积530万平方米。长钢东接郑太、长邯铁路，南接208、309国道，近有库容4.13亿立方米的漳泽水库和装机容量121万千瓦的漳泽电厂，北靠千万吨产煤能力的潞安矿务局，东邻黎城、平顺、壶关铁矿，资源丰富，交通便利。1995年被评为中国工业企业综合评价最优500家企业，连续六年获中国500家最大工业企业；1996年被中华全国总工会授予“五一劳动奖状”，被山西省政府评为“优势企业”和“科技先导型企业”；1997年被山西省政府授予“双文明建设标兵企业”称号；1998年被国家经贸委、计委、科协授予“讲理想、比贡献竞赛活动先进集体”奉献奖；1999年通过国家冶金工业质量认证中心ISO9002质量体系认证并同时荣获国家冶金产品实物质量“金杯奖”，主导产品“上党”牌热轧带肋钢筋被评为山西省标志性名牌产品并被列为国家重点工程推荐产品；2000年被评为“山西省优秀企业”；2001年荣获中国建材管理协会“产品质量信得过单位”；2002年被国家质量监督检验检疫总局授予“国家免检产品”，并于年底顺利通过2000版GB/T19000质量体系标准的换证认证工作。产品销售几乎覆盖全国所有省、市、自治区，并曾远销东南亚、南韩、美国等国家和地区。工艺技术上实现了“三全一送”，即炼铁全熟料、转炉炼钢全连铸、轧钢全一火成材、连铸坯热装热送。管理技术上实现了“四化”，即生产管理计算机网络化、销售财务管理电算化、质量管理标准化、信息传递全球化。主体设备有：五座高炉总容积1200m3，年产生铁能力140万吨，生产和辅助生产设施。主要产品有：棒材、线材、热轧带肋钢筋、无缝钢管、矿渣水泥、环保墙体制品、螺钉和PPR管等系列。公司新开发的三级热轧带肋钢筋已投放市场。正在开发的有冷轧螺纹钢筋以及中型材等高附加值产品。五十五年沧桑，长钢人谱写了一部自力更生、艰苦创业的奋斗交响乐。 第一节 军工建设时期（1947-1952）抗日战争期间，八路军总部设在太行山，为了解决武器弹药供应问题，总司令部成立了总后勤部军工部。军工部设在山西省黎城县山区，在八路军随军修械所基础上逐渐发展起来几个兵工厂。从生产手榴弹、地雷、步枪、子弹发展到生产制造五、六、八二、一二、一五等迫击炮弹，这些武器炮弹成为八路军可靠的军火补给来源，为抗日战争的胜利建树了不朽的功勋。抗日战争胜利后，蒋介石不顾全国人民的反对，公然下山摘桃子抢夺抗战胜利果实，震惊中外的上党战役为此爆发，解放战争从此揭开帷幕。为适应大规模解放战争需要，总后勤部军工部决定在太行山革命根据地建立一个兵工生产基地炼铁厂，经过周密勘察，1947年，军工部决定在故县建厂。5月1日阳泉宣告解放，军工部遂决定将阳泉铁厂日产20吨生铁的高炉搬迁到故县以扩大建厂规模，支援解放战争，故县铁厂建设拉开序幕，几百人用自改的大平板车，用一个多月的时间，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把阳泉铁厂一座20吨高炉翻山越岭搬运到故县，创造了太行山人工搬运史上的奇迹。经过九个多月的日夜奋战，一座日产15吨的小高炉于1947年底建成，1948年1月8日正式点火，10日凌晨流出第一炉铁水。在中国共产党领导下，太行山第一座炼铁厂故县铁厂从此诞生。为使铁水可直接浇铸炮弹壳又同时增建了翻砂厂。1948年4月，山东渤海解放区第七兵工厂奉命迁晋与故县铁厂合并，技术队伍得以充实，利用自产的高炉铁水，开始就地铸造六、八二、一二迫击炮弹毛坯，五月份生产10000发，六月份生产14500发。1948年产铁6518吨，全年生产炮弹103万发，1949年生产炮弹176万发，这些炮弹源源不断地运往前线，为夺取解放战争的胜利奠定了物质基础，为解放全中国立下了汗马功劳，故县铁厂为此多次受到中央领导同志的表扬并被晋冀鲁豫军区司令部授予“刘伯承兵工厂”称号。淮海战役展览馆解说词介绍：“陈列在这里的是华北解放区参战武器八二迫击炮弹和八二炮。这种武器携带方便，命中率高，杀伤力大，深得各级指战员的赞许和欢迎。故县铁厂将与淮海战役齐名，功垂青史” 第二节 “一五”建设时期（1953-1957）战争年代建立的炼铁厂，当时实行的是企业军管体制。解放后，为了适应国家经济发展需要，1952年底，故县铁厂由军工系统移交地方，由山西省工业厅管理并定名为山西省地方国营故县铁厂。始建于1948年2月原为华北兵工一大厂八分厂，同样为中国共产党创建的第一座焦化厂于1952年并入故县铁厂。故县铁厂从此停产炮弹开始军转民生产。为扩大生产规模，当时铁厂领导坚持自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业的治厂方针，靠挖潜改造扩大生产能力。1953年，将1号高炉由58 m3扩大到71 m3，同时随着企业规模的逐步扩大，对管理体制作了相应变动：由原来的生产工部改为车间，管理机构由股改为科；职工工资分配由五等四十五级多级制改为八级制；开始对车间进行成本管理核算。1954年5月起用90天时间新建一座1.5吨炼钢侧吹转炉，8月7日炼出第一炉钢水，长钢有铁无钢历史就此结束。1955年筹建的2.5吨的直筒型侧吹转炉于1957年投产，钢产量超过2万吨。1954年，将国民党溃退时丢弃在山东的一套设计年产5万吨的400mm轧铝轧机拉回厂里进行改造，于当年9月份生产出第一批建筑钢材。为了给高炉提供优质的焦炭，1954年10月恢复枣臻焦化厂生产。1956年借大修机会将高炉扩容为81.5m3，1957年又新建了2号83 m3高炉，使炼铁年产能力由军工时期的几千吨扩大到近3万吨。1957年新建年产5万吨的15孔恒塞尔曼式焦炉。在管理体制上，企业实行党的一元化领导，1954年9月曾实行厂长负责制，1956年又改为党委领导下的厂长负责制。为强化民主管理，1957年10月28日至31日召开首届职工代表大会。经过建厂功臣们的不懈努力，故县铁厂自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业的精神成了全国冶金企业学习的楷模。1956年，周恩来总理视察太钢时指示：“要象战争年代建设故县铁厂那样，自力更生，勤俭办企业，把这个厂管理好”。第三节 大跃进和“三年调整”时期（1958-1965）1958年，全国进入大跃进年代。为响应毛泽东“全民大炼钢铁，三年赶英超美”的号召，矿山建设掀起高潮，212矿山地质队扎根太行山苦干25年，先后探明北洛峡、芦沟、水沟、二十亩、苗峡、后墁等地矿石地质储量，于1982年完成探矿任务。为扩大生产规模，提高铁矿开采量，1954年3月开始在平顺县西安里进行采矿。1958年新建年产4万吨的3号83 m3高炉，同年投资新建年产15万吨的4、5100 m3高炉和号称年产15万吨的一些土法炼铁小高炉，但号称年产15万吨的土法炼铁小高炉最终没有形成生产能力。1958年新建年产0.7万吨的76mm无缝钢管，同时又投资上马1200mm薄板生产线但最终没有形成生产能力。1959年1月开始新建的两座年产10.2万吨的直筒式6吨侧吹转炉于1962年投产，同年8月又新建了一座年产0.6万吨的3座电炉，产钢规模得到扩大。1959年，在枣臻焦化厂增建2号红旗炉，同年又增建铁路使运输卡脖子问题得以解决。1958年，在大冶钢铁厂召开的全国冶金工作会上，长钢独家介绍了勤俭办企业经验，获得全国冶金工业战线先进单位的光荣称号。1959年1月8日，故县铁厂更名为长治钢铁厂。1959年10月，山西日报头版头条以“故钢压太钢”为题报道故县铁厂事迹，吸引不少兄弟单位前来取经。1959年9月，投资新建年开坯能力6万吨的5002轧机，但因政治气氛变化最终没有形成生产能力。1961年8月6日。于1948年1月10日流出第一炉铁水，历经14年风霜，先后进行过四次大修，为中国解放和新中国建设做出过卓越贡献的建厂功勋1号高炉光荣退役。随着大跃进政治降温，国家步入三年调整时期（6365），一些投资项目纷纷停建、缓建、下马，职工人数由大炼钢铁时的1.2万人压缩到1963年的3000多人。1965年，冶金部对长钢进行了年产铁10万吨、产钢7万吨、产材5万吨规划，生产特殊钢。据此规划，长钢于1965年新上年产1.5万吨的1#5吨电炉以及年产0.3万吨的冷拔和年产600吨的冷带，使长钢形成了年产钢5万吨、铁8万吨、材5万吨的综合生产规模。第四节 “十年动乱”和“拨乱反正”时期（1966-1978）根据冶金部对长钢“三五”（66-70）的规划意见，长钢结合自己的情况进行了一系列改建和扩建。1966年10月，长钢新建了年产5.28万吨坯、0.5万吨材的5003轧机，生产55mm2、60mm2、65mm2钢坯。1968年新建氧气站，为炼钢提供氧气。1969年5月新建年产1500吨的锻钢，6月新开采年产15万吨的芦沟矿。1970年，新建年产2万吨的热带车间；同年3月又在焦化厂扩建年产5万吨焦炉；10月增建2#年产1.5万吨的5吨电炉。这些项目的实施使长钢基本形成了年产铁10万吨、钢7万吨、材5万吨的生产能力。为扩大开采能力和提高运力，1971年在西安里新开北洛峡矿区，同年又增开了水沟采区，修建了矿区公路；1973年新开八道水采区，使采矿能力达到了年产40万吨的水平，同年10月又将选矿厂扩建成为年产50万吨，采、选能力基本配套。1972年11月开始新建年产24万吨的24m2烧结机。1973年，冶金部批准长钢按年产20万吨铁、20万吨钢、18.2万吨材规模进行建设。按照规划要求，实施行了一系列投资项目：1973年5月开始新建1500m3/h制氧机；1977年开始新建5#100m3高炉，8月份开始新建1000m3/h制氧机，同年9月，炼钢开始改造侧吹转炉为6吨顶吹转炉；1974年进行无缝改造，同年进行热带改造；1975年进行小型轧钢和冷床改造，同年开始新建650轧机；1977年，对中型轧机系统进行改造。这些项目的上马使长钢基本形成了年产铁20万吨、钢20万吨、材18万吨的综合生产规模。为了扩大炼铁规模，1976年10月开始建设4#100m3高炉。1958年至1978年间，长钢在建设中持续壮大生产规模，但由于受“大跃进”和“文化大革命”十年动乱影响，企业管理基本处于混乱状态，从1967年开始连续十二年经营亏损，亏损总额达5530万元。第五节 改革开放前十年（1979-1988）1978年12月，党的十一届三中全会胜利召开，中国改革开放序幕从此拉开，全国工作重点开始转移到以经济建设为中心。长钢的发展从此步入正轨，彻底摒弃了以阶级斗争为纲并开始对企业进行全面整顿，逐步建立起正常的生产秩序，在全厂范围内开展了以小指标百分赛为主要形式的社会主义劳动竞赛，生产能力进一步扩大。1979年对中型加热炉轧机升降台进行改造；1980年12月对二轧轧机和无缝酸洗进行改造，年产21万吨坯的650轧钢厂开始破土动工；为提高烧结生产能力，1981年新增6mm球罐制出设施，11月对300吨混铁炉进行建安；1982年5月，新建年产24万吨的2#24m2烧结机；1983年1月，对300m/m星行轧机进行改造；1985年5月，650轧钢厂二期成材工程开始动工；1985年6月，对63转炉进行了83扩容改造；1986年4月，年产18万吨的半连轧厂破土兴建；1986年10月，在焦化厂增建年产6.7万吨的20孔小五八焦炉，11月又新建了650轧钢厂2#加热炉；1987年7月新建年产19.3万吨的1#300高炉；1988年，对焦化厂新增12孔小五八型焦炉改造，同期又对炼铁D2500风机进行了改造。1988年，对转炉炉后进行改造。1979年至1980年间，山西省政府对长钢实行亏损补贴包干政策，以年亏损200万元为基数，减亏五五分成。在整顿恢复的基础上，长钢实行了内部单独核算、自负盈亏、超利润计奖的经济责任制，打破了分厂吃总厂大锅饭的管理体制，取得明显效果。1979年12月停亏，彻底扭转了连续12年亏损的局面。1980年全面盈利，依照政策两年实际分成270万元。1981年至1986年间，山西省政府对长钢实行利润递增、包干分成政策，包干基数一年一定。1982年，长钢以提高经济效益为中心，建立和完善经济责任制，整顿和加强劳动纪律，整顿财经纪律，整顿劳动组织，整顿和建设领导班子，促进了企业管理体制的变革和企业管理水平的提高。1983年，长钢学习推广首钢经验，实行方针目标管理，对内部经济责任制的责、权、利、包、保、核六方面进行了系统完善，责权利进一步统一，包保核进一步协调和连锁，促使企业的生产组织趋向合理化、经营管理趋向科学化。在加强基础设施的管理、促进标准化发展、细化专业分工、完善经济责任制、建立建全各种管理制度等多方面均取得了明显的成效。结合长钢实际情况进行了改革尝试：一是对小型厂和钢管厂实行了单位产品工资含量包干办法，把产品产量同职工工资总额挂钩；二是改变分配制度，在中型等厂内部实行岗位津贴和浮动工资，将责、权、利有机地结合了起来。1984年9月27日，长钢通过省市企业整顿验收团的全面检查验收。1985年起，国家对企业实行“拨改贷”和“利改税”政策，并对长钢实行了上缴利税与工资总额挂钩包干的经营承包责任制，长钢进一步完善了单位产品工资含量包干、利润包干、产值包干等具有承包经营形式的经济责任制。同年实行厂长负责制，对企业领导体制进行改革，生产经营管理权得以进一步集中和加强。1987年5月，省政府对长钢实行“两包一挂”政策，即包上缴利税、包技改项目，利税与工资挂钩，这也是省政府对长钢的第一轮承包。此项政策实施后，调动了职工的劳动积极性，长钢活力大增。承包后的三年，平均每年比承包前的1986年增钢4.5万吨，上缴利税增加2.1倍，年平均增长54.4%。第一轮承包期间，长钢在内部管理上坚持以现代科学管理为依据，