项目管理实践

项目管理实践课程大纲项目管理实践课程大纲第一单元 项目及项目管理的概念第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告项目管理的发展过程项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理的发展现状项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：当代的项目管理已发展成为：一门学科一门学科广泛开展广泛开展“项目管理知识体系项目管理知识体系”的研究的研究一个专业一个专业在大学开设在大学开设“项目管理项目管理”专业，可授予学士、硕士和博专业，可授予学士、硕士和博士学位士学位一种职业一种职业职业项目经理职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业资质认证项目管理专业证书发展项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准PMBOKPMBOK 由于由于PMBOKPMBOK内容的调整和内容的调整和增加，基于增加，基于PMBOK2004PMBOK2004的的考试大纲在各领域的分配考试大纲在各领域的分配比例有了变化。较大地降比例有了变化。较大地降低了项目经理职业道德的低了项目经理职业道德的比例，适当提高了项目的比例，适当提高了项目的启动和收尾的比例，同时启动和收尾的比例，同时较大地提高了项目执行的较大地提高了项目执行的比例。新的比例分配是：比例。新的比例分配是：项目的启动占项目的启动占11%11%，项目，项目的计划占的计划占23%23%，项目的执，项目的执行占行占27%27%，项目的监控占，项目的监控占21%21%，项目的收尾占，项目的收尾占9%9%，项目经理的职业和社会道项目经理的职业和社会道德占德占9% 9% 项目管理实践项目管理实践项目管理是一门取之于实践、用之于实践的科学项目管理是一门取之于实践、用之于实践的科学更快、更省、更好更快、更省、更好 PMBOK 2004 PMBOK 2004 将将PMBOK 2000PMBOK 2000中有关描述中有关描述“PMBOKPMBOK知识知识体系是体系是得到广泛承认得到广泛承认，其知识和实践在大多数情况，其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目。下适用于绝大多数项目。”修改成为修改成为“PMBOKPMBOK知识体系是知识体系是作为好的实践得到广泛证实作为好的实践得到广泛证实，其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目。”。PMBOK 2004PMBOK 2004更加注重实践，更加注重实践，项目管理长于解决问题项目管理长于解决问题、把事情做好、把事情做好，本身就是一门实践的学问，只有在，本身就是一门实践的学问，只有在实践中得到广泛验证是有效的理论和方法，才有推实践中得到广泛验证是有效的理论和方法，才有推广的价值。广的价值。 让我们再认识一下让我们再认识一下什么是项目什么是项目项目三重约束项目三重约束Attitude is everythingAttitude is everything态度决定一切态度决定一切项目的分类原则项目的分类原则大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺 织 、 交 通 、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)项目与作业的比较项目与作业的比较项目的三重约束项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。性能性能 费用费用时间时间功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目的三重限制Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。大的收益。项目管理项目管理组织行为学组织行为学管理平台，管理平台，心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术科学技术 技术平台技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济学经济平台、法律平台经济平台、法律平台金融、会计管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计基本概念 集成(Integration) (Integration) 一个整体的各部分之间能彼此有机地、协调地工作，以一个整体的各部分之间能彼此有机地、协调地工作，以发挥整体效益，达到整体性能好、功能强的目的。发挥整体效益，达到整体性能好、功能强的目的。系统集成系统集成(System Integration) (System Integration) 根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。的。 系统集成，一般分解为软件集成，硬件集成和网络系统集成，一般分解为软件集成，硬件集成和网络系统集成。由于计算机网络技术的讯速发展和应用系统集成。由于计算机网络技术的讯速发展和应用范围的日益广泛，逐步出现了局域网络集成技术，范围的日益广泛，逐步出现了局域网络集成技术，智能大厦集成技术，智能小区集成技术。智能大厦集成技术，智能小区集成技术。 信息系统开发项目管理的工作流程系统规划系统规划系统分析系统分析初步调查初步调查可行性研究可行性研究详细调查详细调查形成新系统逻辑方案形成新系统逻辑方案系统设计系统设计系统总体设计系统总体设计数据存储设计数据存储设计I/O设计设计处理过程设计处理过程设计代码设计代码设计硬件及网络方案选择硬件及网络方案选择系统实施系统实施软件购买、编程、测试、软件购买、编程、测试、调试调试硬件、网络设计购买、安硬件、网络设计购买、安装、调试装、调试系统联调系统联调新旧系统转换新旧系统转换系统运行与维护系统运行与维护系统更新系统更新1立项并定义项目目标立项并定义项目目标2项目中任务的分解项目中任务的分解3定义任务内容定义任务内容4绘制任务网络图（制定工序表）绘制任务网络图（制定工序表）5估计时间需求（工期估算）估计时间需求（工期估算）6资源需求估算与分配计划的制定资源需求估算与分配计划的制定7规定多项任务应交付的文档及检查规定多项任务应交付的文档及检查标准标准9收尾及交接管理收尾及交接管理10运行管理运行管理11项目后评价管理项目后评价管理8项项目目执执行行12项目整体协调与变更控制项目整体协调与变更控制13范围管理及变更控制范围管理及变更控制14时间管理与进度控制时间管理与进度控制15费用估算及分配费用估算及分配16质量保证管理质量保证管理17人员调配人员调配18沟通管理沟通管理19风险管理风险管理20采购与合同管理采购与合同管理实践内容第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告为什么需要组织？组织组织怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？1 1目标的一致性和管理的统一目标的一致性和管理的统一2 2有效的管理幅度和层次有效的管理幅度和层次3 3责任和权利要对等责任和权利要对等4 4要合理分工和密切协作要合理分工和密切协作5 5集权与分权相结合集权与分权相结合6 6纪律和秩序纪律和秩序7 7团队精神团队精神8 8责、权、利、能责、权、利、能项目练习项目练习1、请在坐各位画出公司的组织结构图2、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系项目管理组织的特点项目管理组织的特点通常为任务而设通常为任务而设拥有多种技能拥有多种技能没有冗员没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够成员目标各异、忠诚度不够项目管理的组织形式项目管理的组织形式职能制组织形式职能制组织形式项目式组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式网络制组织形式职能式组织形式职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能式组织形式的优缺点职能式组织形式的优缺点 优点优点 在人员使用上具有较大的灵在人员使用上具有较大的灵活性活性 技术专家可以同时被不同的技术专家可以同时被不同的项目使用项目使用 同一部门的专业人员在一起同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性可作为保持项目技术连续性的基础的基础 职能部门可以为专业人员提职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径供一条正常晋升的途径 缺点缺点 使得客户不是活动和关心的使得客户不是活动和关心的焦点焦点 职能部门的工作方式常常是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部没有一个人承担项目的全部责任责任 使对客户要求的响应变得迟使对客户要求的响应变得迟缓和艰难缓和艰难 项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往调配给项目的人员积极性往往不是很高往不是很高 技术复杂的项目需要的多部技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难门合作交流沟通困难项目式组织形式项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织的优缺点项目式组织的优缺点 优点优点 项目经理对项目全权负责项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项项目组的全体成员直接对项目经理负责目经理负责 项目从职能部门中分离使得项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作项目式组织可以保留专家作为固定成员为固定成员 项目的目标是单一的项目的目标是单一的 权力集中使决策加速权力集中使决策加速 命令协调一致命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作组织结构简单灵活易于操作 缺点缺点 人员、设施、技术、设备重人员、设施、技术、设备重复配置复配置 专业人员和设备被项目储备专业人员和设备被项目储备造成冗余造成冗余 项目专业人员知识不全面项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的易造成组织规章制度执行的不一致不一致 明显的界限不利于与外界的明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性项目成员缺乏事业的连续性和保障和保障矩阵式组织矩阵式组织职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager复合式组织形式复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调矩阵结构矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理矩阵式组织的优缺点矩阵式组织的优缺点 优点优点 项目是工作的焦点项目是工作的焦点 项目分享各个部门的技术人才项目分享各个部门的技术人才储备储备 项目组成员对项目结束后的忧项目组成员对项目结束后的忧虑减少了虑减少了 对客户要求与项目式组织同样对客户要求与项目式组织同样快捷灵活快捷灵活 项目组的行政部门人员使规章项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致制度执行与组织保持一致 组织可以平衡资源，统筹和优组织可以平衡资源，统筹和优化安排化安排 矩阵式组织在两个极端之间提矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围供了较广的选择范围 缺点缺点 矩阵式组织权力是均衡的，矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者没有明确的负责者 资源平衡的同时有竞争资源平衡的同时有竞争 项目经理必须与部门经理进项目经理必须与部门经理进行谈判协调行谈判协调 矩阵式组织违反命令单一的矩阵式组织违反命令单一的原则原则决定项目选择的关键因素决定项目选择的关键因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等弱弱时间局限性时间局限性弱弱中等中等强强决定项目组成员决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣个人对问题感兴趣有时间参与项目有时间参与项目喜欢团队合作喜欢团队合作开放的心态开放的心态项目经理项目经理项目的负责人项目的负责人/ / 领导人领导人！领导（名词）领导（名词）-头面人物头面人物 领导人领导人 联络联络人人 监督人监督人 传播人传播人 发言人发言人 企业家企业家 应急人应急人 资源分配者资源分配者 谈判人谈判人领导（动词）领导（动词）-管理者利用组织赋予的管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？强制权（职位）强制权（职位）奖励权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）法定权（职位）专长权（知识）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）个人影响权（资历，人品，感情）压力压力通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。响。形式：形式：经常检查下属工作经常检查下属工作对目标对象大声吆喝对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限设置紧迫的最后期限搬出规章制度搬出规章制度上司支持上司支持说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；对象；向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。A A假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：施加影响的权力施加影响的权力奖励的权利奖励的权利正式的权力正式的权力a.a.作为专家的权利作为专家的权利交换交换准确无误或含糊地告诉目标对象准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报；如果他们接受要求会得到一定的回报；应当偿还以前欠下的人情。应当偿还以前欠下的人情。同盟同盟通过别人来说服目标对象；通过别人来说服目标对象；直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。直接告诉目标对象，说别人都支持你的意见。奉承奉承让目标对象感觉良好。让目标对象感觉良好。理性的说服理性的说服以逻辑辩证和事实为依据。以逻辑辩证和事实为依据。启发启发利用情绪。利用情绪。咨询咨询与投入过程相关。与投入过程相关。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。领导者的职责领导者的职责人际关系、信息交流、决策过程三个方面人际关系、信息交流、决策过程三个方面1010种职责种职责头面人物的作用头面人物的作用领导人的作用领导人的作用联络人的作用联络人的作用监督人的作用监督人的作用传播人的作用传播人的作用发言人的作用发言人的作用企业家的作用企业家的作用应急人的作用应急人的作用资源分配者的作用资源分配者的作用谈判人的作用谈判人的作用责大权小的问题责大权小的问题项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导位为中层领导通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化淡化项目组织相对具有临时性特点项目组织相对具有临时性特点项目经理通常是项目经理通常是“责大权小责大权小”获得最后的成功就是一切获得最后的成功就是一切 谁带来了效益：谁带来了效益：也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。也就是，及时完工，不超预算，让客户满意等等。 谁造成了损失：谁造成了损失：也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。算，造成了客户的不满等等。 优秀的项目管理人优秀的项目管理人运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。 学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。 消除可能对你不利的政治因素。消除可能对你不利的政治因素。 更好的处理冲突，避免被卷入其中。更好的处理冲突，避免被卷入其中。 学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。定。 学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。 建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员卖卖方，赞助人和主管人员。方，赞助人和主管人员。 走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的力去竞争稀缺的ITIT资源。资源。 “团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？项目练习项目练习分享信息分享信息Project 2003 Project 2003 与项目管理与项目管理 项目范围管理项目范围管理 利用利用Project 2003Project 2003的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。 项目进度管理项目进度管理 Project 2003Project 2003提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用这些方法，可以方便地在分解的工作任务历图、网络图等，利用这些方法，可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，从而对项目进行更有效的管理。时间，自动生成关键路径，从而对项目进行更有效的管理。 Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 与项目管理与项目管理 项目资源管理项目资源管理 在资源费用管理中，在资源费用管理中，Project 2003Project 2003采用了自下而上的估算技术采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，在人力资源管理中，Project 2003Project 2003提供了提供了“资源平衡资源平衡”，“责任矩阵责任矩阵”，“资源需求直方图资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更等技术，力求对资源进行更合理的分配。合理的分配。 信息沟通管理信息沟通管理 Project 2003Project 2003使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和Project CentralProject Central直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。完成情况。Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 与项目管理与项目管理 项目综合管理项目综合管理 Project 2003Project 2003包含了项目管理中多方面重要的包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。程，提高管理水平，最终实现项目的目标。 Primavera Project PlannerPrimavera Project PlannerPrimavera Project PlannerPrimavera Project Planner（简称（简称P3P3）工程项目）工程项目管理软件是美国管理软件是美国PrimaveraPrimavera公司的产品，是国际上公司的产品，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。标准。 P3P3软件适用于任何工程项目，能有效地控制大型复软件适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。杂项目，并可以同时管理多个工程。P3P3软件提供各软件提供各种资源平衡技术，可模拟实际资源消耗曲线、延时种资源平衡技术，可模拟实际资源消耗曲线、延时；支持工程各个部门之间通过局域网或；支持工程各个部门之间通过局域网或InternetInternet进进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度。P3P3还支持还支持ODBCODBC，可以与，可以与WindowsWindows程序交换数据，程序交换数据，通过与其他系列产品的结合支持数据采集、数据存通过与其他系列产品的结合支持数据采集、数据存储和风险分析。储和风险分析。 据著名的工程新闻记录（据著名的工程新闻记录（ENRENR）调查，）调查，PrimaveraPrimavera的的P3P3和小和小P3P3软件在工程界（软件在工程界（AECAEC行业，即建筑、设计行业，即建筑、设计、施工行业）的市场份额高达、施工行业）的市场份额高达81% 81% 更多信息请访问网站更多信息请访问网站实践内容第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告项目管理技巧自我评估 1 1我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理 2我会给项目设定明确而且可衡量的目标 3我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划 4我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难 5我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空 6我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通 7我会思考项目最理想的结果该如何 8我会确认每位项目成员皆了解项目的目标从不偶尔经常一向如此1 12 23 34 4项目管理技巧自我评估 9 9我对项目中的每一项活动皆订定了目标我对项目中的每一项活动皆订定了目标 1010我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情 1111我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序 1212我会计算项目所有工作的工时及总工期我会计算项目所有工作的工时及总工期 1313我确认所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动我确认所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动 1414我会与财务部门沟通项目的花费进度我会与财务部门沟通项目的花费进度 1515我会在项目的主要执行阶段前先做好测试我会在项目的主要执行阶段前先做好测试 1616我会时常更新项目的进度表我会时常更新项目的进度表从不从不偶尔偶尔经常经常一向一向如此如此1 12 23 34 4项目管理技巧自我评估 1717有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门 1818我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划 1919我会努力来开发团队技巧我会努力来开发团队技巧 2020我会因环境及对象而改变我的领导风格我会因环境及对象而改变我的领导风格 2121我会思考如何让新成员顺利地融入团队我会思考如何让新成员顺利地融入团队 2222我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事 2323我会请公司领导和客户帮助我来激励团队我会请公司领导和客户帮助我来激励团队 2424我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑 2525我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息从不从不偶尔偶尔经常经常一向如此一向如此1 12 23 34 4项目管理技巧自我评估 2626我避免保留秘密不给团队成员或领导知道我避免保留秘密不给团队成员或领导知道 2727我只邀请需要的人士参加检讨会议我只邀请需要的人士参加检讨会议 2828我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度 2929对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表 3030我有一套理性思考的方式来用团队来作决定我有一套理性思考的方式来用团队来作决定 3131我确认领导和客户每天都了解项目的进度我确认领导和客户每天都了解项目的进度 3232我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题从不从不偶尔偶尔经常经常一向如此一向如此1 12 23 34 4总分：总分：9612896128恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才65956595您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点32643264您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！如何做项目计划如何做项目计划如何落实项目任务如何落实项目任务制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBSDBS）和工作分析结构（）和工作分析结构（WBSWBS）。）。DBSDBS是对所有需要交付的项目结果是对所有需要交付的项目结果即项目需要即项目需要生产的对象生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而最初的界定阶段得到了确定，而WBSWBS则是对生产上则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。述交付结果需要进行的所有任务的分解。 做项目的“三边行动”边计划边实施边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。B B能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是：是：A. A. 项目章程项目章程B. B. 项目计划项目计划C. C. 进程报告进程报告D. D. 范围变更控制流程范围变更控制流程 创造性思维的特征创造性思维的特征对问题的敏感性对问题的敏感性(Sensitivity)(Sensitivity)思维的流畅性思维的流畅性(Fluency)(Fluency)思维的灵活性思维的灵活性(Flexibility)(Flexibility)发挥创见的能力发挥创见的能力(Originality)(Originality)对问题重新认识的能力对问题重新认识的能力(Redefinition)(Redefinition)创造性技法示例创造性技法示例头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评三不：不批评 不排斥 不评论讨论讨论- -问题？问题？Q1Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？定计划的更好吗？Q2Q2、计划和变化的关系是什么？、计划和变化的关系是什么？Q1Q1首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因效的情况，一般都是因为环境的原因. . Q2Q2计划赶不上变化计划赶不上变化 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值价值 , ,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新 Q2Q2相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如但对于某些新兴的行业，例如IT IT 类，或软件类等类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。备的计划几乎是不可能的。有关计划的过程有关计划的过程 范围管理：范围计划编制，范围定义；范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择； 任务书任务书 1010分钟分钟讨论讨论是否小组全体参与是否小组全体参与完成的要素完成的要素计划计划群策群力群策群力以终为始以终为始“三边功能三边功能”：u一边实施，一边计划，一边修改。“六拍运动六拍运动”：u一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。 u二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。 u三拍：员工们大拍胸部，保证完成。 u四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。 u五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。 u六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 u早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。计划前期计划前期WBSWBS（work breakdown structureswork breakdown structures） 心中有树心中有树WBS WBS 项目任务细分项目任务细分项目/目标项目/目标C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段/组别阶段/组别任务任务细分任务细分任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCDWBS可以可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务比较系统地分析和表达项目中的每一项任务项目练习项目练习 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按请按WBSWBS为你制定一份工作的分解计划？为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会1.0 1.0 晚宴晚宴 1.11.1生日蛋糕生日蛋糕 1.21.2饮料饮料 1.31.3清洗清洗 1.3.11.3.1食品食品 1.3.21.3.2餐具餐具 1.41.4做菜做菜 1.4.11.4.1凉菜凉菜 1.4.21.4.2熟菜熟菜2.0娱乐娱乐 2.1音响音响 2.2灯光布置灯光布置 2.3室内布置室内布置 2.4CD/VCD光碟光碟生日宴会生日宴会WBSWBS生 日 蛋 糕11100饮 料11200食 品11310餐 具11320清 洗11300凉 菜11410食 品 类11421海 鲜 类11422其 他 类11423热 菜11420做 菜11400晚 宴11000音 响12100灯 光 布 置12200室 内 布 置12300V C D 光 碟12400娱 乐12000生 日 晚 会10000DWBSDWBSDeliverable WBSDeliverable WBS自下向上的集成：自下向上的集成：DWBSDWBS将映射为将映射为RBSRBSDWBSDWBS饮料饮料可乐椰子汁啤酒B 职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？ A. CWBS A. CWBSB. OBSB. OBSC. RBSC. RBSD. PBSD. PBS 合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。 资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。 材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。 项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO X Y Z 1 2 3 分解132XYZ分解项目计划分解组成工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBS）住宅住宅建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清扫工作分解结构工作分解结构（WBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词 WBS按内容分解的编号表按内容分解的编号表1000011000120001300014000111001120012100122001230013100132001410014200122101222012230122211222212221A12221B工作包2工作包3工作包1按内容分解的缺点是不能表示过程顺序和相互间的联系。工作责任分配表制定工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调门在项目实施过程中的管理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表依据制作此表结果结果：工作责任分配表：工作责任分配表人人有事做人人有事做事事有人管事事有人管责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表责任分配表 ( ( 负责负责 审批审批 辅助辅助 承包承包 通知通知) )责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 简化的责任矩阵简化的责任矩阵B项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。 A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM Responsibility Assignment Matrix Responsibility Assignment Matrix 责任分配矩责任分配矩阵阵 项目练习项目练习针对多媒体教室进行讨论针对多媒体教室进行讨论WBSWBS分解分解3030个工作包（动词个工作包（动词+ +名词）名词）确定相关负责人确定相关负责人工作先后关系确定工作先后关系确定概念概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是执行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。原则原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定工作相互关系确定的主要内容的主要内容强制性逻辑关系强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。员的交流就可完成。组织关系组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。目的成功实施是至关重要的。外部制约关系外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法 PERTPERT样板网络样板网络单代号网络计划单代号网络计划普通网络普通网络搭接网络搭接网络双代号网络计划双代号网络计划时间坐标时间坐标非时间坐标非时间坐标单代号网络单代号网络AONAON 1 1最早开始及完成时间最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。早开始时间为零。2 2最迟开始及完成时间最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差工作总时差 = 该项工作最迟开始时间该项工作最迟开始时间 - 该项工作最早开始时间该项工作最早开始时间= 该项工作最迟完成时间该项工作最迟完成时间 - 该项工作最早完成时间该项工作最早完成时间4工作自由时差工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算最早开始时间最早开始时间ESES最早结束时间最早结束时间EFEF最迟开始时间最迟开始时间LSLS最迟结束时间最迟结束时间LFLF总时差总时差TFTF自由时差自由时差FFFF最早时间参数计算最早时间参数计算最早开始时间最早开始时间ESESESESMAXMAX紧前工作的紧前工作的EFEF最早结束时间最早结束时间EFEFEFEFESES工作延续时间工作延续时间t t最早时间参数计算最早时间参数计算( (练习练习) )A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早开始最早开始/ /结束时间计算结束时间计算A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 23示例：答案：最早完工时间为23天最迟时间参数计算最迟时间参数计算最迟结束时间最迟结束时间LFLFLFLFMINMIN紧后工作的紧后工作的LSLS最迟开始时间最迟开始时间LSLSLSLSLFLF工作延续时间工作延续时间t t时间参数计算时间参数计算( (练习练习) )A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：要求完工时间为23天最早最早/ /迟时间参数计算迟时间参数计算( (练习练习) )A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 3示例：要求完工时间为23天时间概念清理时间概念清理q 从前往后从前往后最早（最早（ESES、EFEF）q 从后往前从后往前最迟（最迟（LSLS、LFLF）q 左角都是开始时间、右角都是结束时间左角都是开始时间、右角都是结束时间q 最早开始最早开始ESES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0 0q 最早结束最早结束EFEF最早开始最早开始+ +工期工期q 最迟结束最迟结束LFLF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期q 最迟开始最迟开始LSLS最迟结束最迟结束- -工期工期 序号工期最早最迟开始结束开始结束 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天