绩效飞轮学习资料

目 录第一集第一、绩效管理就是企业的利润管理 1第二、绩效管理在企业中的作用 1第三、什么是绩效飞轮 1一、绩效飞轮是企业管理的系统工具二、 绩效飞轮的循环步骤第四、绩效飞轮第一步制定明确的目标 6一、实现目标的五原则二、制定目标的四大关键三、目标制定涵盖的内容第二集第一、绩效飞轮第二步方法和措施 12一、提升绩效的措施第二、绩效飞轮第三步评估与检讨 14一、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事二、检查的五定原则三、两会制度，三每，三对照四、.重要工具，行动成功日志第三、绩效飞轮第四步激励与处罚 17一、激励措施：奖要奖得心花怒放第三集第一、绩效飞轮第四步激励与处罚（续） 20二、.处罚措施：罚要罚得胆战心惊三、企业是一个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话第二、第绩效飞轮总结 24一、绩效飞轮的特点二、绩效管理越简单越有效三、.绩效飞轮重复坚持才能威力无穷第三、绩效飞轮实施常见问题 271.现在流行的绩效管理方式用哪一种最好2.绩效管理实施不成功的原因3.绩效管理和绩效考核的区别4.绩效管理是专家做还是自己做5.关于绩效考核和毛利润挂钩的顾虑6.多品种多项目的贸易型公司如何做绩效管理7.如何及时收集评估各分公司的信息第四集第一、绩效飞轮常见问题（续） 291. 绩效管理是人力资源的事吗2. 引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了3. 为什么有些企业的绩效管理灰做成虎头蛇尾流于形式4. 可不可以照抄成功企业的绩效管理文件5. 实施绩效管理从那里切入，如何最快看到成效第二、企业绩效实战问答 301. 设计人员或创意人员的绩效怎么做2. 分公司或合资公司对绩效指标有异议怎么办3. 绩效考核中出现奖励失误怎么办4. 员工对绩效管理不理解，怎么办5. 核算周期长的项目如何做绩效考核6. 如何制定员工薪酬和奖励机制7. 如何对全国业务人员绩效检查8. 对外联络部门和岗位如何考核9. 如何设立绩效考核中的电网10. 底薪和绩效薪的比例怎么划分11. 员工既不要奖励也不要处罚怎么办绩 效 飞 轮企业提升利润的系统工具第一集n 第一，绩效管理就企业的利润管理答：就是企业的结果，创造价值的总和。也就是企业的利润。所以，每一位企业家都非常关注绩效的管理。因为，绩效的管理，就是利润的管理。n 第二，绩效管理在企业中的作用绩效管理在企业有哪些作用？答：企业最终产生的结果是产生利润。利润反应了企业的经营能力、给客户创造的价值、竞争力以及生命力。绩效的最终结果是利润，利润的管理就是绩效的管理。有四个方面的作用：一清晰企业想要的结果；二凝聚员工目标和公司目标；三在过程中学习成长修正进步；四创造共同的价值如何看待：某些企业并未做绩效管理运转也并无问题？答：事实上，每个企业家，在每天所从事的经营活动中，都在做绩效管理。目前全球在绩效管理上有很多工具及系统。如关系指标管理、目标管理、平衡积分卡、普通绩效管理等。只是中国很多民营企业家没有用这些工具来进行管理，所以，可能就被认为没有进行绩效方面的管理。我要给大家分享的这套系统及工具，会使绩效更加明确绩效更加加倍成长、递增，让大家方向更清晰。如果没有用工具、方式来管理，达成绩效的速度会很慢，且不够最大化。如果相反，可以非常快速、准确的得到想得到的最终结果。n 第三，什么是绩效飞轮答：在管理一个企业时，不应依赖于人，应该依赖于工具，依赖于一套系统的方法，使员工创造更多的价值。在我的团队用了叫做“绩效飞轮”的系统，它实质上是一个四个步骤的循环系统。可以理解为一个物理原则。制定明确的目标措施与计划激励与处罚评估与检讨 循环目标 管理系统一、绩效管理是企业管理的系统工具今天要分享的是一套并不复杂的系统。简单的，才是有效的。在管理企业中，可以将系统概括为以下最简单的一个公式：系统=制度+表格。如何通过制度规范我们的行为，建立规则、规范行为。通过表格按部就班的进行工作。工具是什么？打个比方，我们要在墙上钉颗钉子，如果只用手去钉，结果只能是手破血流，最后还打不进去。工具，就是榔头，可以很轻松的完成这个工作。工作中，电脑就是我们的工具。而在管理上，全球也有很多的工具，如全球顶尖的管理学大师，彼德。杜拉克，在50年代推出了绩效管理的手段，目标管理。很多西方国家利用这个工具来解决利润的管理方法；70年代，哈佛大学教授推出了一种平衡计分卡；关键绩效指标等等。常见绩效管理工具目标管理平衡计分卡关键业绩指标360度绩效考核今天，要和大家分享的是，一套通过我长期实践，在自己的团队里应用的，更简单、实用的、效果显著的绩效管理方法绩效飞轮。二、绩效飞轮是一个循环往复的过程绩效飞轮，是一个循环往复的过程。适用于集团、团队、管理层及执行层；适用于企业中任何一个阶层的所有工作。简单的来说，可以分为以下四点：（一）设定明确的目标（二）找到完成目标的措施、方法（三）评估和检查（四）进行奖励和改进见下图所示：制定明确的目标措施与计划激励与处罚评估与检讨 循环目标 管理系统绩效飞轮就像一个轮子，第一步是启动飞轮，就是把团队、个人、部门，以人为核心，量化他们的绩效目标；第二步是推动飞轮，当有了明确目标以后，就是要找到完成目标的措施和方法，包括时间计划表；当我们用了这些方法以后，第三步就是要评估检查我们的效果达到了哪一步，是不是按照即定的方法，达成了目标；当第三步完成以后，就会出现两个结果：一个是如果达到了目标，我们要进行奖励和激励，第二个，如果遇到阻碍或是困难，要想办法进行改进。是一个循环往复的，可以放在每个员工身上的工具。比如：公司新进员工，首先告诉他，第一，你的工作绩效量化指标是什么；第二，如何培训他，如何让他自己找到方法去达成这个目标；第三，公司会对他的行为，以及未来的工作进行评估，检查他的目标、执行力；第四，如果他达到了目标，进行奖励，如果没有达到，要提出并想办法进行改进。不管是普通员工、部门经理或是分公司总经理；不管是部门或是团队都适用。比如：财务部门，首先，财务部门的目标是控制成本。去年的成本是100万，今年要控制到80万以内。拿出具体的行动方法来降低成本。比如责任到人、拿出方案、制定方法。将这80万分解到每周，在每月、每周进行评估，不能等到年底才出结果。如果做到了，要进行奖励，如果没做到，要将责任对接起来，进行处罚。而财务总监是这个团队领导人，不可能全部指标都是他一个人完成，财务总监将这个指标分解到每个人身上，财务经理、会计、出纳，人人头上下任务。大家共同为了达到指标，共同控制成本，提升利润。再比如：人力资源部培训主管，第一、量化培训的实效性、次数、方法、手段、内容，第二、找出用什么方法来达到这个培训指标，在哪里找到培训讲师、何时培训、培训时长、培训预算、培训后给员工带来的实际价值是什么；第三、要进行及时的检讨。每周、每月要进行评估，培训做到计划的时间、次数、效果了没有，员工是不是经过培训之后的战斗力和专业能力提升了，绩效是否提高了。针对培训主管进行评估，评估的结果，如果做得确有成效，进行奖励，如果没有，要处罚或者是修正。同时再制定新的制度、找出新的方法再进行检查最后奖优罚劣。下面，来为大家进一步详细分解，这四个步骤的操作方法n 第四，绩效飞轮第一步制定明确的目标一、实现目标的五个原则是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制这是最重要，而且是有难度的。只要目标制定好了，接下来的工作，就是可简单的按部就班的进行操作的。先给大家分享一个故事。1953年，美国的耶鲁大学做过一次调研：你想成功吗？调查下来，所有人都渴望成功，就像心理学家弗洛里德说：动物有求生存的本能；人，有求成功的本能。不管你现在遇到什么挫折、打击、失败、伤害，不管你现在所处什么样的环境，只要活着，就是为了成功。那么接下来问你一句话：你成功了吗？怎么样来衡量成功，那么，怎么样才算成功？有钱是成功吗？有的人有了钱，但是赢了钱，他们输掉了全世界；有地位是成功吗？很多有地位的人，最终并不能善始善终。人们常常用金钱、地位、名誉来衡量一个人是否成功，其实，这都是不准确的。那么什么是成功？成功是你设定有价值、有意义的目标，在生活、工作中，无时无刻都有目标的存在，而目标，是有短期的、近期的、长期的。并且设定以后将之达成。那么衡量一个企业是否成功呢？比尔盖茨之所以成功，是因为他公司的利润、绩效让他成为世界上最大的首富，他的那套系统，全世界的人都要使用它；、联想、海尔，衡量这些企业包括衡量我们自己的企业好坏，只靠一个来衡量：绩效。再直接一点，就是用利润来衡量我们。个人的成功实现有价值的目标企业的成功实现利润你达到这个绩效目标了吗？达到了，那就是成功！如果没有，那你现在就还没有成功！最后，耶鲁大学第二个问题的调查结果，有97%的人认为，他是很难/不能实现目标。反过来说，只有3%的人，是可以达成目标的。很有意思的是，虽然耶鲁大学是在1953年，针对个人做的调查，但是紧接着，美国很多行业组织做过一次调研，在世界上，这些行业、企业的成活率也只有3%。也就是说，一个行业的企业，97%最终都难逃厄运。这说明什么？说明世界上3%的企业能够达成绩效，能够按部就班的达到他们所想要的利润，而97%的企业很难达到所定的利润。个人也是一样。为什么这个规律是一样的，他们遇到什么样的障碍？他们并非没有知识、不知道方法。原因在哪里？我们举个例子，下图，左边是梦想，是目标，而右边是实现目标之后的成功。这中间，有一条壕沟，怎样把它连接在一起，把它变成现实，那就是成功。失败的人，就是没有找到通往实现的方法。二、制定目标的四个关键点：（一）责任者。责任/2=0，要明确责任者，实现的目标要以人为核心，量化具体到人（二）数字量化。企业是数学管理，一切都是数字。要明确地知道，在愿望与成功之间，距离有多宽。如10-8=2。10是收入，8是成本，2就是利润。企业的绩效管理，就是想尽办法把10提升到12，把8变成7，最终结果就变成了5。追求的就是5的最大化，这就是企业管理，这就是绩效。 举个例子：比如说新进一个销售员工，公司要求他，第一个月，销售业绩是五万，他怎么来达到这个目标，首先，是经过一个严格的培训，通过评估、考核上岗，才能够上班。上岗的第一件事情就是告诉你怎么打电话，打电话怎么做开场白，怎么去探询需求，怎么去表达、探询客户的问题，同时怎么解除反对意见，首先在电话上进行训练。而且同时规定，必须每天打到30个电话，经过一段时间积累以后，可以经过考核，发现素质、专业具备了一定的能力，可以上岗，可以上门拜访客户，这时公司规定你，你可以每天只打20个电话，同时必须拜访2个客户。全部都是数字，量化工作内容。管理工作，不会用形容词，只会用数字来说话。（三）分解细化。制定目标时，往往是以一个年度为基础来制定。但这一年的目标，只能做为远期目标来做。必须要分解到每月、每周、每周。也就是说，一定要有远期、中期、近期目标。以终为始，来规划现在的每一步，以结果为导向反推出行动计划。（四）时间节点。用什么时间来达到某一个阶段的目标。谁，做什么事，在什么时间，完成什么任务，而且他的分解目标，最终结果是什么，每天到达什么部位，一步一步的数字量化。愿望梦想实现成功实现目标的五项原则1. 是否明确2. 可否量化评估3. 是否有挑战性4. 是否合理5. 有没有时间限制这是一个工具，不仅仅针对销售部门，针对的是所有的员工。一个企业要营造出：千斤重担万人挑，人人头上有指标的氛围。所有公司的目标只有一个，利润、绩效。绩效目标反应了公司，为社会、为国家、为团队，为客户创造的所有的价值。有了绩效目标，什么都有了。因为一个企业如果有了好的绩效的表现，其实就是证明了：第一，为客户创造了产品，提供了好的服务，为社会创造了价值；第二，有好的绩效，就表明你可以为国家缴纳税收；有团队、有员工肯为你服务，同时解决了很多就业问题；表明了你自己的企业能够用利润来做研发，为你持续竞争、持续的生命力，提出长期发展的计划。分解、分解、再分解，公司整体目标，分解到各个部门，各个部门再分解到每个员工。而包括销售在内的所有部门，都可以做绩效管理。还是那个公式：10-8=2。“10”是销售团队一定要做的。那“8”是所有会产生费用的部门都要涉及到的，也就是说财务、办公室、后勤、等等，如何来节省成本、提高效率。成本一旦出来了，成本指标也就出来了。所以，从上到下，每一个团队，所有需要工作的，全部都要绩效。在管理当中有一句话，所有的企业当中，没有绩效=无效。所有的工作价值，都是用绩效来衡量出来的。公司目标部门目标部门目标绩效量化要注意以下两点：（一）就是从公司到部门，到员工，全部都要做量化。按照每个人，而且根据他的工作性质、责任、所处的每一个环节，全员、全方位的做绩效量化。目的明确：销售团队，提升收入；其他所有部门都涉及到成本的，控制成本，也叫做价值中心，要创造价值。如部门，需要花钱买软件、硬件，或是技术，但花了之后，要创造的价值是什么，也要量化出来。（二）绩效分解的方案出来以后，需要与员工进行互动、沟通。而且，应注意要同时沟通以下几点：1、怎么样让大家同心协力把自己的目标同公司的目标连在一起，不要让团队的目标分解，让凝聚力扩大，提高责任心。如何达到这一点，需要的是上下齐沟通。要尊重员工所处的环境和条件。2、在所有目标的基础上，不要忘记增加一条：利益共享！要让员工明确感受到，他为什么要实现这个目标，实现之后有什么好处。绩效管理，不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。而是让员工提升他们的积极性、开发潜能、发挥他们的聪明才智、挖掘员工的优势和特长，整合资源，去达到一个共同的目标，让员工价值最大化，最后，共同分享。3、设定目标时要考虑处罚措施。人都是趋利避害的。会朝着有好处的方向前进，反过来，如果有不好的，会规避。法律是什么？全部都是处罚措施；游戏规则是什么？处罚措施。参考制度分公司目标管理办法一、 适用范围：本办法适用于集团及下属所有分公司二、 目标设定流程（一） （要达到的目标）1、 年度销售合同目标2、 年底毛利目标3、 年度回收款目标4、 将目标分解到季度、月、周、天（二） & （完成目标的计划和措施）1、 各分公司部门经理负责（1） 员工日业绩评估（2） 每天早晨一五分钟的晨会（3） 每天下班前半小时的客户拜访总结2、 各分公司销售副总经理：每周业绩评估3、 各分公司总经理：每月业绩评估4、 运营部：每周业绩评估，每月业绩评估（三） （目标的评估）（四） （完成目标的正负激励措施）三、 目标设定时间（一） 各分公司总经理或分管销售的副总每年的12月30日前提交下年度业绩目标完成计划。提交内容按“目标设定原则”规定内容，以电子文档方式提交。（二） 各分公司副总经理或总监每月28日前提交本月工资业绩目标总结和下月目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。（三） 各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周的目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。四、 目标评估（一） 评估根据：依据各分管副总提交的年度业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。（二） 实现评估的方法：集团通过定期电话会议方式对每月、每周目标进行评估。1、 会议时间：每周一下午1：004：30、周二上午9：0012：00周业绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。2、 会议方式：主要以电话会议为主、可以实现视频的以视频会议为主。3、 参会人：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理。4、 会议时间安排表（略）5、 会议要求（1） 会议浮动时间正30分钟负30分钟之间。（2） 各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每月、每周业绩评估表等必须材料。（3） 参会人员不许请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次给予当事人100元的罚款。五、 奖惩措施（一） 参照集团对员工销售方面的年度奖励政策。（二） 集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施不冲突。（三） 各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间没有及时提交目标计划，则延迟一天罚款100元，以此类推。（四） 集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚措施不冲突。六、 附则（一） 本办法由集团业务管理部起草并负责解释。（二） 本制度从颁发之日起执行。分解目标一出来，可以看到，除了利润以外的所有事情，都是次要的。利润导向、数字说话。总经理对整个公司的数字负责、部门经理对该部门的数字负责、员工，对个人的数字负责。责任到人，奖罚到位，还要注意，奖励是要看得见摸得着的。目标分解有两个关键点：（一）数字量化。企业要的是结果、利润，是数字，绩效管理就是利润管理，不需要形容词。（二）时间节点要非常清晰。在什么时间，谁，完成多少数字。同时，目标也是可以分级别的。总的来说都是需要员工认同、愿意接受、能够看清楚利益、愿意为该目标而负责任的，这才能将员工个人的目标与公司的目标连在一起。一个企业的核心人物，除了总经理以外，其次应该包含有财务总监、营销总监、人力资源总监、信息情报分析官。各自负责各自的专业区域。三、目标制定涵盖的内容在设定指标时，以下范围是必须要涵盖的：（一）财务指标。企业是否赚钱、是否亏损、产品是否畅销，都可以通过财务数字显现出来。财务数字反映了企业绩效的整体状况。它包括：1、销售收入2、回收款3、人均销售额4、成本5、利润6、应收帐款7、库存财务关键绩效指标细分（按月细分）一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新签合同毛得润率净利润率净利润（二）客户指标1、新客户开发率2、客户流失率4、客户投诉率5、客户重复购买率3、客户满意度客户关键指标分解客户指标关键指标最低限制指标2006年目标收入占总收入%新客户收入/新增长率%新业务收入/占总收入%增值增价率%前十大客户收入/占总收入%客户满意度一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新客户收入新业务收入前十大客户收入客户满意度（三）管理和流程指标（四）产品指标 下面，我们就用表格的方式，来进行任务的分解说明部门目标层层分解表部门月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计客户一部客户二部客户三部个人目标姓名月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月总计销售员一销售员二销售员三销售员四第二集n 第一，绩效飞轮第二步目标与措施只要设定好了目标，就有很多方法来达成。在我们公司有一句话：世界上没有懒惰的人，只有缺少明确目标的人。当我们在大海中航行时，如果不知道方向，所有的风都是逆风。当一个企业发展到一定的时候，会出现一个瓶颈，就是业绩增长缓慢，甚至会出现负增长，这里给大家介绍一些方法来解决。全球在营销方面最重要的一个提升业绩的模式：三新二改l 三新：一新：开发新产品所有产品都有一个生命周期，分为出生期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。因为消费者在接受一个产品长期服务之后，同一个行业里会出现竞争对手，会不断改良我们的产品，那么消费者就会对旧产品产生放弃或者是改换他们的消费习惯，重新选择竞争对手的产品。或者另外一种就是我们自己通过改良、自己淘汰自己的产品。所以，我们要从各个方面进行创新：服务、产品、市场营销手段、管理上的创新。二新：开发新客户三新：开发新区域区域、消费群、产品的扩大，能够增加我们的销售率。l 二改：一改：改良老产品由于产品都有四个生命周期，当产品到达成熟期时（我们叫做拐点），就是改良的最佳时期。当产品出现老化时，通过不断改良，达到另一个新的递增点。几个很明显的例子，我们使用的手机，十几年前的手机和现在的手机有着天壤之别，为什么？就是因为不断的改良、创新。目前的手机制造商，非常明白竞争对手会抢占市场、消费者会改变他们的消费习惯，只有不断改良，才能确保自己在市场上的占有率；过去使用的电脑，从、95到98、2000、等等，经过这么几代的变化，都是在不断的超越、否定自我。当然，顶尖的公司，他们是否定自己，防止竞争对手的超越。同时，有的公司是在市场当中，互相追赶造成的改良。比如索尼和松下，日本的公司，都是在对今天所用的一切用品进行不断的改良及创新。所以，这些事例告诉我们，改良产品，可以增加我们的销售收入、提升我们的销售业绩。二改：改良老客户首先给大家讲一个真实的案例。基辛格担当美国国务卿的时候，去耶路撒冷进行国事访问，当地一个非常知名的酒吧接到基辛格随从人员的电话，告知当晚美国国务卿要亲临酒吧，考虑到安全因素，希望酒吧能够清场。酒吧老板非常欢迎，但是不能够接受清场的要求。因为他无法拒绝其他的客户。因为虽然基辛格来到酒吧，可以为酒吧起到一定的宣传作用，但是所起到的负面影响也是非常大的，不能为了一个客户，而拒绝其他长期的老客户。这个老板非常清楚，什么是他不能要的客户，什么是他必须要留住的客户。按照美国营销协会的区分，A类客户叫做铂金客户、B类客户叫做黄金客户、C类客户叫做铁客户。经济学里有一个2080法则，也就是说20%的客户带来了80%的利润。同理20%的员工，创造了80%的价值。反过来说，80%的客户只创造了20%的利润。而且，在80%的客户里面，还包括了30%可能是亏损客户、30%可能是不赚钱的客户。所以，并不是客户多就好，要对客户进行分析、分类、筛选，有必要时，甚至可以砍掉一部分客户：砍掉小客户砍掉不赚钱的客户砍掉没有诚信的客户砍掉欠款的客户砍掉侮辱员工的客户无限满足客户的需求，会导致破产客户服务来自于标准，把标准写下来，照做。要建立服务标准，让这一客户群成为我们忠诚的客户群；对浪费资源的、人力、物力的客户进行筛选。企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以，有限的时间必须聚焦在最有价值的客户身上，这样，才能创造价值最大化。这里举个例子，我在新加坡有一个学生，是从事保险行业，全部定位于高端客户，锁定高端价格，他一共只有37个客户，但是他的业绩是整个马来西亚属于最高之一。同时，我有一个在广州的同学，从事礼品行业，共有1000多个产品，每天起早贪黑，压力巨大，业务很多，但利润很少。通过改良产品、改良客户，他发现，在这1000多个产品中，有很多产品是不赚钱的、亏损的。说到这里，大家都知道应该怎么做了吧？把产品重新分类，找出产品的差异，再对客户进行分类，同时找出好的产品。我在这里给大家一个建议，在一个团队里面，需要关注企业的三大核心：一、保证20%的关键大客户，得到最好的品质、最好的保障，甚至可以让团队对其进行倾斜式的销售和服务。二、20%的核心产品。一个企业必须要有一个核心竞争力，我们叫做尖刀产品。你的尖刀是什么？你在这个行业里最不可替代的产品是什么？比如麦当劳，核心产品是什么？汉堡包，但它最赚钱的不是汉堡包，而是可乐，是可口可乐公司的可乐；比尔盖茨，核心产品是操作系统，但芯片，是的。所以，他们都有自己的核心产品、核心服务三、20%的员工。在人才流失管理过程中，如果让创造最大价值的这20%的员工流失掉了，对公司产生的影响是非常巨大的。关于产品差异化，在这里给大家分享一个例子：有一次我在长沙进行演讲的时候，有一个企业老总告诉我，他从事的洗足行业并没有差异化的存在。确实，洗足分布的区域太广，而且各种服务都没有区别。通过什么方式来帮助他找到差异化？首先，他从事这个行业五年，没有对现在的客户进行分类，不知道谁是大客户、小客户、长期客户。我建议他，把类客户区分出来，把类员工区分出来，让同类型的员工针对同类型的客户进行服务，当然，价格也按照类进行区分。做到铂金客户铂金员工铂金价格。所以，差异，是自己创造出来的。很多时候，都在于我们自己有没有把客户分类、把产品分类，重新区隔我们的市场。n 第二，绩效飞轮第三步评估与检讨一、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事检讨我们的目标、方法。给大家分享几句话：员工只会做你检查的事员工不会做你期望的事领导者就是检查者一个好的制度和方法，不能让员工、办公室主任、一个老好人去进行检查，否则，就会让它白白流失掉了。检查的工作必须是领导人亲自负责，逐层检查。比如总经理检查副总、副总检查部门主管、部门主管检查员工。甚至总经理要抽查检查，很多关键工作，总经理要直接检查。二、检查的五定原则 定时 定点 定人 定量 定责检查重于信任，在管理上不存在信不信任的问题，疑人要用，用人要疑。总经理的任务一旦下达之后，马上要进行检查，要把检查做成表格、制度、流程、工具、系统，必须做成一个日常事务。目标评估与检查：每日 每周 每月 每季 每年五定原则：定时 定点 定人 定岗 定责三、两会制度 三每 三对照比如销售部门，前线部门，关键点是企业的目标，团队目标来自于个人目标的实现。它是最基础的，叫做基本功。我们叫做两会制度三每三对照。两会：（一）晨会：按照五定原则进行。让每个员工明确描述自己今天的工作量。（二）夕会：汇报今天的目标结果达到了没有。三每：每人、每天、每件事三对照：对照目标、对照过程、对照结果结果达到了没有，遇到什么障碍，团队怎么帮助你协调解决。所以，它就是通过这样的会议，让每个人都明确，今天我要做什么，所以检查就是执行力！很多团队领导说，没有执行力，实际上就是没有检查力。只有通过检查，才知道他们做到了没有，才会有执行力，这就是关键点。以下工具表可以供你参考：客户拜访日报表星期形式客户名称联系人电话客户需求经理评估星期一上门拜访电话沟通星期二上门拜访电话沟通将这张表格一式三份存档，本人、经理、客户资源部，可以随时查阅，随时可以知道这一阶段，你做到哪一步了。四、重要工具 行动成功日志我有一个成功日志，分析了成功人士的五大成功的关键步骤：一，态度积极乐观；二，有明确的目标；三，善于管理时间；四，行动力很强；五，不断学习。把这五个步骤变成日志，让你每天评估你的心态、设定你的目标、管理你的时间、测试你的行动力、不断的学习。变成日记，一年365天，每天检验你的工作日记。把成功养成一种习惯，你不成功也难。我们通过日报表、周报表、月度报表，由不同的责任人跟进不同的目标。参考表格周目标表上周总结：目标完成了吗？为什么？序号本周目标：1、查看一下你的“月目标”2、请在本周一之前统制填写、并按主次排序3、完成一项在该项序号后打期限未完成目标的原因和障碍姓名事项期限评估克服障碍的对策和方法如何按轻重缓急规划本周目标提醒：1、本周有特别的日子吗（生日/节日/纪念日）2、把本周目标分解到日志中去成功日志日报表周一 年月日序号时间今日优先实现期限姓名授权事项完成期限评估今日进步今日反省改进承诺心态修练做对打 否则打马上做 宽容 积极 日消日断 认真 微笑 坚持 谦逊 负责 分享整洁 好学 诚信 优先顺序财务关键指标自检关键指标上月总结本月目标原订目标实际达成差额差额得失分析原订目标调整目标达成目标的关键策略新签合同确认收入毛利润率净利润率净利润客户关键指标自检关键指标上月总结本月目标原订目标实际达成差额差额得失分析原订目标调整目标达成目标的关键策略新客户收入新增长率新业务收入占总收入%增值续签增值率新签增值率前十大客户收入占总收入%产品关键指标自检关键指标类型上月总结本周目标目标实际达成差额差额得失分析原订目标调整目标达成目标的关键策略产品与服务ABCD其他新兴媒体123创新合理化建议需要上级协助解决的问题完全通过这些绩效表格管理所有的分公司，所有的部门经理必须完成这套表格，一目了然的可以看到分公司的目标达成了没有，改进措施是什么，全部表格化、制度化。而我，每天会要求我的财务总监提供一份表格，今天的绩效目标是多少，达到了没有，如有差额原因是什么，我要随时掌握，如果出差，发到手机短信上，我也能看到。数字绩效是要深入到我们的血液，深入到每一个环节中。我再一次强调：评估、检讨，就是执行力的保障。团队没有执行力，就是因为没有评估。而且，领导人就是检查者。像我要检查什么？首先要检查绩效，它不是表面的一个数字，而是公司一套完整的系统，包括了上面所说的所有方面，把所有认为重要的数字绩效列为一个绩效管理系统，在此系统中进行管理系统的管理。我们一定不能按年来考核我们的绩效，那个时候就晚了；也不能按月，一年也就12个月，12次评估，达不到目标，也来不及；必须把目标分解到每周。每周寻找未达到绩效的原因，进行严格的制度检讨，最后找出措施、修正。n 第三，绩效飞轮第四步激励与处罚一、激励措施：奖要奖得心花怒放当目标实现之后，就要兑现。激励有两种：物质激励（金钱、待遇、福利、升迁）与精神激励（嘉奖、模范、模样、沟通、领导人直接沟通等）。本田中一郎说过一句话：好的激励可以让白痴变天才。相对等的，坏的激励可以让天才变白痴。人是趋利避害的。举个例子：我们在马戏团里常常能看到一头几十吨重的鲸鱼可以跃出水面几十米高，而且表演一个高难度的高空动作，它是通过什么方法表演出来的？实质很简单：第一、饲养员首先在水下拉了一要绳索，诱导鲸鱼从绳上游过去，如果游过去了，饲养员奖励它食物；如果从绳下游过去了，饲养员就不会喂食它任何食物，重新再游。当鲸鱼养成只有从绳上游过去才有食物吃的生理习惯后，就不断地上升标杆，直到升到水面上想达到效果为止。这就是趋利避害，人也是这样的。人，是一定要和利益挂钩的。一定要非常清晰地让他明白，他为什么要做这件事情，有什么利益可得。 低底薪+高绩效首先和大家分享一个：低底薪、高绩效。底薪要低到什么程度？不超过总收入的40%。另外一部分叫做绩效工资。绩效工资不能封顶的，做得越多，得到越多。这样会给员工造成一种压力，进而转变为动力。人，都需要有激励，同时要一拉一推。拉是激励，推是压力是处罚措施，要同时进行。 绩效与毛利润挂钩要设定一个激励机制。首先要用毛利（毛利=收入-成本）作为绩效评估的基础。根据自己所处的行业、公司的现状、竞争对手的策略来总结自己的激励机制。 风驰公司的奖励设置在这里可以给大家分享一下我公司实行的激励机制，仅供参考：（一）业绩激励机制1、 猎狗奖。半个月以内签合同最多（适用于新加入公司的新员工）2、 骆驼奖。一个月以内完成了三项以上的目标指标3、 牛犊奖。拜访客户量最多、业绩最高、超过历史纪录4、 骏马奖。在三个月中超过了绩效目标5、 月业绩英雄团队表彰制度A每月业绩第一名奖金1000元颁发流动红旗B最可爱的人张贴照片当月合同额100万元以上者（二）专业绩效激励机制：与职称挂钩。如业绩达到何种程度，可以享受何种行政待遇。参考制度：职称评定待遇一、 客户代表（普通员工）二、 高级客户代表评定标准：半年业绩达到60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次三、 项目经理评定标准：半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次四、 项目副总监评定标准：半年业绩达到一五0万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次五、 项目总监评定标准：半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次 （三）学习成长激励机制：达到一定绩效之后，员工可自行选择进修科目，公司承担50100%的学费。同时签定35年的协议，如果提前离开，将会承担公司付出的学费。（四）月度激励机制：每月评选前业绩三名的员工，每名员工有两名家属名额，由总裁陪同家属共进晚餐。可以让员工的家庭充满感受到团队的氛围，以该名员工骄傲、自豪，同时引出员工的责任感和荣誉感。（五）半年激励机制：获得由公司承担费用的外出学习、旅游、度假、参观的机会（六）年度激励机制：对年度前三名进行现金奖励，基本上到了年度业绩前三名的员工，已经不太在乎奖励的金额多少，所以一定要注意发放方式。因为在12月31日晨会上宣布，本年度最高业绩员工的名字，并且要求其在7个小时以内花光全所有奖励，超时仍有节余的，充公。给员工造成一种紧迫感，给他营造一种有价值的纪念意义。（七）重大业绩奖励机制：在规定期间内完成目标的；在每一个考核时段创下最高纪录的，进行现金奖励。领导人要高度重视绩效员工，员工是公司的内部客户，员工创造价值，是企业最宝贵的财富。所以，公司的的政策导向、激励导向、文化导向、绩效导向等一定要明确地提示出来。在绩效管理当中，要不断的摸索、探测，什么是能让员工高兴的、是员工需要的、是能够在员工达到绩效以后，可以得到满足的。在我的公司里，第一是客户，第二是员工，第三才是股东。见下表：参考制度：年度业绩奖励政策A、客户部每月业绩前三名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭、旅游等。评定标准：每月底线合同额100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评比）B、上半年业绩前三名员工，到省外公司参观、考察、学习一次（回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）C、全年业绩前三名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励。（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过四人）重大业绩重奖奖励A 在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖B 历年度当月毛利润创下纪录的团队领导与个人给予重奖C 被大客户奖励的给予重奖D 创下单项同类合同毛利最高者给予重奖E 有特殊贡献者，给予重奖（创新建议、额外贡献等）特别要提到的是，如果是被我们的大客户奖励的员工，公司一定要进行奖励。给大家分享一下一个例子：我们有个员工连续三天72小时没有合眼，持续地为当地的家乐福服务，工作完成以后，家乐福觉得物超所值，非常感动，家乐福亚洲区总裁送了一面锦旗到公司，写着“强强联手，共塑品牌”。这名员工为了客户服务，不惜代价。公司知道以后，马上对提升他享受经理待遇、对其优秀事迹进行全司通报表彰，作为先进事迹来分享、讨论。凡是客户赞同的坚决赞同凡是客户反对的坚决反对通过以上种种的激励机制，我的员工基本能做到以公司为家，自觉加班。比如我公司是5点下班，如果员工要在7点离开，他们自己觉得不好意思。而我本人从来不提倡加班合理。但我的员工每每在周末，都自觉无偿加班。因为每一个员工都知道自己的方向在哪里，知道自己最后的结果、知道自己得到重视和奖励是什么。他们把公司的目标当成自己的目标在奋斗。在不同的时期会制定一些促销手段，达到业绩以后给予员工奖励；每月的第一名颁发流动红旗，红旗上写上最佳优秀员工的名字，前三名的业务员在红旗上留念签名，进行表彰大会和成功经验交流及分享，年度业绩奖杯等。我的这套工具，因为自成一套系统，这个绩效飞轮的齿轮卡上去以后，目标明确、方法具体。可以让不成功的员工成功，让成功的员工更成功。促销激励A 捆绑销售的提高奖励比例B 积压商品销售的提高奖励比例C 在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例D 促销期内销售的提高奖励比例团队流动红旗A 每月业绩第一名部门获奖金1000元B 每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念C 公司表彰大会D 成功经验交流我们还设立了部门、个人业绩排行榜。一旦把排名列出来，可以极大的激励员工的士气，没有人愿意让自己的名字排在最后。部门业绩排行榜部门经理员工人数累计合同额排名客户一部客户二部客户三部个人业绩排行榜对比姓名部门单月业绩累计排名团队提前完成业绩奖励10月31日提前完成全年任务的奖励1万元10月31日前，完成计算合同额：分配：经理40%，员工60%2000万奖励一五万 3000万奖励25万4000万奖励35万在此基础上，每个人可以非常清晰的看到自己的利益，体会到成就感和荣誉感。在这里给大家分享一个故事，是我在2000年时，被评选为全国最杰出的企业家，在我同时获奖的人员中，哈慈集团的董事长郭立文给我分享的。他的父亲，在瘫痪在床20年，直到1978年进行土地改革时，进行承包到户，他的父亲听到这个消息后，突然可以下床了，走到家门口说道“我要看我的地”，所有人都愣住了。人与生俱来追求成功的欲望，追求价值实现、成就感的欲望，可以造成想象不到的效果。所以，每个人，都是渴望成功、渴望受到尊重、渴望得到幸福快乐健康的。这是每个人的权利。所以，如果你提供一个平台给员工，员工就会在这个平台上达成他的绩效、达成他的目标。最后，这个目标，也是公司的共同目标。同时，有许多可能性会改变事态的发展。做最好的准备、最坏的打算。假设没有达到目标，要设定最低标准，在我的团队里，叫做电网。通过评估检查，一旦没有达到最低目标，就会触电，出局。这个电网，是在第一步就要制定好的。当我们的目标一出来的时候，这个电网的方式就要同时出来。要非常清晰的告诉员工，什么是绝对不能做的。在心理学理论上告诉我们，人的行动力来自追求快乐、逃离痛苦二个方面。第三集二、处罚措施：罚要罚得胆战心惊心理学家已经研究出来，人的行动力来自哪里？两个方面：第一追求快乐，第二逃离痛苦。讲个例子给大家分享。有一个人看见一只狗坐在一个门框上，这只狗被这个门框的一个钉子戳到了，所以不停的叫。这个人就说：“你看这只狗挺烦的，戳到了它为什么不离开那个钉子还一直叫”。狗的主人就说：“ 它要离开的话只有两个手段。第一个手段就是，在狗的前面给它一个骨头，然后它为了吃这根骨头就离开了，这是追求快乐。另外一个办法就是，在钉子下面把它打深，再打尖一点。再戳到它让它更疼痛更伤害，它会离开的”。它为什么没有离开，它在哪里嗷嗷大叫，不满意、徘徊而且愤怒，甚至在那里抱怨。实质是它是有一点挫折，但这种挫折并没有让它痛苦，让它受到伤害。也就是说，很多人为什么没有行动力，第一个就是他们的失败不够多，是因为他们目标不够明确。第两个方面就是打击够深，他为了逃离痛苦他会离开。所以这两者之间你要去设定，一个是设定目标，一个就是假设自己危机。“人不能居安思危，要居危思危”。一定要想到自己最坏的准备，最坏的时候怎么办？最坏的时刻怎么办？比如说这样一个人，一个如果有资产的人，就要写好遗书，提前把遗书写好。一旦有一天不幸发生，你来不及再写遗书。所以你在团队里面，你要设想自己最坏的时候发生怎么办。这个归纳起来叫趋利避害，具体在管理上的手段叫奖罚分明。奖是什么，利你要让他看到利。罚是什么，就是害。因为罚肯定是害不会是好。所以这两者之间一定要联系起来。他就会知道，什么是该做的，什么是不能做的。“奖要奖到心花怒放”， “罚要罚到胆颤心惊”。三、企业是一个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话。那么接下来我们就要说到设立电网。电网怎么做呢？我们说到要设立末位淘汰制，第一个是每月业绩排行榜，所有的员工，只要你把他的名字，作为排行榜一旦上去。我们规定三次末位，只要你三次排行在末位你就将会被自动离职，业绩排行榜部门经理员工人数累计合同额排名客户一部客户二部客户三部客户四部图一对比姓名部门每月业绩累计排名图二这就是电网了，自动离职。不需要给你解释，不需要我们通知你，这对每一个员工就是无形的压力。然后同时，每一个员工， 每个工作量都要量化指标，全部用毛利润进行考核，也就是收入减掉成本。然后再来和绩效挂钩，和公司的业绩挂钩，就是和你的利益挂钩。所有的专业部门、后勤部门，全员的绩效奖金，和公司的利润挂钩，也就是说所有的人都是用绩效挂钩。比如说总经理，我假设总经理奖金的收入是1万元，但是他要想拿到这个奖金，首先要看看公司这个月的利润指标，如果公司利润指标是100万，他达到了，比如说他实际达到的是120万，他的奖金就按照比例提升，他奖金达到12000元，他的奖金就递增了。如果说这个月的奖金指标是100万，实际只达到了80万，下降了20万，那么总经理的奖金就从1万元，下降到8千元，就是这个，所以下降了。除了总经理以外，其他的员工，所有的后勤行政，后台服务的员工奖金，都要和当月公司的利润奖金挂钩。刚才谈到绩效管理当中，一个是针对销售收入，一个是针对成本，凡是花钱的都是用成本，凡是收钱的都是绩效。还有一些人比方说电话服务员，还有阿姨，包括保安，很多人他是不花钱也不增加收入。可以用时间圆饼图来量化他。用时间圆饼图，那么这个时间圆饼图怎么做的呢?就是针对这个，他是从几点钟开始上班的，八点钟开始上班，8点到9点之间，他做哪些事情，八点20分到30分他在做什么，八点30分到40分他在做什么，然后9点10分他在做什么，9点20分做什么，10点到11点他在做什么，一二三，10点到12点他在做什么，然后12点到1点半休息，然后1点半到2点做什么，2点到3点做什么，就是时间圆饼图。那么我们就按时间管理你，比如说一个阿姨，上面规定的是8点20分在一个会议室，打扫会议室的卫生。那么这个时候你到了没有，如果你没有到这个位置，处罚50块。又比如9点05分到9点30分，你是在女厕所打扫卫生，那么这个时候如果你没到，按时间管理，说明你没有时间效率。员工是把时间卖给我们，我们在他的时间基础上，怎么去创造价值，这些都是绩效量化。要么你创造价值，要么你为公司节省成本，同时也是创造价值。第二个方面就是针对经理，针对领导干部、全员都进行绩效考核。怎么绩效考核，只有靠设立电网。每月针对部门经理，我们的经理首先是赛马制，不是相马制，我们来不及相那么多马。首先我们对任何一个员工，领导干部，我们对他的要求有两个条件，不管他做任何工作。第一个叫做意愿，你自己的意愿怎么样？你愿意吗？非常非常重要，你愿意做吗？你想做吗？你要做吗？我们没有任何一项工作说是要求你去做，哎呀，这个职务没有人当了，所以王总或者是王先生，你来当吧，你来当吧。当的人说我试试看吧。 我试试看是什么概念，试试看就是如果我没有做好。我试试看，没有这回事，我宁愿