战略检查、评价与控制

战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。西摩蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。戴维穆尔(David Moore) 尽管计划A可能由于其最为现实而被选中其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。戴尔麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。罗伯特T伦兹 当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。布赖恩杜梅因(Brian Dumaine)战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。戴尔麦康基 尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看,但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。享利明茨伯格 除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。彼得德鲁克 对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。乔治马歇尔(George C .Marshall)当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation)战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚,而且极难(如果不是不可能的话)予以扭转。因此, 绝大多数战略家都承认,战略评价对企业利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动:(1)考察企业战略的内在基础;(2)将预期结果与实际结果进行比较;(3)采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必要条件。在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。理查德鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。表9.1 鲁梅特的四条战略评价标准一致 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现,但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则:尽管更换了人员,管理问题仍持续不断,以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的,那么便可能存在战略的不一致。如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败,那么战略间可能存在不一致。如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决,那么便可能存在战略上的不一致。协调 协调指在评价战略时既要考察单个趋势,又要考查组合趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果。例如,幼儿园的迅速增长便是多种变化趋势共同作用的结果,这些趋势包括平均受教育水平的提高、通货膨胀的加剧及妇女就业的增多。因此,尽管单一的经济或人口趋势可能看上去多年保持不变,但各种趋势的相互作用却一直在发生着巨大的变化。可行 一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源,也不造成无法解决的派生问题。对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性,即依靠企业自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的,通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。但有时为人们所忘记的是,融资方法的创新往往是可能的。如内部财务公司、销售.回租安排及将厂房抵押与长期合同挂钩等方式均曾被有效地用于协助在突然扩张的产业中获得关键优势。对于战略选择的在实际上更严格的、但定量性却差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时,很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。优越 经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性:（1）资源;(2)技能;(3)位置。对资源的合理配置可以提高整体效能,这一道理已为军事理论家、棋手和外交家所熟知。位置也可以在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的,即攻占这一位置需要付出巨大的代价,这会阻止竞争者向本公司发动全面的挑战。只要基础性的关键内外部因素保持不变,位置优势便趋向于自我延续。因此,地位牢固的公司很难被搞垮,尽管它们的技能可能只是平平。虽然并不是所有的位置优势都与企业规模相关,但大企业的确可以将其规模转化为竞争优势,而小企业则不得不寻求能够带来其他方面优势的产品或市场位置。良好位置的主要特征是,它使企业从某种经营策略中获得优势,而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此,在评价某种战略时,企业应当考察与之相联系的位置优势特性。资料来源:Adapted from Richard Rumelt, The Evaluation of Business Strategy, in W.F. Glueck, ed., Business Policy and Strategic Management (New York: McGrawHill,1980):359-367.表9.2 1994年经历衰退的企业以下财富500家公司1994年营业收入下降达20%以上:通用动力公司(General Dynamics) 萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国运通公司埃西尔公司约翰汉考克公司(John Handcock)阿科特瓦公司(Actava)西屋电气公司埃姆科集团(Emcor Group)查特医疗用品公司康斯科公司(Conseco)肯瑞公司(Kemper)以下财富500家公司1994年盈利下降达100%以上:通用轮船橡胶公司(Gencorp)锡奥科尔化工公司(Thiokol)萨洛蒙公司环球航空公司(Trans World Airlines)大陆航空公司马克斯特公司西方石油公司(Occidental Petroleum)利顿工业公司(Litton Industries)缅因中心电力公司(Central Maine Power)亚历山大公司(Alexander or Alex Svcs)库珀工业公司(Cooper Industries)朱恩工业公司(Zurn Industries)通用美国人寿保险公司(General American Life)州立农业保险公司宾兹石油公司阿尔文工业公司(Arvin Industries)平克顿斯公司(Pinkertons)赫金杰公司(Hechinger)莫里森克努森公司(Morrison Knudsen)3Com公司泰森食品公司(Tyson Foods)普莱吉姆工业公司(PlyGem Industries)盖洛德集装箱公司(Gaylord Container)霍斯特马里奥特公司(Host Mariott)奥恩达健康用品公司(Ornda Healthcorp)国家医疗企业公司(National Medical Enterprises)大陆医疗设备公司(Continental Medical System)大陆保险公司(Continental Insurance)二十世纪公司(Twentieth Century Ind.)马斯考特克公司(Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司(Louisiana und &Explorem) 加利福尼亚联合石油公司(Umeal)EG&G公司普赖斯/科斯特科公司(Pice-Costco)CompUSA公司斯坦得商业公司(Standard Commemial) 迪布雷尔兄弟公司(Dikell Bm由em)爱尔兹通信公司(IAds Communications) 阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司(Yenow)随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,竞争者数量更少,国外竞争更弱,受法规管制的产业也更多。当今战略评价更为困难的其他原因来自如下发展趋势:1.环境的复杂程度急剧提高。2.准确预测未来愈加困难。3.变量日益增加。4.即便是最好的计划也在迅速地过时。5.影响企业经营的国内、国外事件增加。6.准确计划所能涵盖的时期变得更短。当今管理者所面对的一个基本问题是,如何更有效地管理雇员,使其具有现代企业所需要的更大的灵活性、创新性和主动性。2今天的管理者如何才能保证被授权的雇员能以企业家的姿态行事并不拿公司的利益去冒险呢?基得尔皮博迪公司(Kidder Peabody & Company)最近因其一位交易员做假账并谎报盈利而亏损3.5亿美元;西尔斯罗巴克公司在承认其汽车修理店为用户进行不必要的修理后而被罚款6000万美元。这类公司因声誉损失、被罚款、失去业务机会及分散管理人员注意力而遭受的损失是巨大的。当被授权的雇员为负责实现特定的目标受到压力、同时又享有充分的自主权时,容易做出失调的行为。例如,以出色的服务水平而著称的高档时装店诺德斯特姆公司的雇员曾为提高单位小时销售量(公司的主要考核指标)而少报工作时间,该公司最近为此而受到指控和罚款。诺德斯特姆公司的服务及收益水平曾一度提高,但这一不正确行为的暴露使其受到了严厉的惩罚。1.1 战略评价过程战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到:从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业,在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理(management by wandering around)对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。 如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。有些战略需要多年时间方能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。成功的战略家应能将决心与耐心相结合,并在必要时及时采取纠正措施。企业中总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是索罗门(Solomon)曾就事物的变化写了如下的诗句:世间万物总有其时, 有时出生有时死亡, 有时种植有时根绝, 有时扼杀有时治愈, 有时摧毁有时建设, 有时哭泣有时欢笑, 有时悲伤有时舞蹈, 有时挥撒有时收集,有时拥抱有时退避, 有时追求有时放弃, 有时保留有时丢掉, 有时破坏有时修补, 有时沉默有时说话, 有时热爱有时憎恨, 有时战乱有时和平。在考察很多企业的战略评价周期时,林赛(Lindsay)和鲁(Rue)曾假设,当环境变得更为复杂时,战略评价活动的频率应当提高。然而其研究却发现了令人吃惊的与此相反的关系,即处于动态环境中的企业比处于稳定环境中的企业进行战略评价的间隔更长。林赛和鲁的结论是,在复杂多变的环境中,预测会变得更加困难,因此战略家们会觉得更加不必要频繁评价其长期计划。大公司的案例比起小公司案例更加支持这一结论。企业管理者和雇员应保持对企业目标实现进程的了解。当关键影响因素变化时,企业成员均应参与采取适当调整行动的决策。如果假设和期望偏离预测太远,企业则应重新制定战略,这也许就是在战略刚刚制定之后。在战略评价中,正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性因素。通过对战略评价过程的参与,管理者和雇员将自觉地努力使公司向既定目标不断迈进。2 战略评价框架表9.3从应当考虑的关键问题、对这些问题的各种答案及企业应采取的适当行动诸方面概括了战略评价活动。请注意纠正措施几乎总是需要 的,除非:(1)外部和内部因素没有发生显著变化;(2)企业在令人满意 地朝既定目标前进。图9.2描述了各种战略评价活动之间的关系。2.1 战略评价框架表9.3战略评价决策矩阵公司内部战略地位是否已发生重大变化?公司外部战略地位是否已发生重大变化?公司是否已令人满意地朝既定目标前进结 果否否否采取纠正措施是是是采取纠正措施是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否是是采取纠正措施否是否采取纠正措施否否是继续目前的战略进程图9.2战略评价框架行动一:审视潜在战略基础 制定修正的内部因素评价矩阵 制定修正的外部因素评价矩阵比较修正的与现行的内部因 比较修正的与现行的外部因 素评价矩阵 素评价矩阵是否有明显的区别?一是 否 行动二:度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显区别?去继续实施出行计划行动三:采取纠正措施2.1 检查战略基础如图9.2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵的方法检查企业战略的潜在基础(reviewing the underlying bases of an organizations strategy)。修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix)应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵(revised EFE Matrix)则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应? 2.竞争者的战略曾发生了哪些变化? 3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化? 4.竞争者为何正在进行某些战略调整?5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功? 6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何? 7.主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间? 8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作? 有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现长期的和年度的目标。从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动,需求变化,技术变化,经济状况变化,人口迁移及政府行动。从内部看,有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利,原目标也可能曾制定得过于乐观。因此, 企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善而造成。应使所有企业成员都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略失效时,公司领导需要尽快知道。有时候,工作在第一线的管理者和雇员会比战略家们更早地得知这一点。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点,企业应不断地监视其发生的变化。实际上,问题并不在于这些因素将否发生变化,而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。以下是在战略评价中需要审视的一些关键问题:1.我们的内部优势是否仍是优势? 2.我们的内部优势是否有所加强?如果是,它们体现在何处? 3.我们的内部弱点是否仍为弱点? 4.现在我们是否又有了其他新的内部弱点?如果是,它们体现在何处?5.我们的外部机会是否仍为机会? 6.现在是否又有了其他新的外部机会?如果是,它们体现在何处? 7.我们的外部威胁是否仍为威胁? 8.现在是否又有了其他新的外部威胁?如果是,体现在何处? 9.我们是否能够抵御敌意接管?2.2 度量企业绩效(measuring organizational performance)另一项重要的战略评价活动是度量企业绩效。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较,研究实际进程对计划的偏离,评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。战略评价的标准应当是可度量的和易于调整的。对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。例如,战略家并不想发现上一季度销售额比预期水平下降了20%,他们更需要知道的是,如果不采取一些补救措施,下一季度的销售额可能会比计划值低20%。真正有效的控制需要准确的预测。实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。许多因素,诸如不合理的政策,意料之外的经济环境变化,不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。问题既可能是源于缺乏效能(没有做该做的事),也可能是源于缺乏效率(没有做好该做的事)。确定何种目标在战略评价中最为重要是困难的。战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。例如,采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。战略家们用财务比率进行三种关键性比较:(1)将公司不同时期的业绩进行比较;(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较;(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较。一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有: 1.投资收益率2.股本收益率3.盈利率4.市场份额5.负债对权益比率6.每股收益7.销售增长率 8.资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一,绝大 多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标制定的。第二,对很多数 量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三,在制定数量指 标时总要利用直觉性判断。鉴于这些及其他原因,质量指标在战略评价中 也同样重要。高缺勤率、高调动率、生产质量的下降和数量的减少及低雇 员满意程度等人员因素都可以是绩效下降的潜在原因。营销、财务、研究 开发及计算机信息系统因素也都可以导致财务问题。西摩蒂尔斯提出了可用于战略评价的下述6个定性的问题: 1.战略是否与企业内部情况相一致?2.战略是否与外部环境相一致? 3.从可利用资源的角度看,战略是否恰当? 4.战略所涉及的风险程度是否可以接受? 5.战略实施的时间表是否恰当?6.战略是否可行? 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题如下: 1.企业是否在高风险投资和低风险投资间保持了适当的平衡? 2.企业是否在长期技资和短期技资间保持了适当的平衡? 3.企业是否在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的技资间保持了适当的平衡?4.企业如何平衡了对各分部的投资? 5.企业的各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责任? 6.企业关键内部战略因素与关键外部战略因素间的关系是什么? 7.主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应?2.3 采取纠正措施(taking corrective actions)作为战略评价的最后一项行动,采取纠正措施要求通过变革使企业为了未来而重新进行更有竞争力的定位。如本章全球视野专栏所示,向全球扩张是零售企业的一种很流行的纠正性措 施。其他可能需要进行的变革包括:调整组织结构,对某一或多个关键人员进行调换,售出企业分部,修改企业任务陈述,建立或修改目标,制定 新政策,发行股票以筹集资金,增加销售人员,重新配置资源或采取新的 绩效激励措施等。采取纠正措施不一定意味着放弃现行战略或必须制定新战略。全球视野专栏1996年零售业的全球化经营诸如玩具公司(Toys Us)、沃尔玛公司、凯马特公司和以迈阿密为基地的太阳镜小屋国际公司(Sunglass Hut International)等大众零售商正在像可口可乐和百事可乐公司那样,将其店名转变为全球性商标。从新加坡到圣地亚哥,用户的需求、口味及偏好都正在相互融合。这不仅是指对产品的,也包括用户在购物的方便性、品种的多样性和更灵活的价格等方面的要求。零售业向全球的扩张是爆炸性的、猛烈的、甚至是狂热的。美国(及世界)的消费者偏好正迅速地向更随意的装束及生活方式转变。甚至连以对雇员着装要求严格而著称的IBM公司也于1994年放松了这方面的要求。欧洲人时下所追求的也是美国的牛仔裤和运动鞋。零售业1996年所发生的几个重要事件如下:1.Office Depot、萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)和JC彭尼(Penney)公司推出了向墨西哥大举扩张的战略。2.福特洛克公司(Foot Locker)在欧洲开设了其第800家商店。3.沃尔玛公司在墨西哥开设了其第80家商店,并在巴西增设商店32家,在阿根廷增设了2家,在香港增设了3家。4.美国最大的太阳镜零售商太阳镜小屋国际公司在世界各地的飞机场共增设56 家分店。5.日本最大的零售商八佰伴公司在中国增开商店。资料来源:Adapted from Carla Rapoport and Justin Martin, Retailers Go Global, Business Week(February, 20,1995):102-7.当人员数量按算术级数增加时,发生错误及不当行动的可能 性将按几何级数增长O任何对某项业务全面负责的人必须同时检 查参与者的行动及其结果。这两者中如果有任何一者与预期或计 划目标不符,都需要采取纠正措施。7没有一家企业可以像孤岛一样生存,也没有一家企业可以逃避变革。采取纠正性行动是保证企业按既定目标前进的必要措施。阿尔文托夫勒 (Alvin Toffler)在其发人深省的著作未来的冲击和第三次浪潮中指出,商务环境正变得如此复杂多变,它以未来的冲击(future shock)威胁着个人和组织。当变化的性质、类型和速度超过了个人或组织的适应能力时,这种冲击便会发生。战略评价可以提高企业成功适应环境变化的能力。布朗(Brown)和阿格纽(Agnew)将此称为公司的敏捷性corporate agility)。台湾在80年代经历了未来的冲击, 而且几乎是在一夜间对所有企业提出了用公司的敏捷性保护台湾美丽景观和自然资源的要求。自然环境台湾的自然环境仅比马里兰州大一点的台湾有人口2100万,这使其成为世界上人口密度最高的地区之一(仅次于孟加拉)。制造业是台湾的主要产业,80年代中期,台湾被污浊的空气所笼罩,被玷污了的水源所浸透,被自己制造的废料所覆盖。1988年末,台湾通过了团体废料管理法案,该法案授权台湾环境保护局 (EPA)严格执行要求所有企业处置其生产废料的各种法规。15类商业产品和材料被强制进行再生,制造商被要求对自己的产品承担从摇篮到坟墓的责任。软饮料瓶装商出资建立了饮料瓶回收系统,塑料生产商出资建立了加工厂以保证对废塑料的再 生处理。台湾公司目前对自己采用的不能降解的、不容易再利用的或包含危险元素的包装和容器要负责进行回收和处置。各公司对于自己使用的、在台湾岛内流通的包装,或必须对其进行回收再生,或必须放弃使用。台湾目前通过一个高效且盈利的系统对其50%的软饮料瓶进行再生。台湾环保工程的主要成就应归功于Chien hgene博士。他曾于1987年负责环境保护局的工作并设计了以回收再生为基点的全国团体废料管理政策。环境保护局开展的活动包括在国立中小学中进行广泛的环保教育。今天的台湾人一般只与那些致力于环境保护的公司做生意。1590年,荷兰水手曾将台湾称为依哈福摩萨,意为美丽的海岛。今天,台湾正重新变为美丽的海岛。采取纠正措施会引起雇员和管理者的不安。研究表明,使人们参与战略评价活动是克服对变革的阻碍的最佳方法之一。根据厄兹(Erez)和坎弗(Kanfer)的观点,人们在理解了变革,感觉到可以控制局势并意识到为实施变革必须采取行动时,最容易接受变革。战略评价可以导致战略制定的变化、战略实施的变化或两者的同时变化,也可能根本不导致任何变化。然而,战略家或迟或早都必须对战略及其实施方法进行修正。赫西(Hussey)和兰厄姆(Langham)对采取纠正措施提出了如下见解:对变革的阻碍往往是基于感情因素因而不容易被理性的劝说所克服。对变革的心理障碍包括害怕丢失地位,对自己现有能力隐含的否定,对在新情况下失败的惧怕,对未被征求意见的不 满,对变革必要性缺乏理解及对放弃传统方法产生不安全感等等。因而,有必要通过促进员工的参与和对既定变革进行充分的解释而克服这些阻力。纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势,更好地利用外部机会,更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部弱点。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。这些措施既应当同企业的经营目标保持一致又要向社会负责。最为重要的一点大概是,纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。连续的战略评价可以使战略家时刻把握企业的脉搏,并提供有效战略管理系统所需要的信息。卡特贝尔斯 (Carter Bayles)对战略评价的益处曾进行了如下描述:战略评价活动或者能够进一步加强人们对现行经营战略的信心,或者能够指出需要克服的某些弱点,如对产品或技术优势的下降所需要采取的纠正行动。在很多场合,战略评价会有关深远的意义,因为这一评价过程的结果可能是产生一个全新的战略, 它将使甚至已取得了可观,利润的企业进一步大幅度提高盈利。正是这种可能性使战略评价具有合理性,因为其收益可以是巨大的。3 公开出版的战略评价信息多种出版物均有助于企业进行战略评价。例如,财富杂志每年都 在5月和6月号公布和评价财富10家企业(最大的制造企业)和 财富50家企业(最大的零售、运输、公共设施、银行、保险及各种金 融企业)。这两期的财富还根据各种因素,如投资收益率、销售量及 盈利率对最佳企业和最差企业进行排序。财富杂志每年还对25个产业的企业进行评价。关键的8项评价指 标为:管理质量,创新性,产品或服务质量,长期投资价值,财务状况, 对社区和环境义务的履行,吸引、培养和保留人才的能力,对公司资产的 使用。表9.4是财富杂志评出的各产业的最佳企业。12 另一种对美国公司的出色的评价是福布斯杂志每年在1月号发表 的美国工业年度报告。该报告对美国分布于众多产业的数百家企业进 行详细而全面的评价。商业周刊、工业周刊、邓氏商业月刊也定 期发表对美国企业及产业的详细评价。尽管公开发表的战略评价信息来源 主要集中于大型公司和公众公司,其中可比较的比率和相关信息也被广泛 用于评价小企业和私有企业。表9.4财 富1995年各产业最佳公司公波音公司彭斯克货车租赁公司(Penske Tmck Isasing) 福特汽车公司麦当劳公司联合包裹运输公司(United pmel Service) 美林公司微软公司迪尔公司英特尔公司惠普公司道琼斯公司3M公司诺福克南方公司 西南航空公司(Sou由west Airlines)沃尔特迪斯尼公司 弗卢尔公司(Huor)联合保健品公司(United HealthCm) 安龙天然气公司SBC通信公司伯卡希尔哈萨维公司(Berkshire Hathaway) 美国国际保险集团(Amedean International Group) 摩根公司(J.P.Morgan)莱格特.普拉特公司(Le目e忧&Pla忧) 宝洁公司沃尔玛公司利瓦伊.斯特劳斯联合公司(hvi Strauss Associates) 美国商标公司(Medean Brands) 可口可乐公司 通用面粉公司(General Mins)美国铝公司吉列公司(GiHeh) 科宁玻璃制造公司合成橡胶公司(Rubbemaid)金伯利.克拉克公司 尤尼费公司(U旧自)强生公司杜邦公司 伯林顿资源公司(BIding ton Resources) 壳牌石油公司(Shell Oil)南方公司(Sou由em)赛斯科公司(Sysco)艾伯特森公司(Albertsons)Home Depot公司CUC国际公司金殿酒店(Mirage Resozts)产业 航空航天 货车运输 汽车及零件餐饮 包装及送货服务 经纪业 计算机及数据服务 工业和农业设备 电子 计算机和办公设备 出版、印刷 科研及照像设备 铁路航空娱乐 工程和建筑 保健品 天然气管道通信 多种金融业务保险商业银行家具 肥皂、化妆品 一般商业服装 烟草 饮料 食品 金属金属制品建材、玻璃 橡胶及塑料制品 森林产品纺织制药 化工 采矿、原油 石油精炼 电气和天然气设施 批发 食品店及药店 专业零售 广告、营销 旅馆、赌场、旅游胜地4 有效评价系统的特征（Characteristics of an Effective Evaluation System）有效的战略评价必须满足几项基本的要求。首先,战略评价活动必须做到经济。太多的信息与太少的信息一样有害,太多的控制也是弊大于利。战略评价活动应当有意义,即应与企业的经营目标直接相关,它还应 当向管理者提供有关他们可以控制、影响的任务的有用的信息。战略评价活动应能提供即时的信息,在某些场合和某些领域,管理者需要掌握当日的新信息。例如,当企业通过收购另一家企业而进行多元经营时,使需要频繁地得到各种新的评价信息。但对研究与开发部门,要求每日甚至每周提供新的评价信息则是不利于工作的。及时而笼统的信息较之精确但过时的信息通常更适合于作为战略评价的基础。频繁的考核与要求和迅速提供的报告可能更不利于进行控制。采取控制措施的周期应当与被考核事件的发生周期相一致。战略评价应能够真实地反映企业的经营现实。例如,在经济急速下滑时,生产效率和盈利率指标可能会大幅度下降,尽管雇员和管理者实际上曾更加努力地工作。战略评价应能够如实地反映这种情况并做出公平的评价。从战略评价得出的信息应有利于采取行动并被送达到企业中需要基于这些信息而采取行动的人中。管理者通常无视那些仅以提供信息为目的的评价报告,也并不需要得到所有的评价报告。管理控制活动应当以行动为中心而不是以信息为中心。战略评价过程不是要主导决策,而是要促进相互理解和信任。所有部门都应当在战略评价中与其他部门进行合作。战略评价活动应力求简单而不应过于复杂和有过多的约束。复杂的战略评价系统往往使人感到迷惑而很少奏效。检验评价系统有效性的标准是其有用性而不是其复杂性。协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统。小企业中的管理者通常每日都进行相互交流和与雇员进行交流,因而不需要全面的评价报告系统。对当地环境的熟悉使小企业通常比大企业更容易进行信息的收集与评价。有效战略评价系统的关键可能 在于它能够使人们明白,没有在规定时期内完成特定目标不一定是由于他们努力的不够。不存在一种理想的战略评价系统。企业独具的特征,包括其规模、管理方式、经营目标、问题及优势将决定战略评价和控制系统的最终设计。罗勃特沃特曼曾对成功的企业战略评价和控制系统做出如下论述:成功的公司将事实看作朋友,将控制看作解放。摩根保证信托公司(Morgan Guaranty)和米尔斯法戈公司(Wells Fargo)在解除银行业管制的困境中不仅生存了下来,而且兴旺发达,正是 因为它们有良好的战略评价和控制系统,能够合理地控制风险,并对自己和竞争环境有很好的了解。成功的公司均渴望掌握事实。它们把别人仅仅看作是数字的东西作为信息。它们乐于进行 比较、排序,并改变仅依据主观看法进行决策的做法。成功的企业保持对财务的严密而准确的控制。这些企业的成员不把控制看作是实施强权,而将其看作是使他们更具有创造性和更加自由的善意的检查和平衡。135 权变计划(contingency plans)良好战略管理的一个基本前提是企业能够对有利及不利事件的发生事 先做出行动计划,很多的企业只是为了对付不利事件而制定权变计划,这 是错误的,因为将威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业的竞争优势。无论经营战略得以多么精心地制定、实施和评价,诸如罢工、抵制、自然灾害、外国竞争者的出现及政府措施这样的不可预测事件都可以使战略过时。为将潜在威胁降至最小,企业应将制定权变计划作为战略评价过程的一个组成部分。权变计划又译应变计划)可以被定义为在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。只有那些非常重要的领域需要有权变计划。战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划。在任何情况下,权变计划还应当尽可能地简单。一些为企业所广为采用的权变计划如下: 1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出,本公司将如何做? 2.如果本公司销售目标未能达到,应采取何种措施防止盈利损失? 3.如果对本公司新产品的需求超过原来计划,应采取何种措施以满足这一更大的需求? 4.如果某些灾难性事件发生,如计算机系统出现故障,存在对本公司敌意接管的企图,专利被盗用或发生地震、旋风或飓风等,公司将采取何种行动? 5.如果某种新技术使本公司的某新产品比预期的要提前过时,公司应采取何种行动? 各种备选战略及制定和分析这些战略的工作过程本身均包含有大量的信息,但很多公司却将没有被选中的战略置于脑后。实际上,当被采用的 战略失效时,那些未曾被选中的战略正可以作为权变战略。当战略评价活动显示需要立即采取重大变革时,适当的权变战略可以 迅速地被实施。当企业现行战略的内部及外部基础发生重要变化时,权变 计划可以使战略家很快对这一变化做出反应。例如,当原来对于经济形势的假设被证明是错误的而又有现成的权变计划时,管理者就可以立即实施 适当的变革。在某些场合,内部及外部条件变化会提供一些意料之外的机会。此 时,权变计划可以使企业及时地抓住并利用这些机会。利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran)曾报道说,权变计划曾给予诸如杜邦公司、道氏化学公司、联合食品公司(Consolidated Foods)和埃默森电器公司 (Emerson Electric)这样的企业三种主要益处:迅速对变化做出反应,防止在危机中陷于慌乱以及通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。他们提出了制定有效的权变计划的7个步骤: 1.确认可能使现行战略失效的有利的和不利的事件。 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。 3.评价各种突发事件的影响,估算这些事件会带来的益处或害处。 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性。5.评价各权变计划对事件的作用,即这些计划在何种程度上可以利用事件带来的机会或抵消事件带来的不利影响。这样可以定量地确定各权变计划的潜在价值。6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。 7.对于那些确实己显现征兆的即将发生的事件,预先制定行动计划以获取时间优势。146 审计(auditing)审计是在战略评价中被频繁采用的一种方法。美国会计协会(AAA) 对审计(auditing,又译检查、分析)的定义是:客观地收集并评价有关判断经济行为和事件的证据的系统化过程,其目的在于确定这些判断与已确立的标准间的一致性程度,并将结果传达给感兴趣的使用者。15进行审计的人员可分为三类:独立审计员、政府审计员及内部审计员。独立审计员基本上是注册的公共会计师(CPA),他们对企业进行收费服务。他们检查企业的财务报表以确定其是否符合公认会计准则(GAA肘,以及是否正确地反映了企业的经济活动。独立审计员所依据的是一套公认审计标准(GAAS)。公共会计师事务所常常有专门提供战略评价服务的咨询人 员。美国的两个政府机构总审计局(General Accounting Office (GAO) 和国内收入署(Internal Revenue Service (IRS)雇有政府审计员,他们的责任是保证企业遵守联邦法规和政策。GAO和IRS审计员可对任何公众或私有企业进行审计。第三类审计人员是企业的内部雇员,其责任是保 护公司资产,评价公司的运作效率,并保证企业按照公认商务规则行事。为评价企业战略管理系统的有效性,内部审计人员往往要就表9.5中列举的各项问题对企业进行检查。表9.6是阿伦凯利(Aaron Kelly)提出的计划过程审计(planning process audit(PPA)问题。表9.5关键战略评价问题1.你是否觉得现行战略管理系统在日常工作中为你提供了服务?该系统对你有何帮助? 2.战略管理系统为你提供的服务是否与战略设计与实施初始时所许诺的相一致?在你看来,这一系统在哪些领域没有成功,又在哪些领域达到了超出预期目标的效果? 3.你是否认为在战略管理系统的实施过程中充分考虑了其成本与收益?你是否认为在某些领域其成本过高? 4.你是否觉得该系统的使用很顺利?对系统的产出与你的需要之间的协调是否本应给 予更多的重视?如果是,应当在哪些方面? 5.你是否认为该系统足够灵活?如果不是,应当做出哪些改进? 6.至今你是否还用一个笔记本或其他某种方式保存一个私人信息库?如果是,你是否愿意与系统分享这些信息?你又是否觉得这样做会有某些益处? 7.战略管理系统是否还在发展之中?你是否可以影响这一发展?如果不能,又是为什么?8.系统是否提供了及时、相关和准确的信息?又是否在某些领域失效? 9.你是否认为战略管理系统过多地使用了复杂的程序和模型?你是否认为在某些领域应当使用更为简单的技术? 10.你是否认为系统对信息的保密和保安给予了足够的重视?在这方面你能否指出可以做出改进的一些领域?资料来源(略)揭露表9.6对计划过程进行审计的问题1.你认为最高管理层已在多大程度上致力于既定战略的实施? 2.你在何种程度上感觉对实施企业既定战略负有责任? 3.最高管理层的决策是否与公司既定战略相一致? 4.决策制定的集中程度比预期的高还是低? 5.你是否认为企业已得到实施既定计划所需要的足够的资源支持(财力和人力)? 6.运行计划是否在时刻支持公司的总体战略? 7.你对各功能领域、部门或分部计划间的协调程度与质量的评价如何? 8.你对向企业下层组织传达计划的程度和质量的评价如何? 9.奖励系统(工资和提升等)是否与实施计划的努力相挂钩? 10.书面计划是否充分体现了管理者们正在为之努力的实际目标? 11.当前计划的复杂程度如何?12.目前的计划过程是否正规? 13.你是否认为企业有恰当的和充足的履行计划职责所需要的外部信息? 14.你是否认为企业有恰当的和充足的履行计划职责所需的内部信息?如果没有,你 觉得是缺乏哪些内部信息? 15.是否有其他培训可以帮助你更好地进行计划?如果是,它们是何种培训? 16.现行汁划系统的主要问题是什么?17.对计划过程可以做出何种改进?6.1 环境保护审计检查对越来越多的公司来说,监视环境事物已不再只是由专家履行的技术 职能,它已成为重要的战略管理问题。产品设计、制造、运输、用户使 用、包装、产品处置及公司奖惩等都应当包括对环境的考虑。正确对待环 境事物的公司将受益于与雇员、用户、供应商和分销商的建设性关系。 在最近一篇文章中,夏米尔(Shimell)强调了企业对其经营进行环境 检查并制定公司环境政策(CEP)的必要性。16夏米尔认为对环境的检查应 当像财务审计一样严格,并且应该举办培训研讨班,在培训中职员们可以 协助设计和实施政策。应当为公司环境政策制定预算并拨予必要资金,以 保证其不仅仅是一种公关时尚。应定期发布外部环境政策陈述,以向股东 和公众通报公司所采取的有关保护环境的行动。建立环境检查制度包括将处理环境事务的责任由企业科室人员一方转 移到一线业务管理人员一方。一些公司还在其绩效评价手段和系统中引人 环境保护标准和目标。大陆石油公司便是一例,该公司将其所有最高层管 理者的报酬与环境保护计划挂钩。西方化学公司在其所有的岗位任务描述 中都包含了有关环境保护责任的内容。7 利用计算机进行战略评价(Using Computers to Evaluate Strategies)对计算机在战略评价中的作用怎样估计都不会过高。适当设计、安装 和运作的计算机网络可以有效、快速和准确地获取信息。利用计算机能为不同层级、不同类型的管理者制定多种形式的战略评价报告。例如,战略家要求评价报告说明企业的任务、目标和战略是否被实施和实现。中层管理者需要战略实施信息,诸如某新设施的建造或某种产品的研制开发是否正按预期进度进行。低层管理者则要求评价报告集中于一些运作问题,如缺勤和调动率、生产效率及员工的不满情绪等状况。各级企业组织都正在越来越多地利用计算机加强评价报告的一体性和完整性,促进战略评价。近十余年来,我们经常听到高级经理作战指挥室、决定未来办公室及拥有多台计算机终端的办公室等说法。在这些办公室中,公司首席执行官用绝大多数的工作时间监视企业的内外部状况并制定、实施和评价战略。公司作战指挥室可能永远不会成为现实,但计算机的确正在成为战略管理系统中的一个不可分割的组成部分。计算机目前正在协助战略家进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。是否 采用Internet、World Wide Web、电子邮件、America Online及Prodigy,决定着企业是用最新信息还是过时信息进行战略决策。当今的商业竞争如此激烈,战略家们不得不扩大计划范围并在越来越大的不确定性中进行决策。其结果是,在制定、实施和评价战略决策过程中必须获取和吸收更多的信息。在各种竞争场合中,通常是拥有最佳情报信息)的一方获胜。计算机能够使管理者迅速而准确地评价大量信息。 施乐公司总裁保罗阿勒瑞尔(Paul Allaire)和西屋电气公司董事长保罗 莱哥(Paul Lego)便是两位每日用计算机更快和更好地进行决策的最高管理者的典范。如本章信息技术专栏所示,当今,计算机甚至可以改变企业的地理位置。信息技术专栏如何通过Internet改变企业的位置建立World Wide Web站点案例:位于加利福尼亚州圣何塞(Sm Jose)的一家邮购公司Hello直销公司 (Hello Direct Inc.)已将其很多通信产品目录上网并用免费电话号码接受订货。该公司 每月收到近1000次的电子邮件问询。公司总经理称,靠邮政发出的每5000份供货目录才得到300个问询。因此,考虑到邮寄的纸张和邮资成本,设立Web站点的费用低 得令人难以置信。建立Web站点就如同是在市中心开设了一家零售商店。你可到如下 网址访问这家公司:http:。加入网上商业街案例:位于毛伊岛(Maui)的一家称为夏威夷最佳咖啡公司(Hawaiis Best Espresso Company)的咖啡豆商店最近在网上建立了用彩色图像介绍自己美味产品的主页。由于没有多少网上用户访问其站点,其业主鲍勃(Bob)和阿明达亚历山大(Arminda Alexander)将公司主页与6个不同的网上商业街(Cybermall)相联,其费用仅为几百美元。网上商业街指众多企业共用一个Web站点。现在该公司每天可接受1000余个网上购物者的访问,每月得到总价值为15,000美元的订单。其网上业务如此之好,以 致其店主甚至关闭了位于毛伊岛的真正的商店。鲍勃说:早上把计算机打开,便可 坐等千百元的生意上门,这真是妙不可言。我们现在每天营业24小时,但我们本人 却可以不在那里。加人网上商业街就如同在当地的商业街开设一家商店一样。你可以到如下网址访问这家公司:由awaii.COIn/bec。资料来源（略）用计算机系统评价和监督战略实施的局限性在于,个人的价值观、态度、道德观、偏好、政治观点、个性及情绪是不能被程序化的。这一局限性更使得我们应当把计算机看做是工具而不是真正的决策主体。计算机可以明显地促进战略评价过程中直觉与分析的有效结合。美国政府总审计局对计算机在战略评价中的恰当作用做出了如下结论:其目的在于提高判断的质量和扩大判断的范围。计算机不应被看傲是问题答案的提供者,而应被看傲是将科学与判断相结合并使之明晰化的工具。这种结构的明晰性及决策制定者对假如这样应当怎样这类问题进行探索和考察的能力,对于进行判断是很有价值的。178 进行有效战略管理的准则(The Codes of Implementing Strategic Management Effectively)在战略管理过程中必须遵循某些准则,否则便会发生问题,招致批评。评价战略管理过程的质量是战略评价的一个必要的组成部分。诸如 本企业的战略管理是人的过程还是文书的过程?这样的问题必须得到正确的解答。如果不被实施,甚至技术上最完善的战略计划也不会达到目的。很多企业趋向于在战略的制定上花费过多的时间、金钱和精力,而将这一战略的实施环境与方法置于脑后!变革是通过实施与评价而不是通过计划实现的。技术上不够完善但得到