中层主管执行力特训班(PPT 149页)

1 课 程 内 容 3/17/20222第一单元第一单元3 课 程 内 容 3/17/20224v文献调查，一家企业的成功， v30%靠策略，v40%靠执行力，v其它30%呢?当然就是运气。 v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。5good ideav作者包熙迪说:当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea6许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。执行是领导人最重要的工作。7执行力不佳v策略计划实行后成效不佳，往往是执行方面出了问题。大部分经理人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。v关键问题在于执行。8执行是一套纪律与系统v执行战术层次？执行战略层次？错误看法：领导人只要授权下属即可，领导人才会有时间去思考更重大的课题。v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。9深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。v最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是企业的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。10第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟11领导人丢了饭碗v仅在二000年这一年间，财富五百200VS40v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。12变革与执行v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义。v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。13执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。14执行是一种纪律v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。v执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。15欠缺执行力的基本原因v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。16三项核心流程v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，1.挑选各级人员、2.设定策略方向、3.主导营运。v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。17第二章甩开竞争对手的关键18每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有这类的话。19如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定不切实际的目标。20第三章领导人的七大重要行为21七大重要行为v负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：1.了解你的组织与员工2.实事求是3.设定明确的目标与优先级4.后续追踪5.论功行赏6.传授经验以提升员工能力7.了解自我22了解你的企业与员工v领导人必须时时以企业为念。v在执行成效不佳的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。v虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点搜集资料。v这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。23查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。v而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。24崭新的观点v这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新。v你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。25激辩之后v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。v事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。26实事求是v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。27设定明确的目标与优先级v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项目不能多:1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.第二，现代企业组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。28优先级一定不能多v一个领导人若是说：我列了十项重点。v表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。v执行官列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。29力求简化v除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。v有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。30后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。v企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。31论功行赏v想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。v这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。v这些公司未区分绩效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。32即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。33传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。34传授指导之责v别忘了，80%的学习来自课堂之外。v企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；v至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。35情绪韧性一v在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。v缺乏所谓的情绪韧性(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。v你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。v如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。36情绪韧性二v情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。v优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。v领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。37情绪韧性三v要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。v许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。v再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入新的观念与活力。v然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不一，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外。38情绪韧性的四项核心特质:v真诚v自我了解v自我掌控v谦虚39真诚v真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。v不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。40自我了解v了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。v唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。41自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的关键所在。v自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。v内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。v他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。v他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。42谦虚v个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。v你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。v你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。43失败中学习经验v相信我，没有任何领导人是完美无瑕的。v一个人必须从失败中学习经验。v由此可见他由一路走来的经验中获益不少。44留心看待经验v最根本的学习之道来自留心看待经验。v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。45第四章改变文化，让公司动起来46软硬兼施v单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。v一如计算机末搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。47企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令 一个富于创造的企业，必定有它的一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企业文化与价值观48。企业文化与价值观49企业文化与价值观5051如何变革成功v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。v首先首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。v其次其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。52光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。 53从信心及行为改变企业文化v个组织的文化，就其本质而言，乃是组织员工所共享的价值观、信念与行为规范的总和。v有心改变某种文化的人，往往最先提及要改变价值观，其实这是放错了焦点。v价值观-基本的原则与标准，如诚信、以客为尊或是通用公司高举的无远弗届(boundarylessnees)等-可能需要强化，但极少需要改变。v如果员工，特别是位居最高层级者，违背了公司的基本价值观，领导人必须出面公开谴责。54要展开强力的对话v没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。v因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。v强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。v最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。55强力的对话-开放的胸襟v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。56强力的对话-真理高于和谐v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。v许多领导人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的长观离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。v有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。57强力的对话-不拘形式v要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。v形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。v正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。v不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。v会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。v不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。v不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。58第五章绝不能授权他人的领导工作-知人善任59606162636465666768697071员工素质v企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到如对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项-员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。72员工素质v我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。v他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。73摆脱个人好恶v许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。v主管对于长期共事的员工很自然会养成信赖感，尤其是对那些他认为见解值得采信者更是如此。v但是这种信赖感若是基于错误的因素，可能就会酿成严重的问题。v举例而言，领导人可能会喜欢与自己理念相符又态度顺从的员工，或是有办法保护老板在争执场面中全身而退的员工；还有些主管则偏好那些在组织中，多年来皆属于与自己相同社会网络的员工。74优秀的主管不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力-而且他会任用同样士气高昂的员工。75透过他人完成任务v透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。v做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够作到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。v这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信别人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如阿评断员工的绩效。v他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况，v还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。76工作狂v无法透过他人之力完成任务的主管，通常都会为工作投入过量的时间，而且要求别人也和他一样。v每富绩效评估时，我总会特别留意一些看似杰出却全年无休的主管，劝告这些人改正工作习惯，每周工作八十小时，其实是个重大的缺点。这种人通常也会强迫下属在周末假日陪着他，一起在办公室或工厂里加班。他们往往使周遭的员工操劳过度，感到精疲力竭。v如果这种主管提拔的也是和他一样超时工作的人-因为欣赏这种工作态度，他们很可能这么做-被他提拔的人也会发生同样的问题。v无法和别人合作的人会削弱组织的实力。这样的主管不能善用部属的长才，结果不只浪费大家的时间，也浪费己的时间。77后续追踪v后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。v执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以1.确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，2.并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，3.同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。4.如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。78坦白沟通，发掘真相v机械化评量方式有许多缺失，其中之一就是无法显示出应征者如何完成任务-他的工作方式是增强或削弱组织及员工的实力?v领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务。v坦诚的对话在人员流程中特别重要。79如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。80绩效评估v包熙迪：我告诉手下的主管们，应该以日常的用语和文字来做绩效评估，而不要用人力资源那套专业术语。v有时候也可以和负责人力资源的部门交换意见-我就时常这么做。我会说:这是我做的评估结果。你也和他谈过，有没有不同的看法?如果听到不错的观点，我会将它加进我的评估中。不过，基本上评估还是我的责任 。我希望被评估的人能感受到，做决定的是我本人，而非委托别人代劳，这点是我相当在意的。v良好而坦诚的评量会提及对方表现优秀的事项，还有必须改进的事项。就是这么简单。你用不着说一些不着边际的话，只要实话实说即可。这种评量具体明确、直指重点，而且能达到效果。81绩效评估v负责评量的主管如果认为当面指正不够有效，就必须说明他准备如何协助受评量者改进弱点，例如:我们得替他找一位指导员。或是:为了补强他在这方面的能力，需要再指派一项任务让他历练。主管并亲自出马帮忙他。v最后主管应该坐下来与员工讨论评量的结果。这时我会说:现在我要做出总结。你已经听过我的意见-你有什么要补充的吗?v待他回答之后，我会说：就是这样了，我们都同意，这些是你要加强的部分。有些个性是天生的，你不见得能完全改变，不过应该还是可以修正与改进。v最后，受评量者在评鉴表上签名，这就等于表示：我非常感激你肯定我的那些美言。对于该加强学习的指正，我也诚心接纳。未来我会特别注意自己要克服这些缺点。82坦诚的评量过程让各事业部的总经理更注重自己人才的素质，并将之视为一项基本的竞争优势。83第六章人员流程：与策略流程、营运流程连结84 课 程 内 容 3/17/202285德才兼备，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中；个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评；以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；人学习，能团结一班人； 86 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；到放心，做事扎实靠得住； 。 德才兼备，先德后才，以德为重87 辨证务实的思想方法；辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用；对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高；悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导；能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力；计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能；部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握；法律意识和公司规章的掌握； 德才兼备，先德后才，以德为重88 有责任感、勇于承担责任；有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩；睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力；宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划；关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味；有人情味； 高效率、有组织协调能力；高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦；有经验、能吃苦； 。员工心目中的好经理891、不允许下属提出负面的问题；、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说、从来不对下属说“谢谢谢谢”；11、还有、还有.。孤芳自傲的经理90中层主管的角色及任务1 1、经理首先是人力资源管理者、经理首先是人力资源管理者2 2、经理是上级决策的的推进者、经理是上级决策的的推进者3 3、员工的成功是经理成功的保证、员工的成功是经理成功的保证4 4、经理的素质与风格决定部门文化、经理的素质与风格决定部门文化基本观念基本观念91 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？92经理的角色定位与职责-经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克93 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 经理的角色认知94辅 佐 篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑黑 暗暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须好和工作模式。因此，部属必须“阅读阅读”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。危机，要体谅上司也需要部属的支持。 经理的角色认知95共 事 篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起。不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的，经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传，其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。划，以得到更好的配合。 经理的角色认知96激 励 篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任务是在协助其管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属得以发挥，同时能很好的表现部属得以发挥，同时能很好的表现 经理要做的第一件事，询问其部属：经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。成工作。 经理的职责97激 励 篇如何激励下属-评价与发展 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“这些都是你提出的建这些都是你提出的建 议和计划。议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问：最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，不要有偏见，“高潜能高潜能”的人有可能江郎才尽。的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的资质普通的人，在所谓的“天才天才”卖弄聪明时，卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。脚踏实地达到目标。 经理的职责98激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询 请勿空谈某人请勿空谈某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验，我会帮你。你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。要当众表扬，批评最好在私下里。 经理的职责991.1.管理者的个人素质管理者的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力1001.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部门的形象部门的形象7.7.部门占有的资源部门占有的资源1011.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合程度员工之间的配合程度102 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位103 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者责任管理者职权分解管理者职权分解管理者分类与技能要求管理者分类与技能要求104管理者六种角色管理者六种角色 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色105 规规 划划 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色106管管 理理 营营 运运 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色107 沟沟 通通 者者、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六种角色管理者的六种角色108 团团 队队 领领 袖袖、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色109 教教 练练 员员、 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六种角色管理的者的六种角色110角色转变困难四原因角色转变困难四原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价 管理者角色定位管理者角色定位 角色转变困难原因角色转变困难原因111骨干员工与管理者的区别骨干员工骨干员工管理者管理者组织中位置组织中位置执行层执行层监督管理层监督管理层职责范围职责范围专项事务专项事务团队团队工作对象工作对象事事人人+ +事事工作技能工作技能作业技能作业技能人际、管理人际、管理评价标准评价标准个人成绩个人成绩团队成绩团队成绩自我实现自我实现技术专家技术专家管理专家管理专家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色转变管理者角色转变112 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三种心态管理者三种心态113 职 权 分 解v直线指挥权直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）正权等）v参谋建议权参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）议权等） 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的职权管理者的职权114管理能力管理能力层级发展层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分类及技能要求管理者分类及技能要求115管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 116人员流程有三项目标v健全的人员流程有三项目标：1.首先是精准而深入地评量每位员工；2.其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；3.第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。117有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。118人员流程四项关键做法v人员流程是以下列四项关键做法为基础:1.连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结营运计划的目标，包括贝体的财务目标。2.透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。3.决定该如何处理缺乏绩效的人。4.将人力资源的任务与运作加以转型。119五人诊断v只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。v你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。v这正是健全的人员流程的核心所在。120人力资源与企业经营成果的连结v人力资源的人员1.不仅要专精于本行员工的教育与发展、2.如何留住人才，3.如何激励组织的动力与士气等专业技巧，v还必须具备企业领导人应有的特质，1.诸如经营智能、2.知道该如何让公司赚钱、3.能做批判性思考、4.渴望获得成果、5.有能力落实执行策略等。121健全人员流程的典范v如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原则是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、频率。v其中重要的关键就是坦率的对话。122如果公司能持续搜集员工的相关个人资料，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。 123第七章策略流程：与人员流程、营运流程连结124很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。125当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。126制定策略之问v在制定策略时，领导人必须自问，1.组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？2.又该如何着手这些事情?3.要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。4.你的企业在整体企业环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?127计划拟定后之问v一旦计划拟定后，你必须再问：1.计划所立基的假设正确性如何?2.各项替代方案的优缺点为何?3.组织是否有能力执行这计划?4.为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?5.这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?128策略的基本要素只能少，不须多v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。129企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。 130策略说明书v事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。v如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。v或许有人会说:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。v复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。131谁来制定计划?v策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。v幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。v事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。132策略规划九问1.对外在环境的评量如何?2.对现有客户与市场的了解有多少?3.能兼顾获利的最佳成长之道为何?4.竞争者是谁?5.企业是否具备执行策略的能力?6.计划执行过程中的阶段性目标为何?7.是否能兼顾短期与长期的平衡?8.企业面对的关键性课题为何?9.该如何在永续性的基础上追求获利?133对外在环境的评量如何?v事业单位的领导人应仔细审视本身的环境，并有深入的了解，举凡1.经济与人口趋势、2.政府管制的变动，3.乃至新科技、竞争者之间所组成的联盟、4.以及影响产品需求的有利及不利因素等等，都该在注意的范围之内。v每家公司面对的大环境都是一样，成功者之所以能脱颖而出，凭借的是具有不凡的眼光、感受与能力，以及早察觉变化的轨迹，从而研判出会对自身的环境、产业、竞争与业务所产生的影响。134对现有客户与市场了解多少?v你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。v人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。135能兼顾获利的最佳成长之道为何?1.你的企业是否需要开发新产品?2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户?3.有必要收购其它企业吗?4.与竞争者的成本相比如何？5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况?v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。136计划执行过程中的阶段性目标为何?1.阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。2.良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。3.定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。137是否能兼顾短期与长期的平衡?1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。2.如此一来，计划就更能符合实际-思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。138你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。139企业面对的关键性课题为何？1.每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成日标。2.如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。3.许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。140策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。141第八章如何进行策略评估142摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。143策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会 144策略计划与营运计划1.良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。2.策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。3.进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。4.我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。145第九章营运流程：与策略流程、人员流程连结146策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。147后续追踪三步骤1.寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。2.事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。3.每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。148谢谢大家149