价值导向的战略管理

会计学1价值导向的战略管理价值导向的战略管理第1页/共117页2企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章第1页/共117页第2页/共117页3第2页/共117页第3页/共117页4第3页/共117页第4页/共117页5在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值第4页/共117页第5页/共117页6销售收入人民币亿元资料来源：年度报告；麦肯锡分析138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319941995年递增率=26%举例说明第5页/共117页第6页/共117页7不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用第6页/共117页第7页/共117页8-+税项税项人民币亿元固定资产和固定资产和其它营业资其它营业资产产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源：年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利利、税前利润润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元举例说明第7页/共117页第8页/共117页9经济利经济利润润资料来源：年度报告；麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资投资资本本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成资本成本本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85% 67%67%权重= 15% 33%33%股权成本股权成本百分比15% 1515-X举例说明第8页/共117页第9页/共117页10企业企业资本提供资本提供者者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报第9页/共117页第10页/共117页11创造股东价值创造股东价值增长增长风险风险盈利性盈利性为什么要最大化地创造股东价值为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位第10页/共117页第11页/共117页12毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率财务指财务指标标内在价内在价值值资本市场的资本市场的表现表现举举例例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司第11页/共117页第12页/共117页13现有业务就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？如何实施才能保证价值的实现？新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会？战略规划应回答的战略规划应回答的问题问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机会财务工程145362第12页/共117页第13页/共117页14由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类带来的价值影响带来的价值影响企业潜在价值上升了30到40，并反映在股票市值上战略规划的决策战略规划的决策企业潜在价值上升了25企业潜在价值增长了125日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值增长了240NA第13页/共117页第14页/共117页15经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国企业的特点典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献第14页/共117页第15页/共117页16第15页/共117页第16页/共117页17第一阶第一阶段段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶第二阶段段第三阶第三阶段段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验量化检验及敏感性及敏感性分析分析优先排序优先排序具体工作工作成果第16页/共117页第17页/共117页18固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指表层营运指标标市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入现金 毛利率营销费用率管理费用率 资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规划战略规划所应提出所应提出的目标的目标战略规划的核战略规划的核心内容，回答心内容，回答怎么去做的问怎么去做的问题题第17页/共117页第18页/共117页19榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动第二层价值驱动因素因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？第一层价值驱动因第一层价值驱动因素素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？第18页/共117页第19页/共117页20Source: McKinsey analysis4.05.39.134.063.0在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷，产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比第19页/共117页第20页/共117页21单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动第二层价值驱动因素因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因第一层价值驱动因素素是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？第20页/共117页第21页/共117页22投资巨大的投资巨大的Source: McKinsey analysisCanary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。整个工程投资近40亿美元工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭 对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城内到Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf带来了新的竞争。失败的原因失败的原因Canary Wharf 开发的失败开发的失败第21页/共117页第22页/共117页23保险公司举例110200182毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素驱动因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高价值端高价值端 低价值端低价值端估计的变动区间估计的变动区间价值区间价值区间 百万美元基数 = 300敏感性分析敏感性分析第22页/共117页第23页/共117页24随后企业应制定有针对随后企业应制定有针对经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关键业绩指标关键业绩指标)投资资本经营单位经济利润经营单位经济利润第23页/共117页第24页/共117页25第24页/共117页第25页/共117页26层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面 3 “种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力需要保持需要保持此层面有此层面有充足的创充足的创意，才能意，才能保持长久保持长久的成长的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创新性想法第25页/共117页第26页/共117页27通过发展新业务，提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距，采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措第26页/共117页第27页/共117页28吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1. 确定各确定各项业务范项业务范围围业务业务1业务业务2业务5业务3业务42. 评估评估市场吸引市场吸引力力3. 评估企业评估企业竞争实力竞争实力第27页/共117页第28页/共117页29通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性第28页/共117页第29页/共117页实现实现经济经济价值价值的能的能力力高高低低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能潜在技能关系密切相关的网络（如客户、供应商、雇员）半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍第29页/共117页第30页/共117页创建主创建主要依赖要依赖无形资无形资产的新产的新业务业务投资以投资以提高配提高配置能力置能力停止停止是是否否无形资无形资产是否产是否易被重易被重新配置新配置？停止停止无形资产无形资产在核心业在核心业务以外的务以外的应用是否应用是否有价值？有价值？否否是是否否是是无形资产是否有明显特点？无形资产是否有明显特点？是是否否市场先行者是否有优势？市场先行者是否有优势？第30页/共117页第31页/共117页32吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业相关竞争力企业相关竞争力示意性 是否能消除 能力差距？是否拥有足够的实力与现存企业竞争?存在的机会消费者产品流程?第31页/共117页第32页/共117页33利润利润第二层面第二层面第三层面第三层面时间时间 已具备完整的能力基础 通过购买或自己发展所需能力 能力要求可能不十分清楚企业能力企业能力第一层面第一层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务作几个小规模的投资以开创未来的事业机会重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流第32页/共117页第33页/共117页34择择自身发展自身发展外部并购、合资、联盟外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会，价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥第33页/共117页第34页/共117页35部分Braun产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀Oral-B （1984年收购)文具用品 Papermate Liquid Paper研发项目（未来的超极感应剃须刀）准备推出Daisy Plus 妇女用剃须刀探讨 Wilkinson Sword的收购美国国内市场已成熟进入巴基斯坦和韩国（1987）在欧洲及其它地区销售增长较强进入中国和埃及（1983）厄瓜多尔和乌拉圭（1985）和印度（1986）Oral 口腔护理产品扩大各个地区的销售（吉列国家）高档牙刷（Ultra line）儿童牙刷基本产品基本产品 双面刀片 Atra旋转头剃须工具将Atra Plus系统引入美国在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片 (MicroTrac, Good News Plus)美国销售 (Papermate Flair 和其它核心品牌)增加Liquid Paper 涂改液的业务金属质地的签字笔拉美市场收购的选择方案，可能收购Waterman准备剥离ST Dupont品牌开发Flex Grip stick粘性笔层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3公司层面公司层面3几乎没几乎没有什么业务，但有什么业务，但业务单元各层面业务单元各层面业务分布均衡业务分布均衡第34页/共117页第35页/共117页36Oral-BBraun 新产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀文具产品: Papermate、 Parker、Waterman业务80%分布在北美或欧洲大陆全球范围内通过吉列连锁形式扩张使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池开发高性能的可充电电池探讨进探讨进入新领入新领域域 (如，Duracell电池业务)注: 吉列1996年收购Duracell；增加了22.5亿美元在美国以外地区推出挤压手柄牙刷开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑进入埃及、印度支那和北非(1995年)在80个其他国家中推出超级感应刀片计划在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品收购Wiltech印度公司(1995)计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫)超级感应刀片开始取带多层Atra和Trac II的市场将超级感应刀片推广到60个国家在美国推广女用超级感应刀片(1992年)在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(1993年)在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片建立俄罗斯的销售在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片(1994)在英国、美国和日本推出超级感应刀片(1995)在主要国家中推出超级感应刀片(1995)在美国推出双材料挤压手柄Contura牙刷(高价值)超级牙线在中国、越南、巴基斯坦建立业务(1993-94年进入)牙刷口腔护理产品漱口水专业口腔产品第第2和第和第3层面的业务在层面的业务在9年间已经完全更新了年间已经完全更新了1986年的第三层面业务已经成为年的第三层面业务已经成为1995年的核心业务年的核心业务(如超级感应刀片如超级感应刀片、新国家和新国家和Waterman)层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3层面层面 1层面层面 2层面层面 3部分层面层面 1层面层面 2层面层面 3第35页/共117页第36页/共117页37吉列在成长过程中尽管运吉列在成长过程中尽管运当前业当前业务务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀 (1903)带套的不锈钢刀片 (1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀 (1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统第36页/共117页第37页/共117页38第37页/共117页第38页/共117页39原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准业务单元战略规划2. 业务单元制定战略规划1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本业务单元三年战略(方案)6. 业务单元三年财务目标预 测7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结第38页/共117页第39页/共117页40各业务群各业务群/单单元制定部门发元制定部门发展战略展战略质询质询/批准批准/公公布战略规划布战略规划公司最公司最高领导高领导层层总部战总部战略规划略规划部门部门业务群业务群战略议题分析战略议题分析及解决及解决公司总部初步公司总部初步形成形成/确认战略确认战略方向及目标方向及目标审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标，分解制定本业务单元战略审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略计划保证各业务群和业务单元战略计划的质量陈述业务群战略向最高领导层陈述业务单元战略业务单业务单元元第39页/共117页第40页/共117页41要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制各业务单元制定部门发展战定部门发展战略略质询质询/批准批准/公公布战略规划布战略规划战略议题分析战略议题分析及解决及解决公司总部初步公司总部初步形成形成/确认战略确认战略方向及目标方向及目标第40页/共117页第41页/共117页42CEO和最高领导层的指导业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备第41页/共117页第42页/共117页43据战略优先顺序分解到各个业务群n公司将分解目标传达给各业务群，由各业务群根据规划制定业务群的战略n业务群再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层资料来源：麦肯锡公司业务群业务群由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略，确保各业务群战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元 业务单元业务单元 业务单元业务单元第42页/共117页第43页/共117页44公司公司业务群业务群业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在发展何种产品，在哪个市场，哪个地哪个市场，哪个地域竞争域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇第43页/共117页第44页/共117页45样板1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结第44页/共117页第45页/共117页461. 本业务单元发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结样板第45页/共117页第46页/共117页47高层领导通过年度战略规高层领导通过年度战略规参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各业务群及业务单元战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批供参考第46页/共117页第47页/共117页48高层领导以事实及数据为高层领导以事实及数据为他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！第47页/共117页第48页/共117页49年度质询过程年度质询过程半天到一天的会议半天到一天的会议2-5个业务单元经理，个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每年一次，每年一次，CEO花一天时间审核花一天时间审核27个运营单元的战略个运营单元的战略第48页/共117页第49页/共117页50n4. 由负责实施的人来领导n5. 渗透到组织的各个级别之中n6. 集中于良好的信息/事实基础n7. 通过真正的对话来进行资料来源： 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查第49页/共117页第50页/共117页51第50页/共117页第51页/共117页52内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业基于价值链的业务模型务模型战略规划内容战略规划内容第51页/共117页第52页/共117页531.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争行业内部竞争程度程度第52页/共117页第53页/共117页54机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变的潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战第53页/共117页第54页/共117页55如何提高经营额和市如何提高经营额和市场份额场份额（损益表上部）（损益表上部）价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和如何创造与交付产品和服务服务（损益表中部）（损益表中部）如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部） 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具第54页/共117页第55页/共117页562. 内部竞争力分析内部竞争力分析2.1. 优势优势2.2. 劣势劣势2.3. 机会机会2.4. 威胁威胁3. 战略战略3.1. 使命和远景使命和远景(为何为何)3.2. 产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3. 价值定位价值定位3.4. 战略举措优先排序战略举措优先排序3.5. 成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如如何何)3.7. 实施计划实施计划3.8. 机会及风险机会及风险4. 财务预测财务预测4.1. 损益预测损益预测4.2. 现金流量预现金流量预测测4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1. 市场及竞争环境市场及竞争环境1.1. 市场供应市场供应1.2. 进入壁垒进入壁垒1.3. 市场需求市场需求1.4. 替代品替代品1.5. 竞争态势竞争态势第55页/共117页第56页/共117页57主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n. . . . 示意第56页/共117页第57页/共117页58n品牌的要求n获得分销渠道的难易n成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意第57页/共117页第58页/共117页5920012002200320042005年递增率年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元产品产品1产品产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品产品3X%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势 市场需求市场需求市场规模市场规模预测预测示意第58页/共117页第59页/共117页60主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客主要客户户劣势劣势国际国内示意公司公司1公司公司2公司公司3公司公司4公司公司5公司公司6第59页/共117页第60页/共117页61替代品1替代品2替代品3替代品n. . .* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n. . .示意第60页/共117页第61页/共117页62优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会示意第61页/共117页第62页/共117页63使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨示意第62页/共117页第63页/共117页64我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意第63页/共117页第64页/共117页65客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠技术、产品、服务、渠道道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意第64页/共117页第65页/共117页66示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措1举措4举措3举措2第65页/共117页第66页/共117页67 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标衡量标准准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因关键成功因素素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意第66页/共117页第67页/共117页68我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间 (年年)示意第67页/共117页第68页/共117页69研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？资料来源：麦肯锡分析示意第68页/共117页第69页/共117页70首创目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意第69页/共117页第70页/共117页71关键合同供关键合同供货关系货关系共享品牌共享品牌/共享资源共享资源/特许证共特许证共享享参股参股合资合资购并购并技能技能1内部自建分拆/出售示意技能技能2技能技能3第70页/共117页第71页/共117页721. 确定组织结确定组织结构，构， 战略方向战略方向及投入及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2. 建立业务发建立业务发展展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人20017 89 10 11 127 89 10 11 121 23 4562002举例第71页/共117页第72页/共117页73客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策WTO的冲击举例政府对政策的变化第72页/共117页第73页/共117页74损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)20012002200320042005举例第73页/共117页第74页/共117页75n价格nn悲观假设悲观假设n市场规模n市场份额n价格n时间乐观估计基本估计悲观估计利润举例第74页/共117页第75页/共117页76组织结构概述组织结构概述房地产业务单元举例岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述第75页/共117页第76页/共117页77第76页/共117页第77页/共117页78样板1. 公司发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 和前一年战略规划的差异及总结第77页/共117页第78页/共117页79公司发展远景公司战略总结未来五年公司的发展目标选定的重点发展行业和客户本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节的分析重点举例主要成果主要成果公司总部在今后五年的发展战略议题议题信息来源信息来源第78页/共117页第79页/共117页80包含之议题包含之议题信息来源信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业协会行业供应特征行业内参与者数量及各自份额业务发展趋势业务能力发展及计划外国竞争的威胁可能的放松管制机会及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报、媒介报道国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策和控制行业主管部门访谈价值链分析潜在的正向及逆向整合机会这些整合机会创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率影响行业业绩的潜在因素和影响行业协会主要竞争对手访谈、年报、媒介报道举例主要成果主要成果未来三到五年的宏观经济和行业分析报告及对中粮的影响可能的机会与威胁宏观环境分析未来三到五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对中粮各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在三到五年内可能改变的法规政策及其影响(机会与威胁分析)可能的技术创新及其影响政府部门的访谈文献检索，市场调研宏观经济专家访谈第79页/共117页第80页/共117页81包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长率竞争对手所采取或计划采取的竞争举措竞争对手访谈、年报、媒介报道行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动及趋势影响和意义行业协会/联盟报章报道及公开材料行业专家访谈行业成功要素行业成功的关键因素以及竞争优势现有主要参与者每一个关键因素上的优劣势联盟的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本公司的竞争力本公司的竞争力评估本公司对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报、媒介报道主要成果主要成果主要竞争对手的档案和竞争方式行业竞争环境分析第80页/共117页第81页/共117页82包含之议题包含之议题信息来源信息来源潜在的进入方案每种进入方案的优缺点最优方案的选择在何处参与竞争的决策目标顾客、产品及地区市场分销渠道选择纵向整合程度市场调查分销商访谈国际市场分析如何竞争的决策市场号召力竞争优势，本公司独特之处如何处理和其他竞争对手、分销商、客户等的关系供应商、分销商、用户分析机会的大小本公司在新业务的销售、成本及利润预测现金流量测算投资计划第一年经营的详细预测(乐观及保守经营状况)今后三年经营状况估计三年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设将来的挑战及机会预期的将来挑战及行业突变对现金流量/收入的影响潜在的增长机会/投资机会主要成主要成果果战略计划新业务机会的分析报告有详细财务预测支持的，关于公司应该发掘的新机会的建议书第81页/共117页第82页/共117页83议题议题信息来源信息来源市场份额目标收入及增长股本回报率在每一产品领域，地域市场及目标客户群的市场份额目标为实现市场份额目标所需要的关键举措收入预测预测的未来5年中每年的市场总收入和规模中粮每年希望达到的份额中粮收入及增长率预测具体假设条件营业费用预测人员费用销售、营销、广告宣传费用其他费用投资计划及每年占用的股本预测各战略业务单元营业利润率具体假设条件公司远大目标市场与行业分析财务部门市场与行业分析竞争对手访谈财务部财务部详细的以产品、客户群、地域市场而设定的市场份额目标收入与利润预测成本与资本投资预测股本回报率预测主要成果主要成果第82页/共117页第83页/共117页84包含之议题包含之议题信息来源信息来源资本需求固定资产投资需求营运资金需求预测的融资计划及成本各种融资方案的吸引力评价可能导致资本需求变化的特定情形及条件投资计划实施的时间建议财务和会计部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助主要成主要成果果资源需求报告投资回报预测第83页/共117页第84页/共117页85差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成的差异分析重大差异 (超出与未达到目标)原因检讨提出对本年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息举例主要成果主要成果与前一年战略目标差异议题议题信息来源信息来源第84页/共117页第85页/共117页86第85页/共117页第86页/共117页87企业目前的价值是多少？企业目前的价值是多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的潜力有多少？企业创造价值的关键战略措施有哪些？企业创造价值的关键战略措施有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？影响企业价值的主要风险因素有哪些？第86页/共117页第87页/共117页881001010110 10%10%利率的一年期储蓄帐户一年以后的未利率的一年期储蓄帐户一年以后的未来价值是多少？来价值是多少？1000111001 假设利率为假设利率为10%10%， 一年以后的一年以后的110110元的现值是多少？元的现值是多少？FV= PV * (1+r)nPV=FV (1+r)nFV = 未来价值PV =现值 r = 回报率FV= PV * (1+r)PV =FV (1+r) n n年以后的年以后的110110元的现值是多元的现值是多少？少？n n年以后年以后100100元的元的未来价值是多未来价值是多少？少？第87页/共117页第88页/共117页89美元2,2872272022162322493,729净现值(NPV)200001020304以10%折现第1年1. 预测自由现金流量预测自由现金流量2. 计算加权平均资本成本计算加权平均资本成本率率(WACC)=10%3. 确定终值确定终值4. 用加权平均资本成本将自由现用加权平均资本成本将自由现金流量及终值折现到净现值金流量及终值折现到净现值以10%折现第2年以10%折现第3年以10%折现第4年以10%折现第5年以10%折现终值04第88页/共117页第89页/共117页90投资者的判投资者的判断：断：投资者根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法做出综合判断，其结果会大致反映在市场价值上市场价值市场价值*：股价1.73美元上市股票数量117.8亿股股票市值204亿美元债务价值6亿美元总市场价值 210亿美元X+4677-0.11537年 1998 99 2000 01 02 03 终值中国电信(香港)*折现到1998年6月底* 至1998年6月底资料来源：美林证券；Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;麦肯锡分析NPV=184第89页/共117页第90页/共117页91回答的问题回答的问题企业目前的价值是多少？企业未来的价值创造潜力如何？目前的股价是低估，还是高估？企业的股票是否值得购买？企业业绩潜在的风险有多大？企业未来五年的战略举措的经济/财务意义是什么？企业未来的几种战略举措哪种可以为企业创造更多的价值？为实现这些战略举措，所需的经济/财务资源是多少？向股东传递关于企业价值创造和价值来源的信息，做为招股说明书的重要组成部分明确企业未来五年的财务目标和资源需求，指导企业的经营/战略举措第90页/共117页第91页/共117页92第91页/共117页第92页/共117页93 折现现金流量模型折现现金流量模型自由现金流量的定义加权平均资本成本(WACC)的计算方法主要财务比率自由现金流量模型变量的预测方法资产负债表概述及预测第92页/共117页第93页/共117页94自由现金流FCF折现现金流DCF折现终值DTV净现值(NPV)=DCFt+DTV9900010203 0405060708090.950.840.750.670.600.540.480.430.38终值=2009年度自由现金流WACC-增长率折现因子1(1+WACC)t+0.5= X X X X X X X X X X9900010203 04050607080.34 X0.34第93页/共117页第94页/共117页95销售收入销售成本销售管理费用折旧与摊销+-NOPLAT*折旧与摊销+营运资本的增长资本化投资其它经营性资产减经营性负债的增长+=毛现金流量=新增投资EBIT*对EBIT*所征的赋税递延税项的增加+-+=-调整税后营运利润税息前营运利润* 税息前营运利润* 调整税后营运利润=自由现金流量第94页/共117页第95页/共117页96X+X 股东权益成本 (9.9%+0.95X5%)公式公式解释解释无风险收益率+风险指数X风险溢价中国在美国发行的杨基债券收益率(8.19%)+中国与美国通货膨