企业战略管理理论与案例汇编

工商管理学院工商管理系精品课程建设系列企业战略管理理论与案例读写议材料汇编工商管理学院工商管理系二九年四月一、经典著作1伊戈尔 安索夫企业战略2伊戈尔 安索夫战略管理3伊戈尔 安索夫战略管理的移植4迈克尔 波特国家竞争战略5（美）迈克尔 波特陈小悦译竞争战略华夏出版社，1997年版6（美）迈克尔 波特陈小悦译竞争优势华夏出版社，1997年版7（美）费雷德R戴维著，李克宁译战略管理（第八版）北京：经济科学出版社，20018（英）格里约翰逊，凯万斯科尔斯著，王军等译战略管理案例北京：人民邮电出版社，20049阿尔弗雷德 钱德勒战略和结构10(英)理查德惠廷顿著，王智慧译战略是什么北京：中国劳动社会保障出版社，2004.111. 魏杰著企业战略选择：企业发展航标图中国发展出版社，2002.612. 美伯格曼著战略就是命运机械工业出版社，2004.713汤姆 彼德斯，罗伯特 沃特曼追求卓越14 (美)霍尔著，张友星等译组织：结构、过程及结果（第8版）上海：上海财经大学出版社，2003，1115(美)派特里克E康纳(Patrick E. Connor)等著，爱丁等译组织变革中的管理（第三版）北京：电子工业出版社，2004，116杰伊M沙夫里茨 (Jay M. Shafritz ) ，J史蒂文奥特 ( J. Steven Ott )编组织理论经典（英文版，第5版）北京：中国人民大学出版社，2004，117(美)达夫特著，王凤彬等译组织理论与设计（第7版）北京：清华大学出版社，2003，318（美）达夫特著，李维安等译组织理论与设计精要北京：机械工业出版社，2003，119刘光明编著企业文化：（第2版）北京：经济管理出版社，2001，620刘光明编著企业文化案例北京：经济管理出版社，2003，521赵增耀企业集团治理北京：机械工业出版社，200222汤姆森，斯迪兰特战略管理概念与案例（第十版）23段盛华，王智慧主译北京：北京大学出版社，200024美哈罗德孔茨/海因茨韦里克管理学（第九版）P495-52025（美）詹姆斯奎因著企业应付变化的战略逻辑渐进法世界图书出版社二、前沿论文第一章 战略管理概论论文1：竞争战略理论的优劣及其修正芮明杰 李鑫 任红波80年代，迈克尔波特教授创造性地提出了的竞争战略理论，这一理论以其论证严密性和思维独创性立即引起了理论界与实业界的普遍关注，它将战略理论提升到一个全新的阶段，是战略理论演变过程中的一个里程碑，随着经济环境的发展变化，竞争战略理论的缺陷也开始逐渐暴露出来。在这种情况下就有必要对竞争战略理论进行一个总结，为战略理论的进一步发展扫清道路。一、 竞争战略理论的主要贡献1. 将产业分析引入企业战略传统战略理论仅仅把产业状况作为企业的经济环境因素在外部环境分析中一笔带过，竞争战略理论产业分析作为企业战略制定的出发点，并提出了进行产业分析的有效工具，弥补了传统战略理论的不足。竞争战略理论认为，企业的成功取决于企业所处的产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。产业结构决定了企业的持续获利能力，相对市场地位决定了企业间的获利差距，企业在进行战略选择时必须两者兼顾，竞争战略理论指出偏离了产业分析的企业战略不能称之为企业战略，至多只能是企业发展过程中的策略性对策。2. 提出了一个完美的理论分析框架竞争战略理论以分析企业成功原因为出发点，构造了一个因果链，将环境状况、企业行为与企业的市场效果联系在一起，形成了整个理论的分析框架，具体如下图所释：整个分析框架从纵横两个方面分析了企业在竞争中取得成功的原因，横向以层层分解的方式解释了是什么导致企业的成功；纵向解释了为什么有些企业能够取得成功，而其他企业却在竞争中失败。横向来讲，波特认为企业所处产业的吸引力和企业在该产业的相对地位是支持企业成功的两个主要因素：（1）持续的竞争优势是有利的相对市场地位的来源；能否获得持续竞争优势取决于企业能否比竞争对手以较低的成本完成所必要的活动，或以增加顾客价值的特定方式完成价值链中的某些活动，并使企业具有索取较高价格的能力，即竞争优势的基本单位是分立的企业活动；（2）驱动因素则是能够使竞争者在某些活动中形成差别的结构性决定因素，因此只有在驱动因素的层次上才能找到竞争优势的真正根源。纵向来讲，决定企业在竞争中成败差异的主要原因逻辑有两个答案：一个是初始条件。企业可能拥有来自于历史的、预先存在的声誉、技能等。另一个是纯粹的管理选择或独立于初始条件的选择，即企业在面临未来不确定性条件下作出的管理选择，它会导致为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新。初始条件和管理选择共同作用影响着企业竞争优势的获得。3提出了两个有效的理论分析工具波特教授在竞争战略理论的分析过程中提出了两个有效的分析工具五因素分析图及价值链分析方法：五因素分析图是一种分析产业吸引力的有效工具，波特认为产业的吸引力取决于产业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上存在的五种力量对比，即现有企业间的竞争强度、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、替代产品的威胁和潜在进入者的威胁，这些力量共同作用影响企业所在产业的最终盈利潜力。价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。价值链分析方法是深入分析企业竞争优势来源的有效工具，波特将企业分为战略上相互联系的若干活动，以从中了解企业的成本行为和差别化的现在和潜在的来源。同时又将企业价值链扩展成为一个价值系统，分析如何使企业的价值链适合于整个价值系统，获得可能的竞争优势来源。二、竞争战略理论的不足虽然竞争战略理论将产业组织理论引入了企业战略研究，组建了一个较完美的理论分析框架，突破了传统战略理论的基本框架，把企业战略理论的研究推向了一个崭新的阶段。但在实践中，竞争战略理论中的一些不足逐步显露出来，急待改进。1分析框架有待修正虽然竞争战略理论的分析框架近乎完美，但在实践中却面临着两个基本问题。一是该分析框架的假设前提部分发生了变化，竞争战略理论是建立在一系列假设之上的，它假设战略的着眼点在于结构明晰了的产业中进行最终产品的定位，并且产业结构是相当稳定的，环境的变化是渐进的，不会导致对产业或产品的重新定义。这些假设与技术变革迅速、竞争日益白热化与全球化、产业界定日益模糊的现实是相背的。因假设前提已不存在，理论的可应用性大大降低。二是该分析框架不适用于实施多元化经营的企业，这一分析框架只适合于分析企业在某一产业中的战略，在实施多元化经营的企业中它的实践意义并不大。因为企业战略是一个全局性的概念，并等于局部战略的简单加总。多元化企业不可能根据此分析框架对各个业务领域进行分析，逐一领域制定出战略后再进行加总。虽然，在多元化企业中，该分析框架不具有绝对性的指导意义，但在这个分析框架下得出的结论在企业的战略制定过程中有着极为重要的参考价值。2将战略目光局限于竞争的最后阶段，放异了竞争的先机竞争战略理论要求企业在既定的结构化了的产业中寻求有利的地位，所谓结构化产业是指那些已经发育成熟，产品概念非常清晰，产业界定已经固定的产业，而实践证明，在结构化产业中，通过瓜分市场份额所能争取到的生存与发展空间是十分有限的，因其产业结构与竞争规则已由该产业中的领先者制定，要使企业在此产业中取得领先地位，仍然面临着传统战略理论所导致的被动追随领先者的困境。因此，在这一思想的指导下企业容易形成近视，即只看到现有市场上的竞争而忽视了决定未来市场竞争的潜在竞争，这种潜在的竞争发生于未结构化的产业中。实际上，竞争分为三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争与市场地位之争，如果将竞争视为一座冰山，那么浮于水面的部分就是我们通常所关注的市场地位之争，掩存于水面下方的分别是核心能力之争与产业先见之争。前两个阶段的竞争是产业形成阶段的竞争，是企业如何以最快最经济的途径将产业的概念转化为现实的竞争，这两个阶段的竞争是市场竞争的起点，它决定了未来产业的竞争格局与竞争规则。如果企业能够认识并把握竞争的前两个阶段，那么企业在最后一阶段的竞争中可能会取得不战而胜的效果。竞争战略理论关心的仅仅是现在，没有从根本上考虑为了未来产业领先而从竞争的起点开始制定企业战略。受这种战略支配的企业，只能永远跟在具有产业先见并培育出核心能力的企业的后面。3分析工具有待突破与完善(1) 五因素分析图有待完善。首先，五因素分析图采用的是一种静态的分析方法，既未能考虑到五种力量之间的相互作用及动态演进关系，又未考虑到企业对五种竞争能力的反作用力及其带来的后果，其次，这一分析图也过分强调了竞争与威胁，未能考虑到企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇。再次，这一分析图未能考虑到互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度及盈利潜力的影响。因此，这一看似完美的静态分析工作有待改进。(2) 价值链分析法的弊端。价值链分析方法有利于帮助企业在单个活动中创造竞争优势，但这也会使企业陷入一个误区企业会基于单一活动来塑造自己的竞争优势。实际上，这种竞争优势具有短期性，并非持续竞争优势，这主要是因为基于单一活动的竞争优势易于为竞争对手所模仿。产业领导者的某些优势活动往往被视为行业的标准，而被其他企业加以借鉴与模仿，个别的有特色的产品或独一无二的销售队伍在构建持续竞争优势时是没有用处的，将单一活动作为企业持续竞争优势的来源是行不通的。4过分强调竞争的作用，一方面使企业战略受制于竞争对手，另一方面忽视了合作的可能及其巨大的经济效益竞争战略理论过于强调竞争，将竞争作为构建竞争战略理论的又一出发点，整个理论的分析框架是从如何打败竞争对手，获得竞争的成功角度展开的。当企业把关注的焦点集中在打败竞争对手上，企业战略就会不可避免地从竞争的角度加以定义，企业可能会以竞争对手的行动为导向，迷失了自己的战略方向，难以真正建立起自身的优势。同时，在这一理论的指导下，企业必然会放弃“合作”这一重要的现代经营手段。事实上，合作具有多方面的意义，近期战略联盟的兴起是一个有力的证明。合作有利于拓展合作双方技术、营销等多方面能力，有利于形成规模经济，有利于企业迅速进入新的业务领域，等等。三、对竞争战略理论的修正随着竞争战略理论不足的显露，理论界掀起了对战略理论研究的高潮，他们试图在竞争战略理论的基础上将战略理论的研究推向一个新的境界，在这个过程中竞争战略理论得以部分改进。1. 波特教授对竞争战略理论的补充波特教授在近期的文章中对竞争战略理论提出了补充观点，这主要有两点：其一是对持续竞争优势的再认识。波特教授强调竞争优势指的是竞争特色，而非高效运作；持续竞争优势的获得来自于互补活动系统，而非单一的经营活动，从而对原有价值链分析进行了必要的补充。其二，波特教授认识到了竞争战略理论前提的变化，他指出信息技术的发展改变了原有的产业结构，改写了原有的竞争规则，同时也推动了一大批新兴产业的兴起，因此应该加大对信息技术的管理，但他并没有意识到信息技术的兴起及其影响对竞争战略理论前提的冲击，也因此没能从根本上对竞争战略理论进行修正。2. 核心能力的提出引来了竞争战略理论的又一重大突破能力学派提出的核心能力的概念对竞争战略理论的修正具有两个重要意义。一方面，它的提出使竞争优势的概念更为完善，这主要有两方面原因：首先，核心能力的特性为我们找到了持续竞争优势的根源。核心竞争能力是一种学不了、学不会、不敢学、不愿学并难以替代的能力，以此为依托的竞争优势具有企业自身的特色及系统整合性，易于长久保持。其次，核心能力的提出使得企业竞争优势得以在三个层次上展开：基层是核心能力竞争，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。另一方面，由于能力具有外展性，以核心能力来诠释企业战略，使企业战略不再局限于某单一产业，增强了理论的实践意义。3产业制胜理论对竞争战略理论的修正90年代提出的以产业创新为基点的产业制胜理论弥补了竞争战略理论的不足，是对竞争战略理论的一次有力修正，产业制胜理论突破了竞争战略理论前提假设的限制，更具有实践意义，在认识到信息技术带来的产业变革加快的现实的基础上，产业制胜理论强调竞争应该是全过程的竞争（即产业先见之争、核心能力之争及市场地位之争），企业战略的出发点应该是产业创新，企业在进行产业分析时，既要分析产业现有的结构特征，又要充分把握未来的产业走向，力争在竞争的前两个阶段掌握竞争的先机。论文2：相关多角化发展战略的另一种诠释兼评两种相关多角化战略理论芮明杰 方统法摘要：本文从战略理论发展历史出发，对各种不同理论支撑的相关多角化发展战略作了概括和评价，指出竞争战略理论的相关多角化战略主要是产业环境分析下的有形关联多角化，而企业核心能力理论的相关多角化战略则是基于企业内核心能力基础上的无形关联。本文提出的战略资产理论的相关多角化是竞争战略理论和核心能力理论的融合，通过战略产业要素和战略性资产把企业资源和能力、有形与无形关联结合起来，从而实现企业内外环境的战略性一致。关键词: 关联；核心能力；战略产业要素；战略资产多角化发展战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模、获取市场、创造效益的长期经营方针和思路。当企业处于夕阳产业，或所处产业高度集中，或现有产品发展潜力小，或拥有较丰富的经营资源,或经营的特殊性考虑(如降低风险、控制资源供应或销售渠道、综合利用资源等)时,企业就可能从事多角化经营。从本质上讲，企业从事多角化战略的目的是为了经营的稳定和发展的长远。从20世纪70年代后的企业多角化发展的效果看，实施相关多角化战略的企业其盈利能力强于进入多个非相关产业经营的企业。这个由理查德鲁梅尔特(RichardRumelt)主持的美国企业调查结果在德国、日本、加拿大等国也得到了验证。1982年，汤姆彼得斯(TomPeters)与罗伯特沃特曼(RobertWaterman)总结了这一成果：“事实上每一个学术研究都已证明非相关的多角化经营是一项失策。”本文对相关多角化发展战略的优越性存而不论，单从战略理论的发展脉络出发，对不同时期不同阶段相关多角化经营的理论支撑作一个粗浅的概括，进而提出本人的看法，以期对相关多角化发展战略有一个较深层次的理解。一、竞争战略理论虽然战略大师安索夫(Ansoff)早在1965年就指出相关多角化经营的优越性协同效应, 但70年代的战略管理浪潮并没有把他的研究当作一回事。在追求新的利润增长点和高度自我膨胀的驱动下, 大多数大公司都进入多个相关或不相关的业务领域, 此时广泛应用的BCG矩阵和GE九方格模型便是明证。只考虑市场份额增长和行业机会使许多公司经营陷入困境,甚至破产倒闭。痛苦和教训使越来越多的总经理和学者们开始反思多角化经营的条件和时机。美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichealPorter)在竞争优势的研究成果可视为对多角化经营较有力度的反思。应该说波特教授建立产业分析框架时还未对多角化发展战略进行相应的论述,这从他1980年推出的力作竞争战略可见一斑。波特在此书中大半篇幅论述五种竞争力量并对处于不同产业环境的企业的竞争战略作了具体的演绎。在最后一章“进入新业务领域”中, 波特教授从内部发展和收购两方面简要论述进入新业务领域的途径,但对如何选择和选择什么样的领域并未涉及。随着实践和理论的发展, 波特教授1985年又推出另一部力作竞争优势, 多角化战略特别是相关多角化战略在此书中得到了较详尽的论述。现简述如下:首先,相关多角化战略的重要性与日俱增。 企业寻求协同效应的失败,并非因其概念的缺陷,而是公司没有理解和执行协同效应的能力。接着,迈克尔波特认为,战略业务单元(SBU)之间的关联有三种类型: 1. 有形关联。由于共同的客户、渠道、技术和其它因素的存在使相关业务单元之间的价值链活动可以共享而产生, 如果共享所降低的成本或增加的产品差异性足以超过共享成本, 则有形关联将导致竞争优势。有形关联的形式有五类: (1) 市场关联; (2) 生产关联; (3) 采购关联; (4) 技术关联; (5) 基本结构关联(如财务、会计、人力资源管理等活动)。2. 无形关联。无形关联通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。无形关联源于业务单元间的各种基本相似性。3. 竞争对手的关联。当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角化经营的竞争对手竞争时, 竞争对手的关联就存在, 它包括: (1) 无关产业的多点竞争对手关联; (2) 相关产业中的多点竞争对手关联; (3) 拥有不同关联方式的竞争对手关联。对关联形式分析后, 波特教授认为: 1. 以关联为基础的多角化是最有可能在现有产业中提高竞争优势的多角化形式。2. 有形和无形的关联在多角化战略中都具有重要作用, 但有形关联是制定多角化战略的出发点。3. 无形关联对竞争优势的影响更不确定, 且在实践中比有形关联更难以获得。 4. 当有形关联的多角化的机会很少或用尽时, 企业应该以无形关联为基础考虑多角化。通过上述竞争战略理论关于相关多角化战略基本观点分析, 我们可以指出其主要特点以及缺陷: 1. 作为产业组织分析方法的代表,波特非常重视产业环境。他认为关联的存在不是进入某个产业的充分理由, 企业应该寻求既有吸引力的结构又有使其在其它产业中获取竞争优势的关联的产业。可见, 波特的相关多角化战略有双重指南。2. 波特的相关多角化战略重点在有形关联的产业领域, 即相互业务单元之间价值链的共享, 而对无形关联的论述很少: 一方面因其难以辨识, 另一方面因其难以在实践中把握。3. 竞争对手的关联战略表明了波特对竞争对手的重视, 这也是其独具一格的优势。但对竞争对手的过分关注会分散企业内部自身管理的精力, 削弱甚至忽视业务单元之间的关联, 导致相关多角化战略的失败。 4. 主要建立在有形关联基础上的相关多角化容易被竞争对手识别、模仿和替代, 这样由共享带来的成本和产品差异化方面的竞争优势不具有持续性, 只能取得短期的相对竞争优势。二、核心能力理论自普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)1990年在哈佛商业评论发表企业核心能力一文起,关于企业核心能力理论的研究在全世界掀起一股热潮。经过众多学者、企业家的探索,核心能力理论已基本上形成了一个较完整的结构框架。核心能力理论的基本观点为: 1. 企业本质上是一个能力集合体; 2. 能力是对企业进行分析的基本单元; 3. 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉; 4. 积累、保持、重建核心能力是企业的长期根本战略。企业拥有连续竞争优势的原因在于核心能力拥有以下特征: 1. 有创造价值且异质; 2. 历史依存和相互关联性; 3. 难以仿制和替代; 4. 投资的不可还原性和不可交易性。这些使企业核心能力显示出“普遍模糊”, 从而使企业较长时期内获得超额收益。通过核心能力与持续竞争优势的分析,能力理论得出其独特的相关多角化战略理论: 1. 核心能力的强弱决定了经营范围, 即多角化经营的深度与广度。2. 核心能力的基本特征以及重建时昂贵的沉淀成本要求企业的多角化战略为相关多角化。3.相关多角化战略应建立在能够促使企业在其相应的市场中获得竞争优势的一系列核心技能基础上。4. 企业核心能力的丧失意味着企业相关事业单元失去竞争优势, 因此, 在保持巩固已有的核心能力的同时必须重视新能力的培育和积累。通过上述观点的分析,我们不难看出: 1. 企业核心能力理论从企业内部着眼,打开了“企业黑匣”, 从根本的同质的东西企业能力来规定企业的内涵, 从而提出了核心能力基础上的相关多角化战略。从外部转向内部的研究使我们对相关多角化战略有了更深刻的理解。2. 相关多角化的经营领域之间的关联实际上是核心能力的关联, 拓宽和加深了波特关于无形关联的论述, 从有形关联转向无形关联标志着研究的进一步深入。3. 虽然企业核心能力理论很好地说明了企业获得持续竞争优势的原因, 但对核心能力的识别和操作中的困难无疑阻碍了实践中的可应用性。4. 由于企业核心能力理论把目光过多地局限于企业内部, 而忽视产业环境, 使相关多角化战略失去外部因素的支撑, 必然会影响多角化经营的实施效果, 而这正是竞争战略理论的长处。三、战略资产理论战略资产理论在一定程度上以能力理论、资源优势理论为基础发展起来的。其中两个基本概念: 战略产业要素(StrategicIndustryFactors, SIF)和战略性资产(StrategicAssets, SA)由阿米特(R.Amit)和斯格迈克(O.Schoemaker)1993年提出,用来解释可持续经济租金的获得。我们认为,这两个概念正好可以用来诠释和发展一种新的相关多角化战略理论。所谓战略性资产(SA)是指企业拥有的一组特殊的资源和能力。它有以下特征: 1.难以买卖和模仿; 2. 稀缺、持久和不可替代; 3. 能给企业带来可观的收益; 4. 相互补充和为企业专有。这些重要特征能使企业拥有持续的竞争优势。可能的SA包括:技术能力、快速产品开发周期、品牌管理、对分配渠道的控制或优先取得、有利的成本结构、购买者和销售者的关系、企业分销网络、研发能力、企业售后服务、声誉、信息技术等(鲍埃里克森、弗阿米特更拓展了战略性资产的概念, 他们把业务流程也纳入其中,其实也可以把业务流程视为一组资源和能力的组合)。当产业作为分析单位时, 我们可以观察到,在一定时期内, 由于市场失灵而使某些资源能力成为产业内经济租金的主要决定因素, 这些因素就是战略产业要素(SIF)。简而言之, 战略性产业要素,就是一个产业内获得成功的关键要素。SIF在一定的市场水平下由公司的竞争者、顾客、外部冲击、市场调控手段、技术革新等之间复杂的相互作用决定。由战略性产业要素决定的产业和企业层次上的资源、能力和战略性资产的关系可通过下图表示：资源资源资源资源资源战略性资产1.难以买卖和模仿2.喜鹊持久和不可替代3.收益性4.企业专有竞争对手战略产业要素(SIF)1. 产业特殊性2. 相关多变化性3. 事先不确定性4. 影响产业可收益性战略性资产(SA)环境因素资源企业 产业由上述概念和关系我们可以演绎出战略资产理论下的相关多角化战略: 1. 战略产业要素和企业战略性资产不是单一的, 而是一组或一系列资源和能力的组合, 当企业拥有SA与所在产业的SIF相互重叠时, 企业可以赢得竞争优势,从而获取经济租金。2. 企业实施多角化战略必须从自己的SA出发, 寻求与企业拥有的SA相交叉或相关联的产业; 或者寻求与企业所从事的产业的SIF相互重叠的产业,这种关联实际上是SIF的关联。特别在现代工业中,设计及时、有效的产品分配和分销渠道、有效的成本控制、高质量的加工制造是主要的战略性产业要素。3. 当企业所从事的两个产业存在SIF重叠部分且不被企业的SA所包含时, 企业积累和获取这种资源或能力将有助于在两个产业中赢得竞争优势,产生一种协同效应, 如图2所示:SIFB SIFA企业因SA与SIFA重叠( 部分)进入A产业,又与SIFB重叠( 部分)进入B产业,由于A、B两产业的SIF相互交叉( 部分),则该企业应努力攻取新的SA即( ), 这将使其赢得竞争优势,巩固其市场地位并增加经济收益。 4. 企业如果能预先洞察某产业SIF的发展趋势, 或新兴产业的SIF, 并能发展或重建企业的SA以适应其变化,企业便能在该产业中取得领先地位。如果企业一开始选择进入与多个产业的SIF相交叉重叠的产业,则该企业的成长潜力十分可观,其发展前途是相当光明的。战略资产理论的相关多角化战略实际上是竞争战略理论和核心能力理论之间的融合发展, 即从企业的外环境产业战略要素考虑, 又以企业内的资源和能力战略性资产为基础, 既分析有形关联资源,又重视无形关联能力, 把企业短期的经济租金和持续的竞争优势结合起来,这是其在理论上的独特优势。但在实际中怎样开发、利用合适的战略性资产组合和正确分析战略产业要素, 则有一定的难度, 因为这与产业中的不确定性以及所有相关因素的复杂性密切相关。第二章 企业的外部环境分析论文1：超越绿化：可持续发展的战略斯图尔特L哈特作者简介：斯图尔特哈特(Stuart LHart)是北卡罗来纳大学Kenan-Flagler商学院的战略管理副教授。此前，曾在密歇根大学商学院讲授公司战略，并担任密歇根公司环境管理项目的第一任主管。哈特教授的研究领域主要集中于战略、创新和变革，对将环境主义和可持续发展的法则应用于企业及竞争战略尤感兴趣。他已发表的论文达40余篇，还主编及编写了4本著作。内容提要：30年的环保革命使得工业化国家中的许多企业认识到，在减少污染的同时也能增加收益。不过，对于公司而言，依然存在着巨大的挑战，或者也可以说是机遇，那就是：如何拓展全球性的可持续发展经济；换句话说，也就是如何拓展我们这个星球对于人类的无限的支撑能力。密歇根大学商学院的公司环境管理项目主任斯图尔特L哈特，在本文中阐释了可持续发展的紧迫性，并为辨析可持续发展背后潜藏的商机提供了框架。今天，人类所面临的威胁是显而易见的：人口的爆炸性增长，资源的迅速枯竭，前所未有的工业化和城市化所导致的可怕的环境压力，等等。一般说来，企业往往会将环保与风险下降、技术重组、成本降低等联系在一起。对此，哈特指出，当环保成为总体战略的一个组成部分时，潜在的巨大的商机之门便会就此开启。事实上，许多企业都在朝着这一方向前进。比如，巴斯夫公司通过对工厂的合理配置实现废物的再利用；施乐公司利用旧产品的零部件生产新产品。哈特将环保战略划分为三个阶段：污染防治、产品责任和清洁技术的开发。不过，企业若想从中受益，必须具备以下前提：明确如何开发新的产品和服务，并拥有相应的实力。在全球性的可持续发展的要求下，那些开创了可持续发展前景的企业必将先行一步，抓住有利的商机。环保革命已经进行了近30年，它永远地改变了企业的经营方式。20世纪六七十年代，企业倾向于否认自身行为会对环境造成冲击；但此后发生的一系列随处可见的生态问题，激起了公众要求政府制定严格的法令法规的强烈呼声。在美国，伊利湖干涸了；在欧洲，莱茵河陷于危险之中；在日本，许多人死于汞中毒。今天，众多的公司已经接受了自身负有避免环境污染责任的观点，产品及生产程序变得日益清洁了，即便是缺乏这种变化的地方，也正在朝着这个方向努力。在工业化国家中，有越来越多的企业关注环保问题，因为它们意识到，在降低污染的同时，也能实现利润的增长。于是，人们开始踏上了漫漫的征途。不过，在90年代，当回顾过去30年的历程时，人们不难发现，自己走过的路还十分有限。在绿化的层面上，人类还面临着巨大的挑战，也可以说是巨大的机遇，这便是：如何拓展一个可持续发展的全球经济；换句话说，即如何拓展一个具有无限支撑能力的全球经济。尽管在发达国家，人们可能已经接近于完成了生态的修复，但作为一个整体，地球仍然处于不可持续发展的状态之中。那种把可持续发展仅仅等同于污染控制的观点，显然过于简单、片面了。事实上，即使是发达国家所有的企业在2000年都达到了零污染的排放标准，按照生物学家的看法，地球的承载能力也仍然处于十分紧张的状态。20世纪末的各种灾难，如日益枯竭的耕地、渔场、森林，令人窒息的城市污染，贫穷、传染病、移民等，越来越超出了政治地理边界。人们所面临的最简单的事实是：为了满足当前的需要，人类正在摧毁着地球满足子孙后代的未来需求的能力。负面的景象是显而易见的：贫穷的消费者、退化的生态环境、败绩累累的政治系统、分化的社会，等等。面对此情此景，企业的业务开展是更加艰难了。不过，正面的景象却更加令人鼓舞：随着对来自可持续发展的挑战了解的增多，人们越来越清楚地认识到，自身正处于诸多产业有望发生变革的历史的转折点。今天，有关环保的商业逻辑很大程度上已成为操作性或技术性的了：彻底的污染防治项目为企业节约了数十亿美元。不过，很少有人会由此意识到，环保的机会可能成为企业收益增长的主要源泉。一般而论，环保总是与风险下降、技术重组、成本降低等联系在一起，而很少能与企业战略或是技术开发联系在一起。如此的结果就是，绝大多数企业与潜在的巨大商机失之交臂。冲突中的世界经济如果实施可持续发展的战略，必将带来在当前难得一见的数以10亿美元计的新的产品、服务和技术。毫无疑问，人类昨天的经济行为给环境造成了显而易见的负面影响；今天的负责任的经济活动正在致力于将上述影响降低到零；而明天的经济举措必将带来正向的收益，越来越多的企业将以环境问题的解决方案作为产品出售。不过，若想对明天的经济前景作出预测，那就必须对相关的问题有一个清晰的了解和认识。由单纯的“绿化”到可持续发展，要求人们首先必须弄清楚世界经济间的复杂的相互依赖关系。从现实看，世界经济被分割成了三种既相互区别、又相互重叠的经济形式。第一种形式是市场经济。这里所谓的市场经济，指的是涵盖了发达国家和新兴工业化国家在内的商品经济。1约有10亿人口(即世界人口的16)生活在发达国家的市场经济体系中，他们耗用了世界能源和原材料的75，并造成了大规模工业的、有毒物质的以及消费的浪费。于是，发达经济留下了巨大的生态足迹，其规模的大小可以用为满足一个具有典型意义的消费者的需求所需要的土地量作为衡量标准(见图51)。尽管耗用了密集的能源和原材料，但是发达经济的污染水平却相对较低。有三种因素可以对此作出解释：严格的环保法规、环保型工业，以及将最具污染性的经济活动(如加工业和重工业)转移到新兴工业化国家。因此，从某种角度说，发达国家的环保成就是建立在新兴经济的环境破坏之上的。新兴经济中的大量人口，加上迅速的工业化进程，很轻易地便可以抵消发达国家的环保努力。别忘了，亚洲及拉丁美洲(现在还包括东欧国家及前苏联)的新兴经济地区，在过去的40多年里人口增加了近20亿!伴随着经济的发展，出现了城市化。今天，世界上每3个人中就有1个人生活在城市；到2025年，这一比例将增加到32。人口学家预计，到2025年，拥有800万人口以上的大城市将超过30个，拥有100万人口以上的大城市将超过500个。如此规模的城市化，意味着难以计数的基础设施及环境压力。由于工业化一开始往往集中于加工业和重工业，因而使得许多新兴城市遭受着令人难以忍受的污染之苦。尤其在那些对煤的燃烧不加限制的地方，酸雨问题日益严重。据世界银行估计，到2010年，世界将拥有10亿多辆机动车，这些集中于城市的机动车，将使目前的能耗量、烟雾及温室气体的排放量增加一倍。第二种形式是残存型经济，即目前绝大多数发展中国家农村的、以村庄为基本单位的传统的生活模式。其总人口为30亿，主要包括非洲人、印度人和中国人，他们直接依靠自然界来满足其最基本的生存需求。人口学家们通常认为，目前每年9000万的人口增长，将使总人口在40年后翻一番。对于这种增长，发展中国家的贡献率高达90，其中的大部分都是发生在所谓的残存型经济中。部分地是由于市场经济的迅猛扩张，致使残存型经济的平稳存在更加艰难。在许多情况下，工业及基础设施的发展，破坏了残存型经济赖以生存的生态环境，农村人口由于自然资源的稀缺而变得更加贫穷。目前，妇女和儿童每天用于寻找燃料用木材的时间为4小时一6小时，每周用于提水和运水的时间为4小时-6小时。具有讽刺意味的是，上述情况又进一步刺激了高出生率，因为从短期看，儿童能够帮助家庭收集所需的资源。但是，从长期看，残存型经济中人口的增加只会加剧资源枯竭和贫穷的恶性循环除此之外，一无是处。短期的生存压力，常常会促使这些迅速增长的人口作出从长期看有损于森林、土壤和水资源的举动。由于木材越来越少，人们转而以动物粪便作为燃料，而这又构成了当今世界上至少是我们所知道的最严重的污染之一。饮用水污染的情况同样严重。根据世界卫生组织的估计，由于燃烧动物粪便和饮用水污染，每年造成800万人死亡。随着靠土地为生的方式日益难以为继，数以百万计的人口涌人本已十分拥挤的城市。以中国为例，由于森林被砍伐、土壤的退化以及洪水、旱灾等的侵扰，致使约1.2亿人口在城市间游荡。这些人离开了土地，也没有稳定的工作。在世界范围内，类似的来自残存型经济的环境难民约有5亿人；令人担忧的是，这一数字还在增长。第三种形式是自然经济。这种经济形式由支撑市场型经济和残存型经济的自然系统和资源构成，其中，不可再生资源如石油、金属及其他矿产是有限的；而可再生资源(如土壤和森林)是有能力恢复其自身的前提是对它们的使用保持在一定的限度之内(参见后文“Aracruz Celulose：残存型经济的战略”)。技术创新为许多不可再生资源找到了替代品，例如现在人们可以利用光纤代替铜线。随着再利用及再循环技术的发展，许多发达国家在下一个10年都有望消除对于某些不可再生资源的需求。然而，具有讽刺意味的是，今天，对于可持续发展的最大威胁，却是可再生资源的枯竭。将有越来越多的企业把环境问题的解决办法作为产品出售随着人口的膨胀及工业化的迅猛发展，森林、土壤、水及各种水产品，都已临近了最大产出的边缘。由于农业、商业及居民用水的增加，在下一个10年，发展中国家所面临的最痛苦的问题之一，就是淡水的匮乏。尤其在那些人口密度最大的国家，如中国和印度，其地下水已经抽到了警戒水位线。土壤是另一种陷入危机的自然资源。全世界有10以上的表层土遭到侵蚀，可供生产用的耕地和牧场正在不断缩小，各种作物对于不断增施的化肥的反应日趋淡然。上述问题的结果是，整个80年代，全世界人均的谷物和肉类产出达到了峰值，并开始出现下降的趋势；与此同时，世界上18种主要的海产品已经达到或超过了最大可持续产出的水平。据估计，人类目前的消费已经占到地球基本净产出的40以上。如果40年后人口数字果真翻了一番，那么人类便不得不与地球上的其他动物争食，由此必将导致更多生物的灭绝。简言之，人类今天的活动已经超越了地球可持续的支撑能力(见图52)。随着21世纪的到来，三种经济范畴之间存在着紧密的相互依赖关系已成为不争的事实。实际上，这三种经济形式已使世界陷入冲突之中，并导致我们这个星球面临着严峻的社会及环境挑战，如天气变化、污染、资源枯竭、贫穷和不均衡发展。想一想吧，美国人的人均消费量18倍于其邻居墨西哥人(新兴经济)，数百倍于埃塞俄比亚人(残存经济)，美国的消费水平本身就决定了它需要大量的来自残存经济的原材料和来自新兴经济的加工品。在残存型经济中，基础设施(如大坝、灌溉系统、高速公路、采矿设备、电站设施等)的大规模建设(这些项目往往会吸引发达国家的代理机构、银行及公司等的参与)，使得原材料的获得成为可能；但遗憾的是，这些发展通常也会招致对于自然的破坏，进而使得发达国家的政治和经济精英们实力更为强大，而残存经济中的精英们却所获无几。不仅如此，基础设施的发展还使得原材料的供给极大地增加，并从长期上降低了初级产品的价格；相对于制成品而言，初级产品的价格下降，又使发展中国家的贸易条件更加恶化，使发展中国家的购买力进一步下降，债务负担更加沉重。这一动态机制的直接后果，便是大量的财富(1985年后每年大约为400亿美元)由发展中国家转移到发达国家，形成了发展中国家的资源开发污染债务扩大的恶性循环。今天，发展中国家的总体债务已经超过12000亿美元，这一数字几乎相当于全部发展中国家的国民生产总值的一半。可持续发展的战略大约30年以前，关于可持续发展问题，环保主义者保罗埃利希(PaulEhrlich)和巴里康芒纳(BarryCommoner)提出了这样一个简单却强有力的论点：人类活动所造成的环境负担(EB)是三个变量的函数，这三个变量分别是：人口(P)，富裕程度(A)代表消费水平，技术(T)价值的创造方式。变量之间彼此相互作用，共同决定了环境负担的总量，用函数关系可表示为：EB=PAT若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定化。换句话说，就是要么减少人口数量，要么降低富裕水平，要么便是彻底地变革当前创造财富的技术方式，否则，可持续发展便无从谈起。第一种选择，即减少人口数量，似乎是不可行的，原因是缺乏严厉的政治措施或者导致大量人口死亡的灾情。第二种选择，亦即降低富裕程度，只会使问题变得更糟，因为贫穷总是与人口增长紧密地联系在一起的。很早以前人口学家就已指出：出生率与受教育程度及生活水平呈反相关关系。因此，若要保持人口的稳定，首先便需要改善世界上的贫困人口尤其是育龄妇女的受教育状况及生活水平，而这又只有通过大规模地扩大财富总量才有可能实现。客观地讲，只有将目前的经济规模扩大10倍，才有可能为80亿100亿人口提供基本的娱乐设施。现在，只剩下了第三种选择，即变革当前创造财富的技术方式。尽管人口和消费可能是社会问题，但是技术则是纯粹的经济问题。如果比照当前的水平，经济规模必须扩大10倍，才有可能为2倍于当前数量的人口提供最基本的需求的话，那么，技术水平就必须提高20倍，才有可能使地球的环境负担保持在今天的水平上。那些相信生态灾难能够得以避免的人们，肯定也会赞同下面的说法：在下一个10年或者更晚些时候，可持续发展的战略将导致人类经济史上最大的商机的出现。毋庸置疑，当前很少有哪个企业已将可持续发展的思路融人总体的战略规划中；恰恰相反，环保战略大都由一系列零碎的、旨在控制或防止污染的项目所构成。显然，若要实现可持续发展，必然要求经济战略开始新的尝试。首先，企业应当把整个星球视为自身从事经济活动的大背景，然后再努力弄清楚，自己到底是要成为社会及环境问题解决方法的一部分，还是要成为问题的一部分。只有理清这些问题之后，企业才有可能开始走上一条可持续发展之路将视线由当前内向的、局限于操作层次上的“绿化”观念，转向更加外向的、追求可持续发展的战略性思考。企业需要这种观念的引导，以完成环保战略的三个不同的阶段。第一阶段：污染防治对绝大多数企业而言，实施可持续发展战略的第一步，就是由污染控制转为污染防治。污染控制意味着对已经造成的浪费进行清洁处理；污染防治则是致力于减少甚至杜绝尚未发生的浪费。与全面质量管理的做法非常相似，污染防治战略同样注重持续不断地减少浪费，降低能耗。促成上述转变的动力在于以下的激动人心的逻辑：防治污染将会为企业带来收益。环境管理系统全球标准(如ISO14000)的出台，则构成了另一刺激因素。过去的10年中，许多企业通过绿化及污染防治战略，避免与自然经济系统发生冲突(同时产生相应的额外成本)。以胶管、配件、车钩等为主要产品，产值达25亿美元的航空设备公司(AeroquipCorporation)，便是由此发现了商机。与绝大多数的工业品供应商一样，以前，航空设备公司也从未想到自己会成为环境问题的解决者。但是，到了1990年，公司的执行官意识到，如果能够减少浪费并防止污染，产品的附加值可能会更高。就这样，由于致力于降低有害物质的排放，公司获得了2.5亿美元的交易额。新兴经济同样如此，由于许多企业都已经认识到更有效地利用原材料和资源将会带来更大的竞争利益，因此，航空设备公司所从事的这类交易必然会继续增长。新兴经济不具备重犯西方发达国家所犯的环境错误的实力。由于意识到实现可持续发展的紧迫性，德国的化工巨人巴斯夫公司正在帮助中国、印度、印度尼西亚和马来西亚等发展中国家，以比过去更少污染的方法设计和兴建化工产业。通过对生产设施的合理配置(其在西方的配置从地理上看过于分散化)，巴斯夫公司构造了一套产业生态系统，使前一道工序的废物变成了下一道工序的原料。由此，这种综合配置的方法解决了西方国家普遍存在的一个难题。在西方，废物的再循环利用是很难实现的，因为异地运输既充满危险，又成本高昂。第二阶段：产品责任产品责任所关注的不仅是使产品加工过程中的污染最小，而且要使产品在整个生命周期中对环境的冲击最小。企业在战略实施的第一阶段接近了有害物质的零排放，为了进一步降低原料的消耗及浪费，要求企业对于产品及工序设计进行彻底的变革。环境设计(designforenvironment，DFE)作为有助于产品的恢复、再利用和再循环的一种工具，正变得越来越重要。利用DFE，产品对环境造成的各种影响都可在设计阶段得到检验。这种“从生到死”的全程式的分析方式，超越了企业操作层面的界限，涵盖了对产品的所有投入物的评估，以及产品的消费方式和最后处置方式的检测。由此，DFE便超越了产品的生产界限，涉及了企业外部的，包括技术人员、环境专家、最终消费者，甚至社区代表在内的极为宽泛的空间。在这方面，道化工公司无疑是先行者，它积极地吸纳企业外部的环境专家和代表的建议，强化自身在产品责任方面的努力。DFE通过降低原材料及能源的耗用量，获得了颇高的收益。让我们回顾一下施乐公司的资产再循环管理项目(assetrecyclemanagement，ARM)。该项目将公司出租过的旧机器视为新产品的质量高、成本低的零部件来源之一，通过一套先进的回收设备，辅之以复杂的再加工程序，使旧零部件的再修补、再利用、再装配成为可能。据施乐公司估计，仅1995年一年，利用ARM法在原材料、劳动力和废物处置上所取得的节约，就高达三四亿美元。就这样，通过产品在这一层次上的再循环，施乐公司对自身的运营方式进行了重新界定。通过将已经投入生产过程的产品重新界定为企业的资产，施乐公司找到了一条提高收益、降低成本的良好途径。借助于这种方法，施乐公司可以长期地为客户提供最新的高质量产品，并使客户享受到产生最小环境影响的效果。产品责任战略正是通过这条途径减少了发达国家的资源耗用量；同时，由于发展中国家总是倾向于模仿发达国家的所作所为，因此，上述战略也有望推动发展中国家的可持续发展。只要处理得当，产品责任法是能够促进潜在收益的增长的。例如，邓禄普轮胎公司(DunlopTireCorporation)和AkzoNobel公司于近期宣布，它们开发了一种新的子午胎，这种子午胎用纤维线取代了原来的钢线，从而使废旧轮胎的再利用更加容易了。由于新轮胎不再需要通过昂贵的低温分解法将钢线从其他物质上分离开来；同时，由于新型轮胎比传统型轮胎的重量减轻了30，从而极大地提高了每单位汽油的行车里程；此外，由于改进了刹车系统的牵引控制能力，新轮胎还被证明是一种更加安全的轮胎。目前，在许多跨国公司中，正在发生由污染防治到产品责任的演进。如道、杜邦、孟山都、施乐、ABB、飞利浦和索尼等。例如，作为大规模的可持续发展战略的组成部分之一，在被戏称为“增长中的自然的伙伴”计划中，杜邦公司的农产品经营分部开发出了一种新型的除草剂，它可以使全世界的农民每年减少4500万磅的农药使用量，同时还能使相应的农药生产过程中产生的废料减少10亿磅。这种除草剂的用量仅为传统农药的15，无害于动物及特定的植物，可以在土壤中分解，无残留。由于这种新型除草剂的用料非常之少，因此，其收益将是非常可观的。第三阶段：清洁技术对于那些将目光关注于未来的企业而言，现在已经到了为明天的技术进行计划和投资的时候了。显而易见，从环保的角度看，现今许多产业的技术基础都不具备可持续发展的特征。比如化工行业，尽管过去的十余年中，在污染防治和产品责任方面取得了重大的进展，但是，其对于氯的依赖决定了这一产业必然受到重重的限制(许多有机氯化物都是有毒的、难于分解的，或是具有生态积聚性的)。只要这一行业依然以传统的氯产业作为主导产业，那就注定了它不可能在可持续发展方面取得长足的进步。作为一家有着拓展未来竞争优势的主动意识的企业，孟山都公司正努力使其农产品的技术基础由粗放的化学技术转变为生物技术。公司认定，是生物工程技术而非化学杀虫剂或者化肥，代表着农业的可持续发展之路。今天，亚洲的许多新兴工业国家和地区迫切地渴望着清洁技术，在那里，城市污染已经到了令人难以忍受的地步。不过，值得庆幸的是，由于那里制造业的增长极为迅猛，资本积聚每隔6年就翻一番，因此，对于想以新的清洁技术替代现存的产品及工艺技术而言，存在着难以估量的众多机会。作为为数不多的新型研究及科技财团之一，日本的地球科技创新研究院(RITE)十分关注发展中国家清洁技术的开发及商业化。由于得到日本政府及40多家企业的财力和人力支持，RITE已经制定了雄心勃勃的开发新一代能源技术的百年计划，该计划的目标是：杜绝或减少温室气体的释放。可持续发展的愿景无论是污染肪治、产品责任，还是清洁技术，无疑都会推动企业朝着可持续发展的方向前进。但是，如果缺乏一种指引方向的总体框架，所有的努力最终都会烟消云散。对于种产业或是一个企业来讲，可持续发展的愿景就仿佛是一条未来路径的示意图，它标明了产品及服务的演进路程以及新的、必须拥有的实力特征。今天，很少有哪个企业拥有一幅这样的示意图。具有讽刺意味的是，仅仅在10年前还被认为是最恶劣的环境的破坏者的化工产业，今天却成了为数不多的认认真真地致力于可持续发展的产业之一。对于企业来说，若想实行可持续发展的战略，首先可以对我称之为“可持续发展资产组合”(见图53)的各个组成部分进行评估：相对于可持续发展的战略，存在着指引企业经济行为的总的航标吗?由污染防治到产品责任再到清洁技术，相对于环境战略的这三个步骤，企业已经走到了哪一步?让我们来看一看汽车行业。20世纪70年代，政府关于尾气排放的限制性法规，促使汽车企业开始采取污染控制行动；到了80年代，它们开始尝试污染防治，“企业平均燃油效率”要求、有害物排放清单等自发性举措，促使企业对产品设计及生产工序进行检测，以便能够在工厂范围内提高燃油的效率，并减少有害物质的排放。进入90年代以后，开始了“产品责任”阶段的征程。在德国，1990年的(回收法案)要求汽车制造商对处于生命周期末端的产品负责。于是，像BMW这样的创新者便借此机会，以自己在产品拆装设计方面的努力影响着新型汽车的设计；而像“新生代机动车合作伙伴”(thePartnershipforaNewGenerationofVehicles)这样的行业性同盟，也是在减少汽车整个生命周期内对环境影响的产品责任的理念下出现的。最初的促进清洁技术的运动包括加利福尼亚的零排放机动车法)和(联合国空气变化协定，后者旨在最终限制全球范围内的温室气体的排放。不过，先导者们的早期努力要么得以积累(如天然气汽车)，要么变成了一种防范型的东西(如电力机车项目)，不仅没能成为引领本行业最终走向清洁技术的动力，反而变成了展示该技术不可行的范例。总的说来，尽管汽车行业已经取得了不小的进展，但是距离可持续发展的实现还存在着相当的差距。对于大多数的汽车企业来说，污染防治与产品责任已经意味着故事的完结。绝大多数的执行官认为，如果他们实现了生产及设计的全封闭，那就意味着已经达到了所有的环保目标。让我们再回过头来重新审视一下可持续发展的前景：在未来的1