项目合同与采购管理

采购计划的编制销售采购管理可以分为这样一个过程:图19-1 采购管理的过程采购规划采购规划实际上是确定需要从项U团队和组织外部采购的物品及服务，其中 包括获取物品和服务所需的协调和支持。采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项U团队的活动和日程 表；确定供方的活动和日程表。采购规划的输入首先，根据项U的需求和范RI说明，明确项U的重要信息、限制因素和强制 性因素，其中包括为达到口标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它 相关条件，包括对资金约束以及在金融讣划成本预算中的一些限制条件进行分析。采购汁划的技术方法制订釆购计划时，通常采用以下儿种方法:1. 制造一一采购分析分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过 分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。2. 专家判断法专家判断法是基于专家的经验，根据专家对这个问题的看法，对物品是外 购，还是自己生产做出决策。3. 政府和行业组织要求另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷 款项LI明确指出哪些项LI必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照 要求进行实施。采购计划的编制1. 制造一一采购分析需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督 所需的成本）采购策略包括：从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一 小部分。在项LI团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。【自检】假如你们公司需从外边购买一些原材料，请你根据采购计划的一般步骤和要 求，编制一个采购规划书。2. 采购合同不同的合同类型，风险大小也不同。不同合同类型反映了风险在买方和卖方 之间的分配。买方的LI标是把最大的执行风险转给卖方，同时维持自身的经济效 益。卖方的标是把风险降至最低，同时使利润潜力最大化。一般来说，主要有以下儿大类合同：（1）固定总价合同（FFP）或总计金额合同这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。按规定，卖方要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是 将被最大的利润潜力所补偿。这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经 相当确定和成本比较确定的场合。FFP二佔算成本+固定利润（2）成本返还合同或成本报销合同成本返还合同或成本报销合同建立在成本基础之上，同时加上固定的费用。这一类合同是成本加固定奖金，或者是成本加上一定比例的费用。小知识成本报销合同和固定总价合同的主要区别在于买方和卖方之间的风险分担。一般来 说，成本报销合同，就是在总成本的基础上，加上一定的白分比费用，或者加上卖 方的利润，这种合同方式对卖方风险最小，而对买方成本最大、风险最大。固定总价合同是买方的风险最小化，而卖方的风险最大化。在釆购过程中，买方L1标是把最大的合同执行风险放到卖方，同时维持它的经济效 益。卖方U标是希望把自己的风险也降到最低，同时也要使利润最大化。这需要通 过一个谈判过程，在买卖双方之间建立一种风险或者收益共担的均衡关系。 成本加成（CPPC）合同CPPC合同规定偿还所执行的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即 经过双方商定的一定比例的成本。卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完 成合同；买方则为所有的超支提供资金。这种合同类型在美国联邦讣约中是被禁止 的，而且在商业部门很少使用。 成本加固定费（CPFF）合同CPFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成 本。虽然对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常 大的风险依然在买方。这种合同类型主要用于所要求的投入在项LI被顺利执行之前 仍是不确定的情况。成本加酬金（CPIF）合同CPIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费 用。如果实际成本低于预期成本，则买方和卖方将根据一个预先确定的公式，分享 节省金额。这种合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同。固定价格加酬金（FPIF）合同FPIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质 执行的奖金。风险山买卖双方分担。这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值 项目，例如用于造船和大型系统开发项目。具体要采用什么合同形式是根据合同双方在商定的基础上确定的。询价和询价计划编制编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为“采 购文件”。这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书， 征求报价。编制询价计划涉及儿个问题：合同的发生以及评价，评价的标准以及询价的 过程。1. 合同发生过程合同的发生过程实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家 要通过调查去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。在一 开始的时候，他可能采用一个单边合同或双边合同。单边合同即以采购单的形式，列出（例如U录价格）物品清单的标准价格。 在这种情况下，卖主通常是自动地接受这种采购单。这样产生的单边合同通常不涉 及任何谈判，并且相对来说涉及费用较低。双边合同是通过请求报价（RFQ）、请求提出建议（RFP）,或招标方式 （Bid）启动。选用哪种双边方法，视下述因素而定： 请求报价（RFQ）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。 请求建议（RFP）用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的采 购。2. 询价过程的评价标准评价标准可以是客观的，也可以是主观的。这些标准用于给建议定等级或给 建议评定分数，并且常常被作为采购文件的一部分。当价格不是签署合同的主要决 定因素时，卖方可根据下述评价标准进行评价：需求的理解全寿命周期成本技术能力管理方法财务能力评价标准是询价过程的一个必要环节。3.询价询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要 的商品，相当于供方资格的确认。这种供方资格的确认，可以从一些行业刊物、供 应商的商品目录或者其它渠道获得信息。这个阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工 作的信息。用于描述这个过程的术语是供方资格确认，其描述如下：根据从内部文档、行业刊物、供应商商品LI录和工业接触中获取的信息，订 约专家拟订一份可能的供应商名单。然后，订约专家们收集有关每个可能的供应商 完成这份潜在的合同的技术能力、制造能力、财政能力和管理能力的信息。项Id经理与订约工作人员一道，完成这项工作。供方选择这个阶段涉及接受投标书或建议，并且采用既定的评价标准来选择承包商。1评价可能的承包者有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。这些方法包括合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的把定性数据量化的方法。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。独立佔算：采购组织自己进行佔算，并把佔算结果作为与相应承包商或卖方 的建议相比较的参考点。2. 合同谈判包括5个阶段：介绍。做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛。它有利于合 同达成。探讨。谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力和弱点。探讨是 为下一步讨价还价打基础。平等讨价还价。进行实质性的讨价还价，或者做出让步。如果在讨价还价阶 段能够达成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。结束。总结双方的见解，做出最后让步。协议。用文件的形式把合同或协议确定下来。3. 常用谈判策略在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。往往获胜的一方采用 比较巧妙的谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。在谈 判过程中通常可以采用以下儿种谈判策略：最后期限：为达成协议，定一个最后期限。意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的 策略）。负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。公平合理：提出与其它一些悄况的比较。战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部 署。4.项LI经理的谈判LI标得到一个公平合理的价格，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被 执行。与供应商建立良好的关系。合同管理1.合同签订法在这个阶段中，项忖经理要在订约专家的帮助下，对照合同的技术要求、执 行标准、条款与条件，监督卖主的履约情况。2. 标准条款可能悄况下，鼓励使用标准条款，因为标准条款在大多数合同悄况下、在法 律上是充分的，而且因为使用这些条款成本较低(定制的合同语言，拟起来费时， 而且有时是很昂贵的)。3. 法律上有效的合同的要点最后，你应该熟悉法律上有效的(可生效的)合同要点：(1) 协议必须是自愿的(必须既有提出，乂有接受)。(2) 签署人必须有法律能力。(3) 必须有签订合同的足够原因一一必须把“依据”提供给双方。(4) 合同必须是为了达到合法的目的，而且不得违反国家政策。4. 集中订约与分散订约(1)在采用集中订约方式的情况下，该公司的合同订约办公室的唯一功能是为 所有项U的整个订约过程负责。订约程序是严格的和标准化的。这种方式在一些基于功能组织的公司中最为 有效。优点一一更加经济；更容易控制总的订约工作；订约专业化程度更高；可 以合并儿个项目的订单。缺点一一如果儿个项目一下子有大量的需求提出来，合同订约办公室可能 变成“瓶颈”；对个别项LI的特别需要的注意力减小。