预算管理制度流程与表格模板

预算管理制度、流程和表格模板目录预算管理制度、流程和表格模板1（一） 预算管理制度模板1全面预算管理制度1资金预算管理制度7（二）预算管理表格模板11生产销售预算表11生产成本预算表12销售费用预算表13财务费用预算表13（三）预算管理流程模板14全面预算编制流程14预算超支管理流程16（四）预算管理方案模板17全面预算编制方案17销售预算编制方案21采购预算编制方案模板23成本费用预算编制方案模板27（一） 预算管理制度模板全面预算管理制度下面是某集团公司全面预算管理制度，供读者参考。制度名称集团公司全面预算管理制度编 号执行部门第1章 总则第1条 目的为合理分配企业人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理相配合，有效监控战略目标的实施进度，控制费用支出以及预测资金需求、利润和期末财务状况等，特制定本制度。第2条 全面预算的定义全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。第3条 编制依据1国家相关方针政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2过去年度实际经营情况及本年度预计的内、外部变化因素。第4条 编制范围公司实行全面预算管理，所有收、支项目都必须纳入全面预算的编制范围。第5条 编制原则预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第6条 编制内容本集团公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。其中，经营预算和投资预算必须以货币的形式反映在财务预算内。1经营预算是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、营业费用和管理费用预算等。2投资预算是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。3财务预算是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。第7条 适用范围本制度适用于集团公司及下属分（子）公司。第2章 预算管理机构及其职责第8条 预算管理委员会预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总、总会计师和各部门负责人组成。1公司总经理为预算管理委员会主任，负责本公司的全面预算工作。2公司总会计师为预算管理委员会副主任，在公司总经理领导下主持全面预算工作。3公司副总对所主管的业务预算负责，组织、指导相关职能部门开展全面预算工作。4公司各部门负责人在主管副总的领导下，对其负责的具体业务开展全面预算工作。第9条 财务部1公司财务部设立专门的预算管理岗位，负责处理分公司预算管理工作的日常事务。2公司各职能部门要选定预算管理人员，具体负责本部门预算工作，按职责分工承担预算管理责任。第10条 分（子）公司预算管理机构分（子）公司经理是本企业预算管理的第一责任人。各分（子）公司要结合实际需要组建本单位的预算管理机构和人员。第11条 预算管理委员会议事规则预算管理委员会会议由主任或主任指定的人员召集，每季度召开一次；若遇到特殊情况，经半数以上的委员提议，可以召开临时会议。第12条 预算管理各级机构的主要职责预算管理各级机构的主要职责如下表所示。预算管理各级机构的主要职责一览表预算管理机构主要职责预算管理委员会主任1负责（或指定他人）召集并主持召开预算会议2根据预算管理委员会会议的讨论结果，做出最终决策3负责（或指定他人）与公司各子（分）公司对接年度预算指标4负责子（分）公司预算指标的批准、分解及下发工作5负责审批所有预算外支出事项预算管理委员会副主任负责协调预算管理的各项工作，监督预算管理的全过程，包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核主管副总根据分管职责，负责所主管业务预算管理的全面工作财务部1制定预算管理制度或办法，报预算管理委员会审批2传达预算的编制程序和方法，指导各部门及分（子）公司编制预算3对各部门和分（子）公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制预算草案，提交预算管理委员会审批4在预算会议上，介绍预算的编制情况，提出对有关问题并接受他人质询，明确预算修改方向，跟踪预算修改并重新汇总5向各分（子）公司统一下达经预算管理委员会讨论批准的预算方案6在预算执行过程中，监督、控制各部门和各分（子）公司的预算执行情况，定期编制、上报预算执行情况报告和预算差异分析报告7遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议8参与对预算完成情况及预算管理工作的考核各职能部门市场营销部负责销售收入、销售费用的预算审批，以及招待费和出差人员差旅经费等费用的预算编制工作采购部负责材料采购的预算管理，参与工程投资及生产设备采购的预算管理工作生产计划部负责生产计划的审批，产品原料成本、燃料动力、修理费、技术使用费、技术开发费、停（开）工损失、工程投资等的预算管理人力资源部负责公司人工及其相关费用、劳务费用的预算管理以及预算考核兑现工作行政管理部负责车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责会议费、通信费、办公费等使用计划的编制第3章 预算编制第13条 主要预算指标的制定方法1经营预算，以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。2投资预算，落实总公司核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3财务预算，根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。第14条 依据零基预算和弹性预算相结合原则编制的预算指标1销售收入，根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2销售税金及附加，根据业务量及适应税率编制。3主要原材料成本，根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4辅助材料和燃料动力成本根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算费用。第15条 采购零基预算、定基增减预算方法编制的预算指标修理费1保修定额和保修的生产装置发生变化的，采用零基预算；未发生变化的，根据历史资料编制。2维修、大修项目根据维修项目计划、修理内容和有关定额编制零基预算。第16条 采用零基预算方法编制的预算指标劳务费根据用工数量、用工类型、用工单位成本定额编制零基预算。依据公司减员增效的原则，为鼓励减少用工总量，提高劳动效益，不得根据用工数量的多少编制弹性预算。第17条 采用定基增减预算方法编制的预算指标业务招待费、办公费、差旅费、会议费、低值易耗品及通讯费，根据历史数据，采用从紧控制的原则编制。第18条 年度预算的编制1各职能部门和各分（子）公司根据下一年度的经营发展目标和对经济形势、自身条件的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门和本单位的下一年度初步预算，并按要求上报公司财务部。2财务部会同生产计划部、市场营销部等部门，根据公司对下一年度的初步计划以及各职能部门、各分（子）公司的初步预算编制公司年度预算草案，报公司预算管理委员会。3预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论，由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善，并做好各级单位年度预算指标的对接工作；根据对接结果和正式的预算批复意见，形成公司年度预算。4依据年度预算，分解编制各职能部门和分（子）公司预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会主任批准并签发。第19条 季度预算的编制根据年度预算，要求分（子）公司分解编制季度预算，并按时上报本单位财务部。第20条 月度预算的编制根据季度预算，要求分（子）公司分解编制月度预算，并按时上报本单位财务部。第4章 全面预算执行、控制与差异分析第21条 全面预算的执行1公司采用全面预算，年初必须重新建立新年度的责任中心、承诺项目，并生成新的预算结构。2公司使用的预算方式是支付预算，在预算系统中起实际控制作用。3编制预算时，要严格按照责任中心和承诺项目进行。4在达到管理要求的前提下，预算结构应简单清晰。第22条 预算的执行控制1预算控制主要按照金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。2在预算管理过程中，预算内的项目由部门主任、分（子）公司经理进行控制，财务部、市场营销部负责监督；预算外支出由分公司经理直接控制。3预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得调整。4费用的年度预算如遇特殊情况确需增加，必须由执行单位提出申请、说明原因及预测今后发展趋势，上报相关部门并由预算管理委员会最终审核通过后方可实行。第23条 预算的差异分析1各职能部门及分（子）公司要按时检查、追踪本部门或本单位预算的执行情况，在每月的经济活动分析中说明预算差异，并按时上报财务部。2财务部编制公司预算差异分析报告，为整个预算执行的动态控制提供资料依据。第24条 预算差异分析报告预算差异分析报告包括以下三项内容。1预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。2差异额分析。3产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第5章 预算考核与激励第25条 预算考核的含义1对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价。2对预算执行者进行考核评价。第26条 预算考核的作用预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第27条 预算考核的原则预算考核一个认可预算执行效果的过程，考核时应遵循以下原则。1目标原则。以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2激励原则。预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。3时效原则。预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4例外原则。对于一些阻碍预算执行的重大因素，如本行业产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。5分级考核原则。预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第28条 预算考核的指标1年度预算指标既是各部门经理、各分（子）公司管理层年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核相挂钩的主要指标。2各分（子）公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。第29条 预算考核的执行与兑现1财务部按季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。2根据分公司的效益情况和考核结果，由人力资源部按季度进行考核预兑现。3根据年度财务决算结果，年终由人力资源部进行考核总兑现。第6章 附则第30条 本制度由公司财务部拟定，经预算管理委员会批准后自正式颁布之日起执行。第31条 本制度的修订权、解释权归公司财务部。编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期资金预算管理制度 下面是某企业资金预算管理制度，供读者参考。 制度 编 号 名称 资金预算管理制度 执行部门 第1章总则 第1条为加强资金管理，搞好财务收支的综合平衡，提高资金收支的科学性、有效性和计划性，保证公司生产经营、基建技改、财务融资等一系列经济活动的顺利进行，特制定本制度。 第2条资金预算管理的内容。资金预算管理是对公司计划期内的生产经营、基建技改、财务融资等资金收付活动进行全面规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制、分析和考核。 1各部门按时编制年度及月度资金预算草案。 2公司审查、平衡各部门的资金预算草案，并下达公司年度及月度资金预算。 3各部门严格执行资金预算。 4定期编制反馈报告，对资金预算执行情况进行分析。 5公司对各部门的资金预算执行结果进行考核。第3条本制度是公司预算管理制度的有机组成部分，未涉及的内容，按公司预算管理制度的有关规定执行。 第4条本制度适用于公司所有分厂、部门的资金收付活动。 第2章 资金预算管理机构及职责 第5条财务部为公司资金预算管理部门，其在资金预算管理方面的主要职责如下所述。 1审查、平衡各部门编制的资金预算草案。 2编制供公司领导审批的资金预算预案。 3根据公司领导审批意见，编制、下达资金预算。 4严格执行公司资金预算，确保资金预算的完成。 5对资金预算执行过程进行管理和控制，并定期进行分析。 6根据需要，提出调整资金预算指标的建议方案。 7对资金预算执行情况进行检查、考核，提出对有关部门的奖惩意见。 8负责资金管理的其他日常工作。 第6条公司各分厂、部门为资金预算执行部门，其在资金管理方面的主要职责如下所述。 1按时编制、上报年度及月度资金预算草案。 2严格执行公司下达的资金预算，确保资金预算的全面完成。 3认真遵守公司资金管理制度，积极配合财务部的工作。 第7条依据“由执行者编制预算草案”原则，确定资金预算草案的编制单位，具体如下所述。 1销售部负责编制产品销售货款收入预算草案和销售费用资金支出预算草案。 2采购部负责编制物资采购款支出预算草案。 3制造部负责编制外协件加工费支出预算草案。 4工程部及项目部门负责编制基建、技改资金支出预算草案和技术及新产品开发资金支出预算草案。 5行政部负责编制员工工资支出预算草案和办公用品及礼品资金支出预算草案。 6储运部负责编制货物运输费用支出预算草案。 7财务部负责编制财务费用、上缴税金等资金支出预算草案和资金借款及归还预算草案。 8投资发展部负责编制公司对外投资预算草案。 9各分厂负责编制生产资金支出预算草案。 10.各管理部门负责编制本部门的管理费用资金支出预算草案。 11.其他凡是需要对外发生资金支出业务的部门，都要按财务部规定的格式和要求，遵照“由执行者编制预算草案”原则，以部门为单位，按年度和月度编报本部门的资金预算草案。 第3章 资金预算的编制与审批程序 第8条年度资金预算的编制步骤 1编制草案。每年12月1日前，公司各部门将经过部门负责人签字的本部门下一年度“资金预算申报表”编制完毕，报公司财务部。 2审查平衡。12月10日前，财务部将各部门编制的年度“资金预算申报表”审查、平衡完毕，并汇总编制公司下年度资金预算草案，经财务负责人签字后上报公司总经理。 3审议批准。12月20日前，公司董事会及预算委员会审议、批准公司下一年度资金预算。 4下达执行。财务部于每年12月31日前，将公司新年度的资金预算下达到各部门。 5公司资金预算必须与公司其他预算相衔接。 第9条月度资金预算的编制步骤 1编制草案。每月23日前，公司各部门将经过部门负责人签字的本部门下一月份资金预算申报表编制完毕，报公司财务部。 资金预算申报表 编号： 申报部门： 申报日期： 单位：元 收付款时间安排资金收支项目 客户 名称 计量 单位 数量 单价 金额 上旬 中旬 下旬 合计 财务部负责人： 部门负责人： 填表人： 2审查平衡。每月25日前，财务部将各部门编制的“月度资金预算申报表”审查、平衡完毕，并汇总编制公司下一月份资金预算草案，经财务部负责人签字后上报公司总经理。 3审议批准。每月28日前，公司总经理召集由各部门负责人参加的资金平衡会议，审议、批准公司下一月份资金预算。若总经理不在公司，应由财务部负责人主持召开资金平衡会议。 4下达执行。财务部于每月30日前，将公司下一月份的资金预算下达到各部门。 5公司的月度资金预算必须与公司年度资金预算及其他预算相衔接。 第4章资金预算的执行与控制 第10条资金预算的执行 各部门到财务部办理付款时，除应办理有关领导签字、批准手续外，还须办理如下手续。 1申请付款部门的业务经办人到有关责任会计岗位申领“资金付款凭单”。 2各责任会计要审查各项付款业务的合法性、真实性和审批手续的完整性，并在月度资金预算指标内开具“资金付款凭单”。 3业务经办人凭“资金付款凭单”及其他付款凭证（如发票等）到财务部出纳人员处办理付款业务。第1 1条资金预算的控制 公司下达的资金预算具有指令性，各部门必须严格执行。 1销售部要按时、按量回收产品销售货款，确保资金收入预算的完成，力争超额完成资金收入预算。 2财务部要按时、按量完成银行借款等资金筹措预算，搞好资金的收支平衡，控制资金支付风险。 3各资金预算支出部门要严格将资金的支出控制在资金预算指标以内，不得突破月度资金预算支出指标。 4财务部要严格控制资金支出，对于无预算、无合同、无审批手续及不合理、不合法的付款业务，一律不予支付。 5财务部要根据公司资金收入、结存情况和月度资金预算安排每天的资金支出计划。 第5章资金预算的调整 笫12条月度资金预算批准下达后，一般不予调整。年度资金预算在执行过程中若遇到下列情况，可进行适当调整。 1公司经营做出重大调整，致使资金预算与实际差距甚远时。 2国内外市场发生重大变化，公司必须调整营销策略和产品结构时。 3突发事件及其他不可抗事件导致现行资金预算不能执行时。 4财务部认为应该调整的其他情况。 第13条资金预算的调整程序 1公司调整资金预算，应当由资金预算执行部门向公司财务部提出书面申请，阐明调整的理由和调整幅度。 2财务部对预算执行部门的预算调整申请进行审核分析，编制公司年度资金预算调整方案，提交总经理及公司预算委员会审议批准并下达执行。 3年度资金预算的调整次数为一年两次。 第6章 资金的预算外支出 第14条公司实行资金预算管理后，若因下列原因造成的付款项目未列入资金预算，经法定程序后，财务部可安排预算外资金支出。 1公司临时调整生产经营任务，致使资金收支项目漏报。 2突发事件及其他不可抗事件导致资金预算必须超支。 3其他不可预知或很难预知的支付款项。 4在资金预算管理制度实行初期，若个别部门的负责人对工作的预见性较差，允许有三个月的适应期。 5财务部认为应该调整或追加的其他事项。 第15条预算外资金支出手续 1用款部门填写“预算外资金支出申批单”。 预算外资金支出申批单 时间： 申报部门： 申报日期： 编号： 资金 客户 计量 单价 金额 付款时间安排支出项目 名称 单位 数量 （元） （元） 上旬 中旬 下旬 申请预算外支出 的原因 财务负责人意见 公司分管领导意见 总经理意见（二）预算管理表格模板生产销售预算表名称单位期初库存生产数量销售数量销售价格（元）销售收入（元）差异情况说明上年度实际本年度预算上年度实际本年度预算上年度实际本年度预算上年度实际本年度预测上年度实际本年度预算合计填制说明本公司年度生产、销售计划可按产品系列或品类明细填列生产成本预算表产品名称产量（单位）项目名称 年度预算单位产品生产成本差异情况说明一、直接材料成本单位总耗量单价（元）总金额（元）上年度实际本年度预算1原材料2燃料、动力3外购半成品4修理用备品备件小计二、直接人工成本标准工时总工时工时工资总金额三、分配制造费用四、生产成本总计填制说明1本表按产品填列，一产品一表，多个产品可增加表页2本表产品产量应与生产销售预算表中的数据一致销售费用预算表 单位：万元月份人工费广告费展览费差旅费交际费招待费合计1月2月12月合计编制说明本表按销售费用构成及月份明细填列财务费用预算表 单位：万元项目本年度预算上年度实际差异情况说明内容摘要贷款本金计息期间利率金额一、利息支出1短期借款利息2长期借款利息3应付票据利息二、汇兑损失三、手续费四、现金折扣五、其他财务费用合计编制说明本表按财务费用构成分项填列，其中“内容摘要”列按存贷款原因、用途填列（三）预算管理流程模板全面预算编制流程 任务概要 全面预算的编制、审批与修正 关键节点 相关说明 财务部经理根据国家财务方面的法律法规和行业要求，结合公司实际，指导预算主管在每年年初制定预算编制原则和方法，以指导预算责任部门或单位进行本部门或本单位的预算编制关键节点 相关说明 预算责任部门或单位根据本部门或本单位的上一年度业绩和下一年度的发展目标编制本部门或本单位的预算草案 财务部预算主管在汇总各部门预算的基础上，从财务管理的角度根据公司年度工作目标和计划，制定公司年度预算，并报财务部经理审核 总经理主持召开公司预算平衡会议，根据公司发展战略和目标平衡各责任部门及单位之间的预算，并取得预算责任部门或单位的认同 财务部预算主管根据公司财务文件管理办法，对在财务预算编制过程中形成的文件进行整理、分类保存，以备参考年度预算调整流程年度预算调整流程关键节点说明 任务概要 年度预算调整的申请与调整方案的编制 关键节点 相关说明 预算执行部门或单位根据预算执行环境的变化，提出预算调整要求 财务部根据相关部门或单位提出的预算调整要求，结合本公司的年度经营目标分析导致预算出现异常的原因 财务部根据年度预算执行情况和公司发展的要求，在分析相关部门或单位预算调整意见的基础上编制预算调整方案 财务部召开由相关部门或单位参加的预算调整会议，组织讨论调整方案 财务部预算主管根据公司财务文档管理办法，对在财务预算调整过程中形成的文件进行整理、分类保存，以备参考预算超支管理流程现金预算管理流程关键节点说明 任务概要 现金预算编制、执行的管理 关键节点 相关说明 在年度预算会或现金预算会上，总经理进行年度经营指标阐述 1 预算责任部门或单位分别编制现金预算并进行申报 财务部预算主管根据现金预算的执行情况调整现金预算，经财务部经理审核后，报财务总监审批 财务部预算主管对调整后的现金预算进行进一步的分析和控制 财务部经理在一定的时期内对预算责任部门或单位的现金预算执行情况进行考核（四）预算管理方案模板全面预算编制方案 下面是某企业全面预算编制方案 编 号 方案 名称 全面预算编制方案 执行部门 一、目的 为明确公司2010年度生产、经营管理目标，明晰各单位责、权、利，加强责任考核，提高公司生产管理、销售管理、成本费用支出管理、资本支出管理、资金管理等方面的专业化管理水平，特制定本方案。 二、各单位全面预算编制责任 2010年，公司将加大内部责任考核，建立健全全面预算的内部考核体系。 各单位负责人应高度重视全面预算的编制工作，尽快组织落实，并按照全面预算内容，依据内部管理特点分解工作任务，落实责任到岗位，形成全面的管理网络体系。 三、全面预算编制时间及要求 各单位应严格按照全面预算的编制要求编制全面预算报告，并于2009年11月15日前报至公司财务部。 四、全面预算编制内容全面预算的内容主要包括以下三个方面。1生产经营预算 生产经营预算主要包括销售预算，生产预算，直接材料预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本和期末存货预算，销售费用及管理费用预算。企业技术中心应同时编制“2010年度研发项目及科研经费支出预算表”，公司各职能部I、j仪编制“营业费用及管理费用预算表”。 2财务预算 财务预算主要包括现金收支预算、预计利润表、预计资产负债表。 3资本支出预算 资本支出预算主要指与固定资产投资有关的预算。 五、全面预算编制要求及相关报表格式要求 1生产经营预算 (1)销售预算。销售预算以本公司2010年度的目标利润为基础，根据市场需求、单价及成本消耗等因素确定销售量及单价。在编制销售预算的同时，还应编制应收账款收入预算，以反映各期销售额的应收数和实收数，为现金预算提供依据。 “销售预算表”的格式要求如下表所示。 销售预算表 编号： 编制单位： 2010年度 单位：万元 摘要 一季度 二季度 j季度 四季度 全年一、预计销售量12二、预计销售单价12三、预计主营业务收入1应收账款期初余额2一季度主营业务收入预计3二季度主营业务收入现金4三季度主营业务收入收入5四季度主营业务收入6应收账款期末余额 合 计(2)生产预算。销售预算测定后，可编制生产预算，计算公式如下： 预计生产量=预计销售量+预计期末存货一期初存货 生产量的预算既要考虑销售量的要求，又要考虑存货的要求。“生产预算表”的格式如下所示。 生产预算表 编号： 编制单位： 2010年度 单位：万元 摘要 一季度 二季度 三季度 四季度 全年一、预计销售量12加：预计期末存货12减：期初存货12二、预计生产量12(3)成本预算。成本预算包括直接材料预算、直接人工预算（制造费用预算）及单位生产成本和期末存货预算。编制成本预算时应注意以下几项。 生产量确定以后，可编制成本支出预算。预计采购量决定于预计耗用量及材料库存量，计算公式如下： 预计采购量=预计耗用量+预计期末库存量一期初库存量 在编制材料采购预算的同时，还应编制应付账款支出预算，以反映应付账款的应付数和实付数，为现金预算提供依据。 直接人T预算根据生产量、产品质量、奖惩因素等各种考核情况确定。 制造费用预算中固定费用预算按零基预算方法确定。 最后，计算以现金支出的费用额，为现金预算提供依据。 (4)销售费用与管理费用预算。销售费用与管理费用主要是指除制造业务范围以外所发生的各种费用。 2财务预算 (1)现金预算。现金预算主要包括现金收入、现金支出、现金调度、现金期末余额四个部分。“现金预算表”的格式如下所示。 现金预算表 编号： 编制单位： 2010年度 单位：万元 摘要 一季度 二季度 三季度 四季度 全年一、期初余额二、现金收入 1销售收入 2其他收入 3应收账款收回三、可供使用现金合计四、现金支出合计 1直接材料 2直接人工 3制造费用 4销售费用 5管理费用 6各种税费 7其他支出五、现金不足或多余六、内部借贷七、偿还借款八、支付利息九、期末现金余额注：“期末现金余额”应按账户分列，“制造费用”可填列生产成本中其他未列示主要项目。 (2)预计利润表。预计利润表按财务报表“利润表”的格式简要填列。 (3)预计资产负债表。预计资产负债表按财务报表“资产负债表”的格式简要填列。 3资本支出预算 资本支出预算根据长期投资决策项目进行编制。“资本支出预算表”的格式如下所示。 资本支出预算表 编号： 编制单位： 2010年度 单位：万元 项 目 购置或施工时间 价值资金来源估计使用年限购置或施r丁原因一、购置项曰12二、施工工程12三、长期投资12 合计 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期销售预算编制方案 下面是某企业销售预算编制方案 方案 编 号 名称 销售预算编制方案 执行部门 一、方案规划 销售预算反映销售活动中费用方面的问题。销售预算和销售预测的执行保证了预测期间利润的实现。 本方案包括销售收入预算、销售成本预算、销售毛利预算、销售费用预算、经营纯利润预算、应收账款回收与存货预算。 二、销售收入预算 此处的销售收入是指产品销售净额，计算公式如下所示： 销售净额=销售收入一销售退回与折让 首先，需要设立退货与折让的预算。例如，若将减价（相当折让）列入销售收入的项目中，就需设立退货预算，以决定销售净额预算。退货预算值的计算方法是根据退货率的趋势决定退货率，然后再求退货预算值、退货率与退货额及销售收入，计算公式如下所示： 退货率=（退货额销售收入）100% 退货额=销售收入退货率 销售收入=销售净额（1-退货率） 三、销售成本预算 销售成本采用下面的公式进行计算。 销售成本=销售数量每单位产品的制造成本（或每单位产品的构成成本） 需要说明的是，同一产品在不同地区销售，其单位产品的制造成本不同。所以，在决定地域别销售成本之前，必须调查清楚产生成本的各子项。 四、销售毛利预算 用销售收入预算减去销售成本预算，即可求得销售毛利预算，计算公式如下所示： 销售毛利=销售收入一销售成本 在决定销售毛利预算之前，应检查销售毛利是否足以抵偿企业所需的一切经费。另外，尚需依产晶别、地域别及部门别计算出毛利贡献度，以便订立计划。 五、销售费用预算 销售费用的预算方法有下列五种。 1以过去实际发生的销售费用为准。这种方法最实际且最简单。需要注意的是，预算编制人员不艟完全依赖过去实际发生的销售费用，而不考虑下年度可能实施的新政策。 2依据销售收入或销售毛利目标值测算。根据销售费用与销售收入的比率或销售费用与毛利的比估算销售费用。 3依纯利润目标值推算。在确定销售收入目标值与纯利润目标值之后，可确定总成本；总成本减；固定成本与销售成本，可求出销售费用的范围。 4依销售费用是否随销售收入而变化来编制预算。有些销售费用随销售收入的增减而变化，有的4大多固定在某一数值上。可用Y=A+BX的算式来表示二者之间的关系，将销售收入目标值代入X，即可算出销售费用。另外，也可将各种销售费用分为固定费用与变动费用两种，依变动费用求变)费用率，最后求算销售费用。其计算公式如下所示： 销售费用=固定销售费用+销货收入变动的销售费用率 5依据单位数量求算。以销售数量单位（如每车、每吨等）的销售费用为标准，借以估计总销售-用的方法。采用本办法时，若单位名称因品种而异，就需按照品种别来估计销售费用，然后再求总销售费用。 六、经营纯利润预算 销售毛利减去销售费用等于营业纯利润。估计销售费用之后，需重新确认营业纯利润，观察其是达到预定的金额。 按产品、地域、部门与适用之别掌握营业纯利润，如此即可求出营业纯利润贡献度。其效用与销毛利贡献度一样，都有利于制订计划与评价。七、应收账款回收预算与存货预算 1应收账款回收预算 应收账款回收预算应该根据企业的账期进行计算。预算编制人员也可以根据实际情况进行预算，例如依据每月平均的应收款进行预算。 2存货预算 存货预算是指编制产品或商品的库存预算。根据存货内容不同，其预算方式也不同，一般分为以下三种。 (1)意外的存货滞销商品。 (2)预料中的存货销售所需的存货。 (3)为调整销售与生产所需的存货。 八、各项预算的执行 销售部门应根据上述方案编制各项销售预算，每月、每个季度、每半年各上报一次，并按照预算表严格执行。本方案解释权归属销售部。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期采购预算编制方案模板 下面是某企业采购预算编制方案，供读者参考。 编 号 方案 名称 采购预算编制方案 执行部门 一、方案规划 1采购预算的定义 采购预算是指采购部门在一定计划期间（年度、季度或月度）编制的材料采购用款计划。 2本方案的目的 采购部编制采购预算主要有三个目的。 (1)采购部门可以凭采购预算进行采购和控制采购用款支出。 (2)方便财务部门据此筹措和安排所需资金，保证资金需求计划的正确性。 (3)采购部门通过采购预算协调与财务部门之间的关系。 二、采购预算编制的内容 列入采购预算的各种材料的采购数量和金额，以企业进行生产和经营维修所需的原材料、零部件、备件等为主。设备更新和基本建设所需的机器设备和工程材料，应另行编制单项采购预算，不包括在计划期间的采购预算内。三、采购预算编制的依据 1计划期间生产和经营维修所需材料的计划需用量 由生产计划管理部门在销售计划的基础上根据所编制的生产计划，以及前期材料消耗资料和材料清单计算确定。 2预计本期期末库存量 预计本期期末库存量根据其加上自编制预算之日起至本期期末止这一期间的预计收入量，再减去同期预计发出量来确定。预计本期期末库存量即为计划期期初库存量。 3计划期期末结转库存量 由仓管和采购部门根据各种材料的安全储备量和提前采购期共同确定。 4材料计划价格 南采购部门根据材料的当前市场价格，以及其他各种影响因素（如国际政治经济因素、主要供应商的劳资关系和劳动力市场资源情况）来确定。 四、分析影响采购预算的因素 影响采购预算的因素主要包括六个方面，即采购环境、年度销售计划、用料清单、存量管制卡、物料标准成本的设定及生产效率。 五、选择合适的预算编制方法 预算编制的方法多种多样，有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。由于各种预算编制方法的特点和编制原理不同，采购预算编制人员在编制预算的过程中，应根据本企业所处的外部环境及本企业的预算水平进行选择。采购预算编制人员在选择采购预算编制方法时可以参照下表。采购预算编制方法一览表方法名称 优点 缺点 适用范围固定预算简便易行、较为直观1机械呆板，可比性差2不利于正确地控制、 考核和评价采购预算 的执行情况 适用于在一定范围内相对稳定的采购项目，如采购金额变化很小或者金额固定的采购项目弹性预算1克服r传统预算编制方法 的缺陷，扩大r预算的适 用范围2有利于客观地对预算执行 情况进行控制、考核、 评价3避免了南于业务量发生变 化而对预算的频繁修订 操作复杂，_作量大1适合于采购数量随着业务 量变化而变化的采购2适用于市场价格及市场份 额不确定的企业方法名称 优点 缺点 适用范围滚动预算1利于根据前期预算的执行 情况及时调整和修订近期 预算2有助于保证采购支出的连 续性和完整性3能够充分发挥预算的指导 和控制作用 操作复杂，工作量大 适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目预算增量预算 预算编制方法简便、容易操作1使预算中的某些不合 理因素得以长期沿袭2容易使基层预算单位 在资金使用上养成 “等、靠、要”的思 维习惯 适用于由于某些计划采购项目的实现，而相应增加的支出采购项目零基预算1确保重点采购项目的实现2有利于合理配置资源，切 实提高企业采购资金的使 用效益 预算工作量大，需要投入大量的人力资源 适用于各种采购预算定期预算 预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果1跨期长2具有一定的盲目性和 滞后性 适用于服务性质、经常性采购的项目预算，如会议采购预算 六、编制采购预算 对整个企业而言，采购预算管理的最高组织协调者应是公司的预算管理委员会成员或总经理，预算协调员可以是公司的部门经理、子公司经理。采购预算编制工作可以由整个采购部门、一个采购组或一个采购员来负责。编制采购预算时，一般遵循下列七个步骤。 1明确企业以及部门的战略目标 采购部门作为企业的一个部门，在编制采购预算时要从企业总体的战略规划出发，审查本部门和企业的目标，确保两者协调一致。 2制订明确的工作计划 采购主管必须了解本部门以及相关部门（如生产部等）的业务活动，明确采购的要责和范围，制订详细的工作计划。3确定采购所需的资源 按照详细的工作计划，采购主管要对采购支出做出切合实际的估计，预测为实现日标所需要的人力、物力和财力等资源。 4确定较准确的预算数据 (1)确定预算数据是企业编制预算的难点之一。目前，企业普遍的做法是将日标与历史数据相结合，以此来确定预算数据，即对过去历史数据和未来目标逐项分析，使收入和成本费用等各项预算切实、合理、可行。可采用比例趋势法、线性规划、回归分析等方法对过去的历史数据进行分析，找l适用于本企业的数学模型，以此预测未来。 (2)有经验的预算人员也可以通过以往的经验做出准确判断。 5汇总编制总预算 财务部对各部门预算草案进行审核、归集、调整，汇总编制总预算。 6改善采购预算 (1)确定预算偏差范围。由于预算总是或多或少地与实际有所差异，因此企业必须根据实际情况选定一个偏差范围。偏差范围的确定可以根据行业平均水平，也可以根据企业的经验数据。 (2)计算偏差值。为了控制和确保采购业务的顺利开展，采购主管应该定期比较采购实际支出和采购预算支出的差距，计算预算偏差值（采购实际支出金额减去采购预算支出金额）。 (3)调整不当预算。如果预算偏差值达到或者超过了容许的范围，采购主管就需要分析原因，对恩体的预算提出修改建议，进行必要的改善。 7提交预算 相关负责人员将编制好的采购预算提交给企业负责人审批，批准后方可执行。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期成本费用预算编制方案模板 下面是某企业成本费用预算编制方案，供读者参考。 编 号 方案 名称 成本费用预算编制方案 执行部门 一、成本费用预算管理基本要求和内容 1成本费用预算管理的基本要求 成本费用管理必须遵循“事前预算、事中控制、事后分析、期末考核”四个原则，冈此，各分公司及各部门应建立完善的成本费用预算、控制、分析、考核体系。 2成本费用预算的主要内容 (1)分公司按年及月编制和汇总生产费用、管理费用、销售费用、财务费用、其他业务成本、营业外支_I的预算，并对修理费、职工薪酬、折旧费、运输费、招待费、差旅费、会议费、通信费、办公费等成本费用项曰单独列示，重点控制。 (2)各分公司按要求的内容编制上报年度成本费用预算，并通过编制上报月度预算来落实年度预算。各分公司的成本费用预算经分公司负责人批复后执行，并分解落实到所属成本中心。 (3)各分公司在编制成本费用预算时，应同时制定切实可行的执行措施，以保证成本费用预算的落实。 二、成本费用预算的编制依据 年度、月度成本费用预算应根据分公司综合经济计划和各项要求、本单位的经营目标、生产经营预算（包括产、供、销、资本支出、筹资计划）、成本降低率以及产品质量、品种，各项消耗定额和费用压缩指标的要求，考虑当年技改、技措、大修计划和其他增产节约措施，并在认真预计本期实际成本费用水平的基础上编制。 三、成本费用年度预算编制程序和方法 1成本费用预算的编制程序 成本费用预算的编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 (1)下达目标。分公司根据发展战略和预算期经济形势的初步预测及公司总部要求，提出下一年度企业主要财务预算目标，并确定财务预算编制政策。分公司将财务预算目标和政策下达给各部门。 (2)编制上报。各分公司按照总公司下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本单位详细的生产经营预算和成本费用等财务预算方案，并在规定时间内上报分公司财务部。 (3)审查平衡。分公司对各部门上报的成本费用预算等方案进行审查、汇总和综合平衡。在审查、平衡过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修正。 (4)审议批准。分公司财务部在各部门修正调整的基