基层主管要求

基层主管的特征一个人可能由于不同的原因而被提升为基层主管，如有较高的学历、教老的资历、出色的技术水平、良好的人际关系、优异的业绩或者是得到某位领导的赏识，但升任主管的原因并不能保证你成为一名优秀的基层主管，甚至不能保证你能胜任基层主管的职务和工作。成功的基层主管必须具备一定的特征：具有积极的心态具有积极的心态，才能有积极的人生，才能使你的部门充满活力。小资料：培养积极心态的13条守则举止像你希望成为的人。心怀必胜的信心，有积极的想法。用美好的感觉、信心和目标去影响你的员工。使员工感到他是重要的，是被需要的。要心存感激。要学会称赞员工。要学会微笑。要用新的观念武装自己。要心胸宽广，学会放弃鸡毛蒜皮的小事。要培养奉献精神。永远不要消极的认为某件事情是不可能的。要培养乐观向上的精神。经常使用自动提示语，对自己进行积极的暗示。对自己进行正确的定位基层主管是管理者而不是官员。管理者是引导别人去做事情，而 官员是凭权威让人不得不做事。因此，基层主管要对自己进行正确的定位：把自己看成是一个管理者，而不要把自己看成是一位“官员“。勇于承担自己的责任具备一定的能力基层主管要胜任自己的 ，必须具备一定的能力。一般而言，基层主管应具备三个方面的能力：处理有关的问题的技能、概念方面的技能和专业方面的技能。练习回答下面的问题，帮助你明确什么是有效的基层管理：1 你认为是哪些方面的原因使员工喜欢他的主管？2 你认为是哪些方面的原因使员工不喜欢他的主管？3 作为一名基层主管，你希望你的下属如何看待你？4 你认为哪些技能能帮助你成为一名成功的主管？你已经具备了哪些技能？5 你认为什么样的管理者才是出色的管理者？二、基层主管的角色人际关系角色管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励下属，甄选、训练部署，给部署分配任务，并给予部署应有的奖惩。对外责代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部署的婚礼等。联络人则是指管理者要与各部门沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。信息角色管理者的信息角色又可以分为三大类：监听者、传播者和发言人。管理者对外在相当程度上进行资料收集的 工作，也可能作为代表机构的发言人，对内则可发挥对上层和下属传送消息的作用。决策角色管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。作为下属的基层主管作为下属 ，我们只是上一层管理者的“替身”，由于他忙不过来，由我们代他完成相应的任务。因此，作为下属的基层主管要明确自己的“身份”。小资料：作为下属的基层主观的职业准则我的职权来自上司的任命。我是上司的代表，我的言行是一种职务行为。我要坚决服从并严格执行上级的决定。我必须在我的职权范围内行事。小资料：基层主管的角色错位错位一：把 自己看成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。错位二：把自己看成是“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。错位三：向上错位。自己的事情还没有做好，却热情地替古人担忧，替上司操心。错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，把自己看成是一个自然人，我行我素。作为上司的基层主管作为上司的基层主管主要扮演三个角色：管理者、领导者和教练员。作为管理者，我们的主要职责是引导员工实现我们的目标。因此，基层主管必须发挥你的职位影响力和个人影响力，把下属凝聚在一起，把本部门建设成为一个高绩效的团队。小资料：影响力个人影响力：是指通过个人魅力，使员工自愿去做某事。职位影响力：是指通过职位权利，使员工不得不做谋事。作为教练员，基层主管有责任对下属进行培育和教导，使他们能够在工作中提升自己，使他们能够学会高效率的工作。要记住：员工工作能力的70%是在你的训练下获得的。作为同事的基层主管在企业部门，其他部门、其他的管理者也是我们的“衣食父母”？试想一下，如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个主管还有存在的必要吗？把同事看成客户，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户的需求为中心安排工作，让内部客户满意。三、基层主管的责任六个方面：对公司的职责、对部门的职责、对员工的职责、对其他部门的职责、对客户的职责、和对社会的职责。对公司的职责公司的目标通过层层分解，会变成部门的目标，基层管理者作为部门的负责人，要对完成目标负责。完成部门目标，就是对公司的贡献。对部门的职责基层管理者需要为员工提供工作指导和训练，使他们免受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供发展自我、提升自我的机会。对其他部门的职责企业内各个部门之间的相互依赖、通力合作是普遍存在的，一个部门的目标要与其他部门协调一致。当为了组织的整体利益而不得不牺牲本部门的某些利益时，应从全局出发进行系统思考。对顾客的职责提供给顾客（既包括内部顾客也包括外部顾客）更好的产品或服务，是企业中每一个部门存在的理由，基层管理者的存在就是为了让这一点做的更好。对社会的职责任何部门都有责任维护生态环境、社会道德和法律法规。基层管理者有责任去发现、减少或阻止你的部门中可能出现的破坏这些方面的行为。基层主管的职责对于基层主管来说，最重要的职责是什么？下面是在对基层主管进行调查后得到的比较普遍的20条职责项目。基层主管职责项目表基层主管的职责重要性排名自信水平（+或-）改进措施公正的处理问题执行公司政策分配任务培训员工控制质量和成本表彰员工维持一个安全的工作区域决策有效沟通有效的解决问题四、基层主管应具备的能力一般管理者应具备的能力这些能力大致可以分为:三类概念性技能、人际关系技能和技术性技能。概念性技能是指管理者能全面的、长远的思考整个企业的整体运做能力，包括进行计划、确定目标、确定重点、决策、组织以及把某一项特定行动和更一般的行为模式予以联系的技能；技术性技能是指管理者在作业上或业务上所具备的知识和经验。不同层次的管理者对这三大类型能力的要求是不同的，越是高层的管理者对概念性的技能要求越高，越是基层的管理者对技术型技能的要求越高，而人际关系技能则是每一个层次的管理者都必须很好的掌握的一项技能。人的能力不是天生的，而是可以通过后天的培训和学习建立并提高的。基层主观应具备的能力以下几种能力对基层管理者至关重要：理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作能力。小窍门：接受上级指令的正确方法在上级指令时要有应答。听的同时要做相关记录。接受指令后要复述上司所讲重点（如本部门的目标、问题的关键点）。听到有疑点和模糊不清的内容时，马上问上司。部门的许多不满和摩擦都是来源于工作的安排问题。基层主管必须具有正确的分配工作任务的能力，一般而言，有效的工作安排要注意以下几个方面的原则：公平员工特别需要知道某一种安排似乎偏向于某一些人的原因。明白要就某种安排所希望达到的目的给予说明，让员工明白为什么要这样安排。联系尽可能把工作安排和职工本身的条件予以联系，不同的员工有不同的能力和条件，适合做不同的工作，因此工作安排要尽量与员工自身的条件相适应。远虑员工大多更关心今天的工作，他们关心我今天的工作是什么，今天能有多少收入；而基层主管则必须对明天和今后的工作进行长远考虑。弹性工作中充满了各种各样的不确定性，基层主管都可能碰到各种各样的弯；提升、请假、两种安排不一致、辞职、紧急任务、时间表发生变动等，因此，工作安排一定要具有一定的弹性。发掘和解决问题的能力通常情况下，我们判断一个基层主管是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上司来解决。在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题；在自己职权范围处的问题，应将问题整理后报告上司，请求上级给予支持。解决问题最好的方法是在问题还没有发生时，就有问题意识，事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因此，基层主管必须具有发掘问题和解决问题的能力。指导他人活动的能力管理者是通过别人来完成任务的。为了保证员工能够有效的完成各自的任务，他们有责任和义务对员工进行培训和指导。要记住，员工的工作效率低下、工作方法不科学、责任心不强、缺乏工作热情和积极性、缺乏创新的精神和创新能力，这些都不是员工的错，而是基层主管的错，是基层主管没有对他们进行有效的指导和培训。中高层管理者希望基层主管真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层主管提高产量，改善产品质量和服务，并鼓舞员工的工作士气。为此，基层主管必须承担起教练员的任务指导团队获得胜利，这就要求基层主管必须具备指导他人活动的能力。专业的技术能力基层主管应掌握的技术能力包括：专业性的知识、对专业性问题的分析能力和对专业工具与专业技术的纯熟使用。良好的沟通和协调能力基层主管必须具备良好的不沟通和协调能力，这样才能有效的创造一种适宜的环境，才能保证目标的实现。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声；协调的关键在于能否站在对方的立场上看问题，只有合作的各方面通过换位思考，才能更有效地与他人、其他部门协调，共同把事情做好。基层管理的五大功能管理的基本功能是什么。一般而言，在管理过程中，基层管理至少包括以下五个基本方面：计划、组织、指导和训练、控制、协调。什么是计划什么是计划？简单来说，计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径和方法的管理活动。因此计划就是做两件事情：一是确定目标是规定如何实现目标。作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。对基层主管而言，没有计划的管理工作会引发许多管理问题，比方：不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜。墨守陈规，琐事缠身，无法发展新的业务。工作混乱，人、财、物不能有机的结合，无法高效率地实现目标。计划的基本内容（5W2H）一般而言，在一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代：何故（Why）？制定计划的原因、目的以及目标。何事（What）？为实现目标应该做什么事情？那些事情最重要。何处（Where）？在哪里做？由那个部门去做？何时（When）？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成那些事情？达到什么目标？何人（Who）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以进行修补人选？如何做（How to do）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？需要消耗多少资源（How much/many）？需要多少资源？需要多少资金？组织组织就是获取和安排进行工作所需要的资源。这些资源包括：人力、物力、设备、财力、信息、知识和技巧等。基层主管的组织职能包括：为本部门进行人力安排。在组织内部出现人员空缺或者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工作。把自己的部门建设成一个高效的团队。妥善保管和配置本部门所需要的资源。保证各种辅助设施、各项补给品的充足。创造一种内部环境，使每个人都能提高水平完成工作。明确每个职工的位置和作用，并使每个职工都明确这一点。改进工作方法和程序。管理是“设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效地完成既定目标的过程”。管理者则是设计并维持这种良好环境的人。对基层主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的目标。因此基层主管心谤腹非对员工进行必要指导和训练，帮助员工掌握相关的和技能，共同实现部门目标。指导和训练是有区别的两个概念。前者是管理者的一种支持性行为，其目的是帮助员工界定和解决个人问题或者是那些影响工作表现的组织因素；后者是管理者的指挥性行为，其目的是训练员工，使员工适应工作场所的真实情况，帮助员工消除其达到最佳业绩的障碍。小资料：指导和训练的区别根本原因症状对策缺乏岗位职责应有的技业绩或问题训能和知识练个人问题和/或影响工作业绩或问题指业绩的组织因素 导什么是控制在管理的功能中，控制与计划是双胞胎。有了目标、程序与方法，有了进行活动所必须具有的资源，业务活动就可以进行了。但是，如果员工不能按规定做事，如果不能有效地控制成本与质量，如果不能防止欺诈行为的出现，目标就无法实现。这就需要控制。控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。有效的控制活动包括四个部分的内容：设立标准、衡量实际表现、发现并分析偏差和纠正偏差。设立标准进行控制首先要有。衡量实际表现就是通过观察、测量、评估等方法，对实际的执行情况进行衡量，以了解工作的状况。发现并分析偏差通过将执行情况与标准进行比较，找出偏差，亲分析偏差产生的原因，为纠正偏差提供理论依据。纠正偏差如果实际表现符合标准，即不存在偏差，则不必作后续处理，依原定标准执行即可；如存在偏差，则需要找出纠正偏差的方法，并采取行动纠正偏差。有效控制需要注意的问题要有正确的信息不正确的信息会引出组织采取不正确的行为。适时及早发现偏差，采取行动纠正偏差，防止问题扩散和严重化。可操作控制系统要有可操作性，不能搞得太复杂，让人搞不清楚。经济控制的成本不能太高，准确的讲，控制的成本不能高于因此而得到的收益。协调协调是指管理人员为顺利执行岗位工作，对某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，借此保持双方的和谐与均衡。协调包括与上级人员的协调、与有关单位的协调以及部门内部的协调等。协调的基础是沟通。沟通管理中的沟通是一种有目的的行为，行为的内容是人们相互传递信息和思想。因此，我们认为，沟通是人们为了达到某种目的，通过一定的方式，使彼此了解，相互信任并适应对方的一种活动过程。沟通的特征沟通主要有以下几个方面的特征：沟通是有目的的使彼此了解；沟通的方式是灵活多样的；沟通的本质是信息和思想的交流；沟通是相互的；沟通过程中需要的理解信息。沟通的层次人际沟通是分层次的，不同层次的沟通所要回答的问题也是不同的。作为基层主管，要进行有效的沟通，首先要了解沟通有哪些层次，在每一个层次上需要回答哪些问题。按照沟通程度的高低，人际关系大致可以分为四个层次：人际关系的初步建立、对所要做的事情有印象、筹划所要做的事情、实施。这四个层次构成了人际沟通的金字塔。第一层：人际关系的初步建立在这个层次上，我们所要回答的问题就是：“我们是谁？”为建立人际关系，我们需要对对方感兴趣 ：他们是谁？他们的价值观念是什么？他们的行为动机是什么？人际关系越扎实，人与人之间的信息基础越牢固，就越能达到沟通金字塔的更高层次，取得更大的成就，这是一个基本的规则。第二层：对所要的事情有印象一旦人际关系的基础建立牢靠了，接下来，就是要对需要做的事情有印象。在这一层的问题是：我们要做什么？可能会发生什么？会有什么样的结果？第三层：筹划所要做的事情有了人际关系做基础，又对所要做的事情有了印象，下面就是计划如何做事情了。在这个层次上要考虑的问题是：我们怎样才能把这件事情做好？第四层：实施完成了计划，然后就是实施计划。在这个阶段，主管必须承担起责任，发出指示，激励他人开展工作。在上面的四个层次中，每一层次上遇到问题且无法继续进展时，可能就需要回到前一个层次上，甚至是回到最基本的层次上，首先要稳固沟通双方之间的关系。二、为什么要进行沟通如果不进行有效的沟通，就会导致部门内的各自为政。基层主管是对部门绩效负责的人，因此对基层主管来说，沟通是意见大事，沟通往往决定事情的成败。有效沟通对基层主管的好处掌握有效的沟通技巧，可以使基层主管：扩大自己的影响力，进行有效的合作得到他人的忠诚和支持，建立利人利己的合作模式。可以激发合作伙伴的工作意愿与效率使工作更富有积极性和创造性，从而节省时间、精力，减少错误所导致的重复操作，提高工作的效率。控制与解决冲突沟通不良是冲突产生的最主要的因素。通过进行有效的沟通，可以有效地避免和缓解冲突，并在不引火烧身的前提下，为他人排忧解难。主管应如何检验自己的沟通能力基层主管可以通过以下几个问题来检验自己的沟通能力：1、 在和别人交谈时，是否常常觉的自己的话不能被别人正确的理解？A常常 B有时 C很少2、 在与和自己不同观念的人交流时，你是否会觉得对方很怪异？ A从不 B有时 C经常3、 在与人谈话时，如果你对正确理解别人的观点没有把握，你是否会请对方明确解释？A总是 B很难说 C一般不会4、 你在开会或上课时，是否能够专心听讲，尽量理解讲话者所说的内容？A一般不会 B很少 C几乎不5、 如果一个 同事或朋友对一个你看起来很无聊的笑话大笑不止，你会觉得他无聊吗？A会 B很难说 C不会6、 如果别人在回答你的问题时很含糊，你会重新把自己的问题说一遍吗？A会 B有时会 C不会7、 在一次会上，上司说出一件错误的事情，或者根据错误的信息得出一个错误的结论，你会出来反对吗？A经常会 B偶尔会 C不会8、 在一次会议中，有人反对你的观点，你会认为他是反对你这个人本身吗？A不是 B可能是 C一定是9、 在通知别人一件事情时，你喜欢用发手机信息的形式代替电话吗？A喜欢 B觉得无所谓 C不喜欢10、 你不同意一个人已经发表的谈话内容时是否会认真听下去？A是 B难说 C不会说明：在每个问题中，选择A得2分，选择B得1分，选择C得0分：如果你的总分在012分，表示你的沟通能力较差：1316分表明你的沟通能力一般：17分以上，表明你有很强的沟通能力。应注意，本评价只是对你的沟通能力有一种定性的评价，他只表明你目前的沟通能力 ，不代表你的沟通潜力。三、沟通的类型沟通的类型其主要沟通关系包括：与上司的沟通、与下属的沟通和与同事的沟通。基层主管在管理中所进行的沟通主要可以分为向上沟通、向下沟通和平行沟通三种。向上沟通向上沟通是指与上司之间的沟通，也包括与上司的同事、上司的上司之间的沟通。在上司面前，基层主管所扮演的是替身的角色。因此，辅助上司就是基层主管的重要的工作之一，而有效辅助上司需要进行有效的沟通。向上沟通的形式主要有四种形式：接受命令、汇报工作、商讨问题和表达不同的意见接受命令接受命令时需要做到“答、记、唱、问”（应答、记录、复述、反问）。汇报工作汇报工作时应客观、准确、不要带有突出个人和自我评价的色彩，避免引起上司的反感。商讨问题商讨问题时应注意对事不对人，应本着开放、平等和互动的原则进行，如果是基层主管首先提出问题，则应当注意对重大的事情事先进行约定，注意不要勉强上司进行讨论。表达不同意见表达不同意见时，意见应确切、简明、完整、要有重点，不要拖泥带水，要注意摆正自己的心态，不要与上司进行辩论。向上沟通要注意的问题了界上司的处境。进行换位思考，从上司的角度思考，看待问题可以多一份理解，多一点共识，少一丝埋怨，少一些内耗。改变自己比改变上司容易。一个人改变自己很难，但要改变别人，特别改变你的上司更难。因此，一个基层主管，在与上司相处的过程中，要懂得改变自己去适应上司。随时提供详细的记录资料。向上级汇报时，要提供详细可靠的记录材料，不能用“大概、差不多、我想等词语来搪塞上司。要完整地提出计划。与上司商讨计划，要考虑完整后再提出，并最好有被选方案，需要对方案进行分析和比较，并且提出自己的建议。接收工作命令后要贯彻始终。一旦接受任务，就应当没有任何借口地完成任务。向上司建议时应以请示的态度提出。永远不要低估上司。上司能够成为上司，总会有其自身的优点，不要低估你的上司。要获得上司的帮助。上司的支持和帮助，往往比任何其他资源对促进主管的业绩更重要。要适当赞美上司。对上司的优点和长处，上司的好的注意，要适时地、发自自心地进行赞美。向下沟通是基层主管的最为重要的工作内容。向下沟通的形式主要有四种：下达命令、听取汇报、商讨问题和推销建议。下达命令下达命令时，应当遵循5W1H原则，即应明确所要沟通的是什么事情，与谁进行沟通，为什么要沟通，在何时何地进行沟通以及如何进行沟通，应当以平常的心态与下属进行沟通，要确保下属能够理解你的指令，必要时要承诺为下属提供帮助。听取汇报听取汇报时要注意倾听，要当场对提出的问题进行评价，及时给予下属表扬并指出问题所在。商讨问题与下属商讨问题，是要从下属那里得到有关问题的改进建议，为此，主管必须建设一种平等、开放的交流氛围，态度要诚恳，不要把自己摆在主管的位置上，摆出主管的架子。提出建议当你想向下属提出建议时，你当然可以用命令和强迫的方式，这是你的权利，但这样做的结果，往往是下属并不会发自内心的接受。为此，基层主管有时需要将下属看成客户，把你的建议看成是产品，将建议推销给客户，使其自愿接受。平行沟通平行沟通是指基层主管之间的沟通，这种沟通也可称为协调。平行沟通应注意的问题进行平行沟通应当注意以下事项：换位思考不同的基层主管，由于本身业务领域和职责不同，看问题的角度也不同，从而出现矛盾和冲突，因而，能否站在对方的立场上看问题，是进行有效沟通的重要保证。从大局出发在显示的管理工作中，每一个部门都或多或少地存在本部门主义，但是，如果遇到问题时，大家都只考虑部门利益，不从公司大局出发，则很难进行有效沟通。避免感情用事在长期的工作和生活过程中，不可避免的会发展出各种类型的感情，但在工作中，如果只考虑个人的感情因素，而不考虑事实，则会带来工作的失误，因此，主管之间的沟通，应当用事实说话，避免感情用事。开辟多种沟通渠道既要有正式的、制度规定的沟通渠道，也应该有非正式的沟通渠道，有时，非正式的沟通渠道可能更为有效。减少不必要的沟通部门间、同事间的沟通是需要时间和精力的，换句话说，沟通是有 成本的，这种成本会使组织的办事效率下降，应尽量减少主管之间不必要的沟通。为此，应注意以下几个方面：各位主管都应当建立强烈的职务意识：制定科学的工作程序；制定工作计划；建立正式的沟通渠道；学习沟通技巧。四、有效沟通的步骤明确沟通的目的即为什么要进行沟通？是要传递一种信息？还是要解决某种问题？纠正某个错误？或者是改变某种做法或想法？端正沟通的态度必须要避免以自己的职务、地位、身份为基础进行沟通。你与他人有多少共同点，将决定你与他人沟通的程度。作为基层主管，你的目标是沟通，而不是抬杠。有效的沟通不是斗志斗勇，也不是辩论比赛。如果说话的一方发觉听话的人心不在焉或不以为然时，就必须改变沟通方式，因为接受信息的一方有“要不要听”和“要不要谈”的决定权。作为主管，你或许可以强制对方的沟通行为，但却不能左右对方的反映和态度，而正是反映和态度决定沟通的效果。建立良好氛围良好的沟通需要良好的沟通环境，环境包括适当的时机和场所，但更重要的是沟通的双方要有一种相互坦诚、信任和 对事不对人的心理氛围。充分交流信息为保证信息交流的充分性，交流的双方需要认真倾听，进行积极的回应，同时，要清楚的表达自己的意见，并进行有效的反馈。在沟通中要记住对方的每一句话、每一个字是不可能的，如果你试图这样做，往往会忽略掉主要的信息。所以要首先捕捉主要信息，在此基础上关注更多信息。沟通是双向的交流，接收到对方发来的信息后，你必须根据不同情况做出恰当的反馈。整理结果，寻找可达成共识的方案沟通过程中，沟通的双方就某一问题发表各自的观点，经过一次或多次的沟通后，最终形成一致的意见，沟通就有了结果。在需要与对方达成协议时，要求做到：要确定所达成协议的形式；整理沟通结果；向所有理解和支持自己的人表示感谢；要积极反馈各方面的意见，以表示对沟通的肯定；对这次成功的沟通表示祝贺。协助 执行协议只是沟通的一个结果，任何沟通的结果都意味着一项新的工作的开始。将沟通结果付诸实施是沟通的一种延伸。要保证协议的有效措施，需要注意以下几个方面：相互信任； 共同实施； 相互监督； 总结反馈。沟通过程与沟通幛碍沟通过程沟通就是信息在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程，有效沟通需要注意两点：有效沟通哟哀求信息被传递到，如果信息没有传递到，则以为着沟通没有发生。要使沟通成功，信息不仅要被传递到，还需要被正确理解。也就是说，作为接受者，所理解的信息含义，一定要和发送者原有的想法一致。沟通过程中涉及到的七个因素信息、信息发送者、信息接受者、信息传送渠道和信息交流的外部环境、反馈和干扰的因素。信息发送者。指沟通过程中发出信息的人。信息接受者。指沟通过程中接受信息的人。信息。指沟通中通过语言和非语言所传递的思想和情感。沟通渠道。指沟通中信息传递的路径，可以分为正式渠道和非正式渠道两种类型。环境。指沟通发生时周围的条件。反馈。指沟通者之间的相互反映。干扰。指来自各防哪个面的所有防碍沟通的因素。沟通的幛碍沟通的效果受到多方面因素的影响。但沟通的幛碍主要来自三个方面：信息发送者、信息接受者和沟通的渠道和环境。 沟通的主要幛碍幛碍来源信息发送者沟通的渠道与环境信息接受者主要幛碍沟通的态度不正确 表达不正确抓不住重点不善言辞，口齿不清只要被人听自己的对接受方反映不灵敏渠道选择不当信息传递出错环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅沟通的态度问题廷布清楚有选择的听偏见光环效应情绪不佳不能正确理解沟通的四种区域沟通中的“约哈里窗口”在沟通的过程中，沟通的双方掌握的信息是不对称:的有些信息是沟通的双方都了解的，有些信息是沟通双方都不了解的，有些信息是某一方了解而另一方不了解的，这样就产生了沟通的四种区域成为沟通中的“约哈里窗口”（Johari-Window）公开区域、隐蔽区域、盲点区域和未知区域。 他人了解信息 他人不了解信息 自己了解信息 公开区域隐蔽区域盲目区域未知区域自己不了解信息公开区域“公开区域”是指所有的信息都是公开的，沟通的双方都了解这些信息，一般不会产生误解，因此不存在沟通的幛碍。隐蔽区域“隐蔽区域”是指基层主管自己了解这些信息，而沟通对象不了解这些信息。因而容易发生沟通的幛碍。盲点区域“盲点区域”是指基层主管自己并不了解相关信息，而沟通对象则了解这些信息。就产生了沟通中的盲点被人看得到自己却看不到。如一位主管态度很蛮横的训斥下属，别训斥的者可以清楚地感受到他的态度，但他自己却觉得自己的态度挺好，自己并不蛮横和专制。未知区域 “未知区域”是指沟通的双方都不了解信息，对双方而言，这就是一个未知的领域，由于沟通的双方都不了解相关信息，因此沟通是盲目的，这种沟通很难取得成效。显然，在这四种区域中，公开区域最 有利于双方的有效沟通，而未知区域则是沟通中最糟糕的一种情况。要进行有效的沟通，必须扩大公开区域的领域，尽量减少未知区域的范围。扩大公开区域的途径有两条：一是寻求反馈；二是机遇反馈。寻求反馈主动要求对方给予或者从其他途径获得更多的信息。自己主动寻求反馈越多，所得到的信息也会越多，对外界的了解也就越多。从而可以获得很多他人了解而自己不了解的信息，从而扩大公开区域的范围。许多基层主管只知道整天忙于自己的业务，不管心员工或周边发生的事情，消极的对待与自己相关的信息，不是主动的去寻求反馈，而是坐等他人来告知自己，在这种情况下，通过积极的寻求反馈，就可以扩大公开区域，使沟通更为有效。给予反馈给予反馈就是给与他人更多的信息，以便使他人了解自己，通过积极的给予沟通对象更多的反馈，可以使JOHARI窗口中公开区域的边界向右移动，从而扩大公开区域，减少隐蔽区域。许多基层主管有什么想法从来不找上司或下属沟通，总是闷在工作里，有了成绩，总是想尽办法捂着盖着，生怕别人知道。结果往往由于对方不了解相关情况而导致沟通幛碍。寻求反馈+给予反馈除了上面两个基本途径之外，还可以同时进行寻求反馈和给予反馈的工作，在减少盲目区域的同时，减少隐藏区域，从而扩大公开区域。六、有效沟通的游戏规则进行有效的沟通要注意以下的几个基本的原则：诚信沟通中最大的幛碍和危险就是不相信别人，担心会被别人欺骗，同样别人也会这样看你！诚信有三个方面的含义：一是诚实，二是讲信用，三是信任别人。诚信就是要说老实话、办老实事、做老实人，就是要表里如一，胸襟坦荡，言行一致。要获得别人的信任，也要相信别人，相互信任才能进行有效的沟通，这是沟通的基础。尊重沟通是双方心灵的交流，因此，要进行有效的沟通，第二个原则就是需要彼此尊重。尊重，就是尊敬、重视，有礼貌的对待人、看中他人。现实中的每个人都是有自尊心的，都希望能产生“我对组织是有价值的，是非常重要的”感觉。俗话讲“人敬我一尺，我敬人一丈”。如果在沟通过程中，只强调让别人尊重自己，而不考虑对他人的尊重，也就无法获得别人的尊重，即使你是主管，你有权让下属去做某些事情，单你无法强迫下属尊重你。如此一来，双方就很难进行有效的沟通。找准自我状态每个人都有三种自我心理状态：父母自我状态、成人自我状态和儿童自我状态。父母自我状态是指父母对子女的态度及行为：关心他人、控制他人、领导他人：说话中常用这样的词：应该、从不、总是；说话时动作幅度一般较大，潜意识中常常具有保护、建议指导别人的意图。父母自我状态一般来自于四五岁时对其父母、父辈或上级的行为方式的记忆。父母自我状态又可分为两类：批评式和关怀式。批评式是自以为是的心态为出发点与对方讲话，如：“你不能这么做！”“你照我说的去做绝对没错。”关怀式是指以爱及关怀的态度说话，如：“别担心了，你一定可以表现的很好的！”成人自我状态式是一种理智的心态，其特点主要表现为三点：第一，注重事实和资料的收集和客观理智的分析；第二，能站在客观的立场上面对事情；第三，能理智的分析问题。成人自我状态在沟通中的表现行为是具有主动性、目标明确，而且会用过去的经验和知识预测要实施的行为的可能性；说话中常用的词语能够、可能、可以检验等等。基层主管作为管理者，在与人进行沟通时，应尽量以成人自我状态讲话。儿童自我状态儿童自我状态泛指一切儿童式的冲动。儿童自我状态在行为上像一个爱冲动的孩子，好奇、天真、撒娇，有时服从，有时又不服从，情绪化，而且喜怒无常，非常不成熟，无论做什么总是希望得到积极的评价；常用的词语是“我好开心呦！”“好棒呀！”“他会不会讨厌我？”“为什么我不可以”“太伟大了！”儿童自我状态是幼年时积累的基本情绪，因为每个人都会对儿时的情感、感觉、行为有较深的记忆。每一个人在沟通过程中，在不同的时间，不同的地点和不同的情景下，会自觉不自觉的应用不同的自我状态来进行沟通。因此，就会有六种自我状态，这六种自我状态的不同组合，就会产生很多沟通模式。但只要当两个人之间的心理状态比较匹配时，沟通才能顺利进行，否则可能会导致沟通的中断，甚至出现严重的冲突。案例 自我状态与沟通有几位顾客正在售票窗口排队，一位女售票员正在接待两位男顾客，为他们安排旅游的日程计划。后面一位女顾客等的不耐烦了，破口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”女售票员面带微笑，很和气的说：“非常抱歉，让您久等了，很对不起你需要帮助吗？如果你有急事，请和他换一下，我先给你办。”这样一说，女顾客心平气和的回到自己的座位上，说“没问题，你抓紧给他办吧。”事情就这样顺利过去了。问题：1女顾客是以什么自我状态与售票员进行交流的？ 2售票员又是以什么自我状态回应女顾客的？ 3本案例中，如果 女售票员以与顾客同样的自我状态与女顾客交流，会有什么交流？勇于并善于表达如果在沟通时，你不敢表达自己的观点，或者是不善于表达自己的观点，则别人无法了解你，他们只能是根据自己的观察，根据 自己对你的了解作出判断，如果对方对你并不熟悉，对你也不了解，就很难作出正确的判断。即使对方对你比较熟悉和了解，由于不能钻到你心里看看你的观点，因此，再进行沟通时也往往会出现幛碍。采取积极的态度基层主管的管理沟通是在基层主管与上司、同事或下属之间进行的。有效的沟通需要采取积极的态度，在沟通中，人们常常采用的态度有以下四种：我还算不错，但你不行这种人肯定自己，否定别人，有点自高自大，瞧不起别人，沟通中更容易发生冲突。我不太好，你还不错这样的态度低估自己，表现为谦虚，与人沟通中采取这种态度一般不会发生冲突。但这种人否定自己、肯定别人，有点缺乏自信，悲观盲从。我不太好，你也不怎么样这种人否定自己，也否定他人，往往没有目标，也没有希望。采用这种态度去沟通往往回发生冲突。我还好，你也不错这是一种和平共处，你好我好大家都好的态度，如果沟通的对方也采用这种态度，就会互相鼓舞，相得益彰。为避免沟通中出现幛碍，应当采用哪种态度 ？我们认为，应当采用第二种和第四种，因为这两种态度是积极的态度，它是用真情和坦诚对对方沟通，有利于提高沟通效果。现实中哪一种态度最好？回答应该是第四种，因为第二种人缺乏自信，悲观盲从；而第四种人能够和其他人相互鼓舞、相得益彰。扮演正确的角色每个人在社会、家庭、团队和组织中都扮演一定的角色，要进行有效的沟通，还需要正确认识，了解自己在不同场合、环境下所应扮演的角色。现实中，人们常常会自觉不自觉的将自己定位于某种角色，如果无论在什么场合，都尽力使自己与那个角色温和，不会根据特定情景的需要不断的转换自己的角色，就很容易与别人的角色相碰撞，导致冲突的发生。譬如说，在上司面前，我们只是一个替身，扮演一种职务代表的角色，而不是一个领导者、教练员；在下属面前，我们是管理者，教练员；在父母面前，我们扮演的是子女的角色，而在子女面前，我们需要扮演父母的角色。如果出现角色错位，扮演不了正确的角色，就会引发问题，难以取得思想的结果。进行换位思考假如你要让某人做一件事情，在开口与其进行沟通以前，最好先问问自己：我怎么才能使他愿意去做这件事情？成功的人士在面对类似的问题时，往往都懂得站在对方的立场上考虑问题，既进行所谓的换位思考。七、有效沟通的氛围要使每一个群体成员都能够在一个共同的目标 下，协调一致的努力工作，就离不开有效的沟通。因此，基层主管的沟通是一种有目的的活动。在进行沟通活动时，应注意建立适当的沟通氛围，并使这种氛围配合沟通的目的，如沟通双方的共识、沟通时机和沟通地点的选择、沟通时座位的安排等，都会对沟通氛围产生较大的影响。建立共识基层主管与人沟通应建立以下共识：欢迎员工提不同意见员工能提出不同意见，说明他对问题进行了积极的思考。如果员工的建议有可取之处，可以补充和完善自己的方案；如果员工的建议不可取，也可以了解员工的想法。感谢员工的建议只要员工愿意说出他们的想法，不论是正面的还是反面的都是好事。因此，一方面主管可以倾听员工真正的心声，另一方面，即使员工有诸多不满，但只要他愿意说出来，就会给公司和主管一个解释和说服的机会。态度要诚恳、端正态度影响习惯，习惯改变性格，性格改变命运。所以态度是决定沟通成败的关键。态度端正，是指在沟通中要表现出正确的、良好的行为和表情，要表里如一，言行一致，要诚恳友善，要能够接纳别人，这样才能扫清沟通的幛碍，让对方感受到你的诚意，让对方接纳你，接受你的观点，从而达到沟通的目的。相反，恶劣的态度只会在沟通的双方之间设置障碍，造成“话不投机半句多”以及“与人为敌”，造成沟通的失败。沟通不是万能的部门内有些事情可以通过沟通来解决，但有些事情，经过沟通后可能无法达成共识，此时，必须有第三方进行协调，协调不能解决时，就需要进行谈判，谈判如果仍没有结果，就应申请仲裁。沟通时应该先听后说作为基层主管，在进行沟通时，应先倾听对方的心声，然后再发表自己观点。沟通时机的选择进行沟通，一定要把握住沟通的时机。如果在以下几种情况下，与对方进行沟通可能效果就很差；对方正紧张时；对方正焦虑时；对方正盛怒时；对方正放浪形骸时；对方正悲伤时；沟通地点的选择根据沟通的目的的不同，有时还需要考虑沟通的地点。面谈时的座位布置在进行面谈时，作为的布置也往往会营造出不同的沟通氛围。如两个人背对墙壁，彼此面对面进行沟通，会营造出一种比较严肃的气氛；两个人如果斜对面坐着，则会产生一种比较理性的气愤；两个人如果并排而坐，则会产生一种比较缓和的气氛；如果 两个人成90度角斜对面而坐在桌子角的两边，则会产生一种既比较话呢后又比较理性的气氛。沟通中倾听的好处通过倾听，可以准确了解对方，明白对方的真实想法，从而为进一步的沟通做好准备。通过倾听，祢补自己的不足对于缺乏经验的基层主管而言，倾听可以帮助我们掩盖我们自身的弱点，对于富有经验的基层主管，倾听可以帮助我们减少错误发生的可能。通过倾听，可以使你发现说服对方的关键所在倾听可以帮助管理者发现对方不愿意明白表露的或者是他自己也没有意识到的关键问题，从而确定对方的出发点和对方的弱点，找出关键点，有效说服对方。通过倾听，可以使你获得友谊和信任每个人都是有表现欲的，只要有合适的机会，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给对方一个机会，让他尽情说出自己的想法，他们立刻会觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下好印象，不是因为他们表达得不够，而是由于他们不注意倾听别人的话。心理学的研究表明：人们喜欢善听者甚于善说者。为什么不愿意倾听在现实的工作中，似乎没有人愿意听别人怎么说，恰恰相反，大家都只愿意说。每个人看起来都有话又说。原因二：没有时间 许多基层主管往往以工作忙、时间紧为借口，不去倾听。原因三：先入为主在你请听上司或下属的谈话之前，你可能已经知道了一些事情的原委和经过，你已经有了自己初步的想法，因此，当别人跟你跟你诉说时，你自以为已经了解，不再注意对方的谈话，甚至会感到厌烦，没有耐心听下去。原因四：急于表达自己的观点大部分的人都有喜欢发言的倾向，由于这种倾向的存在，使人很容易在对方说话的时候打断对方。特别是在下面的几种情况下，更是如此：对方向你申诉他的理由时；你觉得对方的话没有意义时；你有重要的事情要做时；你认为对方提出的是无理的要求时；倾听的层次倾听是一种复杂的技巧。掌握倾听技巧的人往往能顺利的取得成就，倾听的技巧越熟练，你所能取得的成就也就越大。根据倾听程度的不同，我们可以将倾听分为五个层次：听而不闻、假装在听、有选择地听、专注地听和设身处地地听。第一层：听而不闻听而不闻，是指看起来在听，但是实际上什么也没听到。听而不闻实际上就是不加理睬或者叫置之不理。这样的管理者往往在别人说的时候随意打断别人的谈话，在别人和你说事情时玩钢笔或铅笔，或者只顾自己想自己的事情，而不听别人说什么。第二曾：假装在听有时管理者不愿听别人的谈话，但出于礼貌、或者是出于向上级献媚的心理，会假装在听。与听而不闻相比，假装在听多了些伪善的成分。但装着在听的人至少知道他们应该倾听，这也是他们假装在听的原因。第三层：有选择地听有选择地听，就是只听自己感兴趣的事情，如感兴趣的话题、与自己观点相同的话题。第四层：专注地听这个层次上的倾听者，都是以投入的姿态而对讲话者。他们的身体会向讲话人前顷，保持目光的接触和热情的面部表情。在这个层次上，倾听者专著的还是自己。第五层：设身处地地听在这一层次上，倾听者是用心和头脑来倾听并作出回应，他们尊重讲话者，理解讲话者的观点、目的与感情，并能够产生共鸣。倾听者往往能站在对方的立场上考虑问题，并作出回应；思考对方为什么这样说，他的感受是什么，如果换了我，我会怎样等等。 小资料：反应与回应珍妮特.曼德尔在一次模拟CEO应如何应对媒体的培训课上，对一位软件公司的CEO说，有人已经向我透漏消息说你正打算把这家公司 卖掉，这位CEO睁大眼睛，从椅子上跳起来，大声吼到：“是谁告诉你的？”当一屋子里的人都哄堂大笑时，他才意识到自己犯了一个很到的错误。当你的情绪被人控制时，别人怎样对你，你也怎样对别人，以眼还眼，以牙还牙。如果你觉得别人冒犯了你，你也还击对方，这就是反应。倾听的技巧 倾听的三个要点倾听讲究“停、看、听”三个要点：停停就是停止自己的肢体活动，让自己的注意力集中在对方身上。看看的过程就是一个观察对方态度、情绪，了解对方感兴趣的话题和内容的过程。听听要保持诚意，不要轻易打断对方，要专著而有回应。倾听的技巧有效倾听的十条技巧表达“想要听”的诚意。注意听被人在说什么，而不是想自己接下来说什么。不要带着自己的观点去听，不要随意将自己的经历和别人的话联系起来，而要注重体会对方谈话的内容、心情和感觉。倾听，然后将对方所说的话进行再创作。站在对方的角度看问题。注意倾听讲话者的言辞中所隐含的意义。要有目的地倾听：注意听那些能解决问题的话。即使不舒服也要坚持听下去。听的过程中，进行适当的回馈，将你自己的理解回复对方。请谨记：别人总是对你的建议感到厌烦，别人不想听你讲，但却很想你听他讲。在沟通过程中怎样说更有效？一个人必须知道说什么与别人进行沟通，首先要知道说什么。说的目的是什么？哪些话必须说？哪些话可以说？哪些话不能说？说的重点是什么？一个人必须知道什么时候说有效的谈话是需要氛围的。同样的话，在不同的时间、不同的地点和不同的情境下往往会产生不同的效果，说话的效果与说话的时机和对象有密切的关系。如下属犯了错误，你要对其进行批评，就应该在他还记忆犹新时进行，如果时间已经过去太久，大家对此已经记忆模糊，这时你才提出批评，会让人感觉你是抓住别人的小辫子不妨，是在算旧帐。再比如，有时候有些话应该私下讲，如果在公开场合讲出来就会产生问题。一个人必须知道对谁说基层主管的沟通对象主要是上司、下属、同事以及顾客。有些事情需要向某些特定的人讲，如果选错了沟通的对象，往往会出现沟通的幛碍。在现实工作中，经常会出现下面的几种错位现象：应当向上司说的话，却对同级的同事或下属说。应当对下属说的话，却对上司或同级的同事说。应当对企业内部同事说的话，却对外部客户说。应当对当事人说的话，却对非当事人说。一个人必须知道怎么说说话一定言简意赅。要建立在互相信任的气氛。要注意说哈的语调。要使用听众熟悉的语言进行表达。要强调重点。在说的过程中，要花些时间检查听众是否明白了你所要表达的内容。要多使用肯定的语句，少使用非肯定的语句。不要用攻击、伤害、批评、讽刺的语句。当你所要表达的意思对听众说来比较复杂，理解起来有一定难度时，可以采用几种不同的方法，从问题的不同方面进行阐述，或多重复几遍。要考虑听众的情绪。有关说话的其他技巧积累常识，不断充实自己你不能对任何一种人都谈同意一件事情，所以我们应当具备各方面的知识。千万不要把“常识”理解成深奥的学问，这里说的常识是指我们在每天的报纸、每月的各种杂志中都可以获得的一些知识、事件等。千万不要认为只有那些：最不平凡的事件才是值得讨论的，只有那些“深奥、有学问”的题材才能够被人尊敬。实际上，“最不平凡”的、惊心动魄的事件并不多，况且很可能别人已经说过了；而那些深奥的学问很少有人听的懂，你也就很难找到有同样兴趣的谈话对象。避免说别人的短处在沟通中，我们应该避免说别人的短处，天地之大，谈话的题材取之不尽，天上的星河，地下的花草无一不是谈话的好题材，何必要把别人的短处当作话题？愿意谈论别人缺点的人，不仅会使别人的尊严受到损害，而且还会使自己的人格显得非常低下。让人觉得你的意见是他们的主意人们都是比较喜欢依照自己的意思行为，我们喜欢别人征询我们的意愿、需求和意见。因此，我们行事的一个基本原则就是：没有人喜欢被支配或别强迫去做一件事。让别人觉得那是他们的主意。人们缺乏的也许并不是才华和智慧，而是一种主观能动性或者是一种自我的确认。热诚地称赞和感谢称赞和感谢不花费一分钱，给人带来的喜悦却是难以估量的，无论在日常生活中还是工作中，我们都要学会发自内心地去称赞和感谢别人。运用你的幽默机智、幽默如果运用适当，可以带来三点好处：一是可以给人带来欢乐，引起他人的兴趣；二是还能够遇事化险为夷，缓和紧张局面，使大家开怀大笑；三是你将会受到别人的喜爱，你的一句话像一缕阳光一样，驱散所有乌云，一切怀疑、郁闷、恐惧，都会在一句笑话中消散无踪。用做代替说当我们希望员工做某件事情时，尽管我们一再强调我们的要求，员工可能并不放在心上，但是当你身体力行去做时，员工会看在眼里，这样的结果，往往比你喋喋不休地说更有效。 小诀窍：说话的三要三不要说话三要：赞美与鼓励的话要常说感激与幽默的话要常说与人格有关的话要常说说话三不要没有准备的话不要说没有根据的话不要说情绪不佳的时候不要说说话的四大忌讳说话的四大忌讳是：传播流言蜚语、妄自评判、借口和粉饰以及威胁和最后通牒。传播流言蜚语基层主管最忌讳的流言蜚语通常是关于别人的隐私，当然也包括向对