公司计划管理流程

计划管理流程编号：版号：A/0页码：第11页计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人第11页 共11页一、 流程概况1.1 目的：通过公司各项重要计划的科学制定与管理、执行，保证公司经营目标的顺利实现。1.2 适用范围：适用于公司商业计划书、各职能部门年度计划、月度计划的制定、分解与实施管理。1.3 术语/定义：1) 工作计划：公司计划管理体系的重要组成部分，是指公司及各部门的年度、月度工作计划，包括项目计划相关任务；2) 项目计划：公司计划管理体系的核心组成部分，是公司经营计划制定的基础。包括项目关键节点计划、项目一二级节点计划、项目总体控制计划、项目专项工作计划（如招采计划等）；3) 关键节点：又称里程碑节点，指项目总体控制计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负0.000平）、主体封顶、外装完工、开始预售、竣工备案、交付入住等，具体根据项目情况制定。1.4 流程要素 阶段/内容要素商业计划/年度月度计划经营计划研讨流程关键点商业/年度计划的编制项目立项可行性研究主责部门企业管理部企业管理部企业管理部参与部门各项目公司/项目部/各职能部门各项目公司/项目部/各职能部门各项目公司/项目部/各职能部门决策人总裁办公会分管领导公司管理层前置条件/输入成果公司战略目标年度计划/项目计划会议准备资料输出成果商业/年度计划项目月度计划会议报告/纪要时间要求每年元旦前后五个工作日每月第二个工作日召开年度或年中1.5 流程关键业绩指标流程KPI责任部门/岗位数据来源计划会议及时完成率企业管理部分管领导二、 流程职责部门/岗位名称流程职责备注主责部门公司企业管理部1) 组织商业计划书编制、评审等工作；2) 组织签订业绩合同；3) 备案公司各部门的专项工作计划；4) 根据项目总控计划，监控项目一二级及里程碑节点计划的执行，跟踪项目关键成果的完成情况，根据需要提出预警；5) 指导各部门按要求编制月度工作计划并汇总备案；6) 负责组织召开月度经营计划会，编制公司会议资料；7) 负责组织公司年中战略/管理评价会，年度公司业绩评价会，编制会议报告。参与部门公司项目部/各职能部门1) 根据商业计划书编制工作计划，编制本部门年度重点工作计划及预算；2) 编制本部门年度、月度计划；3) 监控部门工作计划的执行情况，根据实际情况的变化对计划按流程进行调整。决策总裁办公会评审/审批商业计划书和部门业绩合同。管理层/总裁1) 分管领导审批专业年度、月度工作计划；2) 分管领导审批月度、年中和年度经营会议纲要。三、 关键活动描述3.1 商业计划书编制3.1.1 企业管理部根据公司各项目资源情况、项目计划、公司经营管理的要求，组织编制商业计划书。3.1.2 各部门根据商业计划书编制计划，按要求分别编制年度重点工作行动计划及部门预算。3.1.3 各部门根据提出的年度重点工作行动计划统筹编制相应的预算，报财务部汇总形成三年财务预算。3.1.4 各部门年度重点工作行动计划及三年财务预算由企业管理部整合在商业计划书中。3.1.5 企业管理部汇总形成公司商业计划书（草案），按规定时间及时组织总裁办公会进行评审（可以多次进行）。3.1.6 商业计划书经总裁办公会评审/审批后，企业管理部组织对商业计划书进行调整完善，同时组织各部门签订业绩合同。3.2 年度计划的编制与管理3.2.1 各部门根据批复的商业计划书对部门的年度工作计划进行补充完善，经分管领导审批，报企业管理部备案后执行。3.2.2 分管领导适时检查下属部门年度工作计划的推进完成情况，并予以评估。在审核下属部门每月的工作计划时，要审查其是否能保证年度计划的稳步推进。当发现年度工作计划有拖延时，则应要求下级立即采取有效的补救措施，必要时还应要求下级制订补救计划方案，并跟踪补救情况。3.2.3 企业管理部每月跟踪一次各部门年度工作计划的进展情况，发现问题应向有关部门负责人提出，并视情况在经营计划会上进行通报。3.2.4 公司每季检查一次各部门年度计划的推进情况，可以会议形式，与当月的经营计划会合并召开。3.2.5 年度工作计划一般不进行修订，除了客观、不可抗力的影响，已明确的计划各部门都应确保按时、保质完成；若需调整，须提出申请并经分管领导审批，其中涉及到项目计划的须按项目节点的审批流程进行审批，对批准的调整事项由企业管理部备案。3.2.6 公司可根据经营需要，经过决策会议评审后，对年度计划进行调整，各部门根据调整后的年度计划推进工作。3.3 月度计划的编制、执行、检查与月度经营计划会的召开3.3.1 月度计划的编制原则及依据1) 月度工作计划以商业计划书的任务分解、各部门年度工作计划、项目计划为基础和导向，在分解编制时还应考虑公司管理层关于工作计划的指示、跨部门协调所要求的工作； 2) 各部门在制定计划前应充分沟通和协调；须与分管领导明确当月工作的重点事项、基本事项、临时事项，并明确约定绩效衡量标准和工作任务所占绩效的权重分配、所需要资源支持和配合等，上述事项填写入计划与总结表格。3) 具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述；各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。3.3.2 月度计划的编制、审核1) 各部门于每月下旬编制本部门的下月工作计划，填写完成计划与总结表，部门经理签字，经分管领导签字确认后，于每月28日下班前纸质和电子版同时送到企业管理部。2) 企业管理部对各部门报送的月度计划进行核查平衡，如有冲突和矛盾（尤其是与年度计划和项目计划的冲突或矛盾的地方）应当及时反馈回原部门及其分管领导进行调整修改。3.3.3 月度计划的执行与检查1) 各部门根据审批后的月度计划和专业计划推进各项工作。2) 企业管理部可根据上月的经营计划会及项目工作群或部门周例会纪要、部门月度工作计划，检查各部门、项目月度计划执行情况。3) 各业务部门检查本部门当月计划的完成情况，填写上月月度计划/总结表，提交分管领导审核，分管领导应当对所辖部门的月度工作情况进行核查落实，对完成事项、未完成事项按照原先制定的衡量标准、权重设置进行打分，重点或关键未完事项须督促分管部门负责人给出说明和理由，必要时可调整部分得分，同时分管领导应当就部门未完事项提出改进意见或建议，各部门应当列明下月改进措施或行动方案。审核完成后，分管领导将所辖部门的打分评估结果每月的28日前报企业管理部备案。4) 企业管理部根据计划跟踪检查情况，在下个月度经营计划会开始前完成会议所需资料的收集、分析等准备工作。3.3.4 月度经营计划会的召开和会议决定的落实1) 公司每月召开经营计划会，以推进计划的执行，公司经营计划会一般由企业管理部负责人主持。2) 各部门根据月度经营计划会的内容准备会议资料，最迟在每月28日前提交到企业管理部。3) 企业管理部根据各部门提交会议资料和运营信息汇总、分析等情况，准备会议资料，组织召开月度“经营计划会”。4) 月度经营计划会通报、讨论及决议的事项包括但不限于：a) 基于业绩合同完成情况的经营分析；b) 各项目销售策略、市场及竞品动态分析；c) 商业招商、招租情况及市场分析；d) 项目开发计划完成情况： 项目一二级节点的完成情况； 项目阶段关键成果完成情况； 项目开发计划调整情况通报（若有）；e) 其他职能建设工作情况通报 战略举措； 财务工作； 人力资源； 客户服务； 物业服务等；f) 需跨部门解决的工作事项；g) 职能部门工作计划情况；h) 其他工作事项。说明：目前根据公司情况，经营计划会目前侧重于项目及部门计划，今后将根据情况，逐步加大经营及管理信息总结、评价及分享。5) 企业管理部在公司月度会议召开后的次两个工作日完成会议纪要等资料编制，并报会议主持人签发。6) 月度经营计划会讨论决定调整项目一二级节点的，项目总负责调整项目总控计划，并报企业管理部，项目各专业计划同步调整。7) 各项目总经理在项目工作群会议上落实月度经营计划会和项目有关的情况。8) 各业务部门根据需要召开本部门会议落实月度经营计划会的有关决议情况。9) 各分管领导可根据工作需要和下属业务部门要求召开部门协调会以及时解决出现的问题。10) 各项目、业务部门应将周例会及有关专业协调会会议纪要在会议后的第二个工作日下班前抄送企业管理部备案。3.3.5 计划的调整与预警1) 公司根据经营决策需要对项目开发计划做出调整，项目总经理及时调整项目总控计划，各部门同步调整专项工作计划，企业管理部进行备案，涉及到部门月度计划调整的，责任部门在下月计划中进行调整，并作说明。2) 项目总经理及各部门在工作中根据实际情况，报经项目分管领导同意，对项目一、二级节点进行调整的，应将调整信息及时发送到企业管理部及相关业务部门，并在下月初更新项目总控计划。涉及到相关部门月度工作计划调整的，责任部门在下月计划中进行调整，并作说明。3) 项目总经理及各部门在工作中发现某项工作无法按原定计划完成并可能影响到一二级节点及关键节点的情况，需及时向分管领导、企业管理部报告。企业管理部会同项目总经理研究后，报经项目分管领导同意，向项目及相关部门提出预警，具体参见项目开发计划管理流程。4) 企业管理部如在工作检查中发现项目计划符合预警要求的情况，应及时向责任部门提出预警并协助制定解决方案，避免延迟转化到关键线路上。3.4 年中经营计划研讨会3.4.1 公司召开年中经营计划研讨会，具体时间可根据情况与当月经营计划会一并召开。3.4.2 年中经营计划研讨会的主要内容为1) 基于市场情况、公司业绩合同和近阶段经营目标达成情况，对下半年的经营计划和项目计划作出适应性调整；2) 对管理主题建设和提高业绩的内容达成的可行性进行预判和调整；3) 研讨公司的阶段性战略目标、发展方向和项目开发、人力资源、客户服务、文化建设等公司管理提升方向，提出改进意见。3.4.3 企业管理部负责会议资料及议程的准备工作，会议准备资料包括但不限于业绩合同，项目计划和年度工作计划，项目、销售、财务、运营及职能建设等经营和管理信息、绩效数据等。3.4.4 会议成果主要为会议纪要、调整后的项目计划和工作计划、管理举措或行动方案等内容。3.5 年度业绩总结计划会3.5.1 企业管理部负责筹备年度业绩总结计划会，按照月度经营会议的流程准备会议资料，拟定会议纲要，确定会议时间。3.5.2 年度业绩总结会的主要内容为1) 对公司全年经营目标、业绩指标等达成情况进行全面总结和回顾；2) 对年度业绩合同中的管理主题建设和管理加减分项的实际达成情况进行总结和回顾3) 讨论确定下年度项目开发计划、管理建设提升等具体实施措施；4) 讨论并同各项目、部门签订下年度业绩合同。 3.5.3 会议准备资料包括但不限于公司年度商业计划书，上年度业绩合同，上年度项目计划和工作计划， 全年项目、销售、财务、运营及职能建设等信息，业绩和绩效评价等。3.5.4 会议成果主要为各部门年度总结、部门业绩合同、研讨确定的管理举措或行动方案等。3.6 计划管理、经营评价与绩效管理。3.6.1 公司通过月度的计划管理、管理报告等方式来跟踪反馈整体经营计划及业绩指标的完成情况，保证年度经营目标的实现。3.6.2 项目开发计划完成情况，部门月度计划完成情况，作为绩效考核的日常数据，与年末统计得出的部门、项目绩效指标完成情况一同进入绩效管理体系。3.6.3 绩效考核数据作为绩效评价的依据，应用包括但不限于：业绩排名、奖金发放、人事变动等方面。具体参见考核管理流程。四、 支持性文件12344.1 流程指引1234566.14.1.1 项目开发计划管理流程4.2 表单模板4.2.1 年度工作计划表；4.2.2 月度计划/总结评估表；4.2.3 计划调整申请表；4.2.4 管理月报；4.2.5 项目计划及关键成果跟踪报告（共，项目计划）。