证券公司人力资源绩效管理研究

班 级： 09级工商管理班 课 题：证券公司人力资源绩效管理研究学 号： 2009214147 姓 名： 蓝泽鑫 指导老师： 陈群平 日 期： 2011年12月12日 证券公司人力资源绩效管理研究蓝泽鑫湛江师范学院 工商管理系摘要：伴随着国民经济持续快速增长和资本市场的发展壮大，尤其是近年来，在国家政策的扶持下，国内证券公司的实力已日渐增强。但是目前证券公司营业部的业务结构还比较单一，对于以交易通道服务为主的经纪业务依赖还比较大，经纪业务收入和利润占了公司收入和利润的70%以上。如何全面推进证券证券公司经纪业务的变革，需要积极探索证券公司人力资源管理模式，为证券公司及营业部往财富管理方向发展提供坚实有力的支持。关键词：绩效管理；人力资源；证券类公司Abstract: With the rapid growth and sustained development and growth of capital markets, especially in recent years, national policy support, the strength of domestic securities companies has been reinforced. But now Stock Companys business structure is still relatively simple, with respect to transaction-based brokerage service channel dependence is relatively large, accounting for brokerage revenue and profits of the companys revenues and profits for more than 70%. For moving forward the securities brokerage business, securities companies change, need to actively explore the human resource management of securities companies, securities companies and the business department for the wealth management direction to provide a firm support. Keywords: performance management; human resources; securities companies目录一、绪论41.1背景41.2绩效考核的作用41.21绩效考核是人员任用的依据41.22 绩效考核是职工岗位调配的依据41.23绩效考核是确定职工薪酬的依据41.24绩效考核是激励员工的手段4二、证券类企业人力资源绩效管理现状2.1绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念 2.11实习期间没有平等待遇2.12员工入职门槛设置过高，不符合人本管理的理念2.2考核体系不尽完善 2.21考核指标设置不当52.22主体不明确。52.3证券公司在绩效考核实际操作中存在的问题 2.31绩效考评仅是对人的考评52.32绩效等同于财务指标或工作任务62.33绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧62.34考评结果无反馈6三、绩效考核的相关评价体系63.1哈里窗口63.2平衡计分卡法73.21平衡计分卡各个层面83.22应用记分卡的好处8四、提高证券公司绩效管理水平的建议84.1提升绩效管理理念 4.2明确营业部用人策略 4.3实现差别化的员工薪酬绩效政策 4.4完善证券营业部绩效考核方法8五、结语9一、绪论1.1背景随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的来临, 影响企业发展的战略资源优势已由金融资源转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源, 作为人力资源管理核心的绩效考评工作也越来越受到企业管理者的重视, 已成为整个现代人力资源管理的基础, 其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 没有公正、合理的绩效考评, 员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。随着世界金融体系的一体化，中国证券公司也以很快的速度发展壮大，然而在人力资源绩效管理中仍不能做到准确、公平公正、与有效，导致不能充分发挥绩效管理的激励作用。1.2绩效考核的作用1.21绩效考核是人员任用的依据通过对应聘人员完成工作的数量、质量、社会效益和经济效益进行绩效评估，企业可以大致掌握应聘人员的智力、职业能力、工作经验、创造力、事业心、心理素质、意志力以及道德品质等方面的因素，以便于企业甄选与录用符合企业需要的人才。同时，企业还可通过绩效考核分析已录用人员的性格偏好、职业兴趣和职业专长等特征，推断不同的受录人员分别适合何种岗位，并将他们安排到适当的岗位，做到“知人善任”。1.22 绩效考核是职工岗位调配的依据对于企业的在职员工，管理者可以通过对员工在职期间的工作数量、质量和为企业带来经济效益进行绩效评估，分析员工工作能力与岗位需求的差别。倘若员工的职业能力已超出目前所在岗位的需求，则可对其进行升职。若员工的工作能力尚未达到岗位需求，则应将员工降职或解雇。倘若员工的职业能力更适合另一职位的需求，则可对其进行横向调配，转换不同的工作岗位。1.23绩效考核是确定职工薪酬的依据绩效考核作为提高企业管理的重要工具显得越来越重要。它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整。根据马克思主义的按劳分配原则，管理者应对员工在职期间的工作数量、质量和为企业带来的经济效应进行绩效评估，通过个人业绩来确定薪酬收入。通过建立可量化工资标准来确定薪酬，将企业利益和个人利益有效结合起来。员工为了获得更高的工资而倍加努力的工作，使个人业绩提高，企业的整体业绩随之提高差别化的工资待遇可使企业的薪酬资本流向业绩高的员工手中，从而提高资本利用率和企业效益。1.24绩效考核是激励员工的手段企业通过设立“全勤奖”、“晋级”、“计件工资”以及“带薪休假”等激励性措施，奖励在绩效考核中业绩优秀的员工，可以提高员工的工作积极性，自觉的完成企业所设定的目标。与“固定工资制”相比，以绩效考核来确定员工工资抓住了员工比较的心理，员工为获得比其他人更高的工资而倍加努力，自觉提高自身的业绩水平，企业的竞争力也随之提高。企业应设立具体的考核标准，让员工知道企业的发展方向，从而调整自己的努力方向。1.25绩效考核是职工培训的依据 对于在绩效考核中大多数员工都存在的普遍薄弱之处，企业应聘请相关人员到企业对员工进行培训或将员工分批送去进修。在培训前，企业应充分了解员工的理解能力和接受能力，对于理解能力和接受能力强的员工应首先送去培训，提高企业的资金利用率。相对的，管理人员也可以通过对员工的绩效考核以判断员工的学习成果。1.26绩效考核有助于让员工明确企业的战略目标 通常企业都将自己的战略目标作为员工绩效考核的标准，员工可以从企业对自己的绩效考核中清晰地知道自己的哪些行为符合企业的要求，要继续保持；哪些行为与企业的目标相违背，应摒弃。二、证券类企业人力资源绩效管理现状2.1绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念 人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。2.11实习期间没有平等待遇 大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。2.12员工入职门槛设置过高，不符合人本管理的理念 许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。2.2考核体系不尽完善2.21考核指标设置不当当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。2.22主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将将使绩效考核的结果更切合实际和更为公正。2.3证券公司在绩效考核实际操作中存在的问题2.31绩效考评仅是对人的考评大多证券公司在搞考评的时候, 经常会听到这样一种评价, 如某人表现工作认真、学习努力、勤勤恳恳、任劳任怨。然而这只是传统的考核, 它实际上考核的是人, 而不是人的工作表现。现代人力资源绩效考评则是对人与事的考评, 即对员工及其工作状况和工作结果指人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。而无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正, 没有绩效, 对企业目标的实现未作出贡献则是没有说服力的, 企业也不能因此获得更多的经济效益, 产生更多的利润。2.32绩效等同于财务指标或工作任务一些证券公司认识到绩效考评是对工作表现的考核, 却又产生了另外一个误解, 就是把绩效等同于业绩, 把绩效考评简化为对某几个财务指标的考核或对一定工作任务的完成程度。这就错了。对一个员工的绩效考评包括很多内容, 至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样, 才能比较全面、正确地评价一个人对于企业的贡献和价值。2.33绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧很多证券公司的管理者抱怨说对考核大家不太重视, 绩效考评只是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与企业人事决策真正挂起钩来, 并且作为最重要的依据。时间长了, 人对考核就会有一种懈怠。而现代人力资源管理的绩效考评结果运用包括三方面一个是针对员工开发和培训, 另一个针对报酬, 第三个则针对人事变动中的选拨。2.34考评结果无反馈考评结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考评者主观上和客观上不愿将考评结果及其对考评结果的解释反馈给被考评者,使得考评行为成为一种暗箱操作, 被考评者无从知道考评者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考评者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考评结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考评者的个人意志得出结论。三、绩效考核的相关评价体系3.1哈里窗口心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知, 并不可能是完全统一的, 这之间有相当的差别, 以X轴和Y轴组成四扇窗口, 横向轴表示自知和自不知, 纵向轴表示他知和他不知, 见下图：A.白块 他知自知（公开区）C.灰块 他知自不知（自盲区）B.灰块 他不知自知（隐私区）D.黑块 他不知 自不知（皆盲区） 从以上图表分析中可以看出：人的交流的重要性, 多与他人坦城交流, 使他人了解你, 使A向B扩展, 即X轴下移, 缩小隐私区和皆盲区。征询意见的重要性, 多征求他人意见, A向C扩展, 即Y轴右移, 缩小自盲区和皆盲区。实践与反馈的重要性, 多实践, 通过反馈, 缩小皆盲区。从上述四扇窗口的变化来看, 其存在是永恒的, 变化的差异反映其区域面积的大小, 从中可以看到绩效考核的重要性。绩效考核的目的就是要增加公开区A的面积。因为有自盲区C的存在, 所以需要征求他人意见, 要“ 民主评议” , 认识自己的优点与不足, “ 人贵有自知之明” 。因为有隐私区B的存在, 所以德能勤绩中的“ 德”是比较难考核的, 这比认识物质对象要难得多,需要在考核中多与他人沟通、交流, 让他人了解自己,所以需要“ 述职” 。因为有皆盲区D的存在, 所以每个人都有潜力可挖, 不要以为今天做得最好了。“ 摩西老母现象”启示人们, 要勇于探索, 发现自己, 重新认识自己, 开发个人潜能。因为有两个灰块的存在, 所以一个人认识自己, 与他人认识自己是永远不可能一致的, 这种矛盾恒久存在。绩效考核所考的是A加C，即他知部分。因而我们要善于利用这个窗口理论，知道绩效考核应当围绕他知部分展开。这是证券公司在进行绩效考核时应当注意的。3.2平衡计分卡法 投资回报率、利润、现金流、销售利润率 财务指标 客户指标学习与发展指标 客户满意度、客户数量 安全事故率市场占有率 产品合格率、周转率内部运营指标愿景与战略 员工满意度、学习投入、部门协作满意度3.21平衡计分卡各个层面 财务层面 作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率。客户层面 这一层面是解决“客户如何看我们？”的问题。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。客户所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务、成本。对企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为指标。常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退化率、合同取消数等。内部营运层面 内部营运层面的设定目标是解决组织擅长什么的问题。以客户为基础的指标十分重要，但是优异的顾客绩效来自组织中所发生的流程、决策和行为。管理者需要关注这些使公司能满足顾客需要的关键的内部经营活动。内部过程方面的指标应该来自对顾客满意度有最大影响的业务流程，如新产品开发期、合格品率。出勤率等。学习与成长层面 该层是解决组织能否继续提高并创造价值的问题。平衡计分卡实施的目的和特点之一是避免短期行为，强调未来投资的重要性，注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。3.22应用记分卡的好处建立平衡计分卡指标体系是一个对企业发展目标分解的过程，在层层分解的过程中，抓住关键的平衡计分卡指标往往是非常重要的。哪些指标是关键的，往往需要根据企业的发展阶段、业务单元的类型、企业内部文化等因素进行选取，并且在推行之前，企业领导人必须做好与下属业务单元的全面沟通，方能达到预期效果。以上的哈里窗口和平衡计分卡适用于证券公司的绩效管理与考核。从财务、客户、内部营运、学习和成长四个维度审查证券公司，就这四方面内容量化指标和建立目标，指引企业全体部门、员工共同朝证券公司创造价值的理念方向努力。四、提高证券公司绩效管理水平的建议4.1提升绩效管理理念 高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。4.2明确营业部用人策略 国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略？那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才！也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜！在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。4.3实现差别化的员工薪酬绩效政策 为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。4.4完善证券营业部绩效考核方法根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据关于加强证券经纪业务管理的规定：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”平衡计分卡是证券营业部可以考虑的良好考核方法。五、结语绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化证券公司的人力资源，而且能充分发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围。在实施绩效考评的过程中，要转变观念，提高对人力资源重要性的认识，要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式。同时还要建立有效的绩效管理系统，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议，加强员工的针对性培训，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，与企业共同发展。坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把绩效考核落到实处，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。参考文献：1李剑叶 向峰 员工考核与薪酬管理北京 企业管理出版社20022李冰 李维刚 人力资源管理 北京 清华大学出版社。20053余娟贤 浅谈人力资源管理中的绩效考核期刊大众科技2011年07期4徐侠君绩效考核是人力资源管理的核心期刊.2004年10