2020年自考《企业管理概论》讲义第四章

精选优质文档-倾情为你奉上第四章战略选择第一节企业战略体系一、企业战略层次企业战略体系一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成。（一）公司战略公司战略：又称总体战略（识），是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。（二）一般竞争战略（识）一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。（三）职能战略职能战略（识），又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。职能战略的特点（领）：1.从属性2.单一性或专业性3.针对性企业职能战略与公司战略的区别（简）：（1）期限短。职能（部门）战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，用于确定和协调企业短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。（2）具体性强。公司战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。（3）职权与参与不同。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和公司战略。在公司授权下，职能部门的管理人员负责制定年度目标和部门分战略，职能战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。二、企业战略类型（一）公司战略类型公司战略按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。1.成长型战略成长型战略（识）也叫增长型战略。当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。常见的成长型战略类型有（领）：（1）一体化战略。（2）多元化战略。（3）战略联盟。（4）并购战略。2.稳定型战略（识）“稳中待进”和“稳中待退”的稳定型战略。常见的稳定型战略类型有：（1）无增长战略，又称无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎实施战略。3.紧缩型战略（识）将产品逐年减产直至停产的战略。常见的紧缩型战略类型有：（1）转向战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。（二）竞争战略类型竞争战略（识）属于企业的经营层战略，是企业为了获得竞争优势，根据企业在行业竞争中所处的地位进行的谋划。1.基于竞争实力的战略按竞争实力不同，企业有四个竞争战略方案可供选择：进攻型战略、赶超型战略、防御型战略、转移型战略。2.一般竞争战略一般竞争战略，也称基本竞争战略，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以制定出三种一般竞争战略（领）：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第二节企业成长战略一、一体化战略一体化战略（识），也称专业化战略，是指企业充分利用自己在产品技术市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。从纵向和横向两个角度，一体化战略可以分为两种具体战略。（一）纵向一体化战略1.纵向一体化战略的类型纵向一体化（识），是指生产或经营过程中相互衔接、紧密联系的业务之间实现一体化。它又可以分为前向一体化和后向一体化两种方式。（1）前向一体化（识）。它是指生产原材料或半成品的企业，充分利用自己在原材料、半成品方面的优势和潜力，由企业自己制造成品或与成品企业合并组成经济联合体，以实现产品的深加工。（2）后向一体化（识）。它是指企业为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，由企业自己制造半成品或生产经营原材料或兼并供应商或与供应商合资兴办企业，以维持其产品或服务上的优势。2.纵向一体化战略的优缺点（简）纵向一体化战略的优点主要有：（1）稳定经济关系，确保供给与需求。（2）节约交易成本。（3）促进技术的更新与发展。（4）提高了进入壁垒。纵向一体化战略的缺点主要有：（1）降低转换与变化的灵活性。（2）弱化激励。（3）加大管理难度。（4）提高退出壁垒。（二）横向一体化战略横向一体化（识），也称水平一体化，是指企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化战略的优点（简）：（1）实现规模经济。（2）减少竞争对手。（3）实现能力扩张。横向一体化战略的缺点（简）；（1）加大了管理协调的难度。（2）受政府法规限制。二、多元化战略（一）多元化战略的类型多元化战略（识），也叫多样化战略，是指企业在不同的行业、业务领域进行投资经营，进而进入新的领域，提供与之前不同的产品或服务的发展战略。多元化战略可细分为相关多元化战略和不相关多元化战略。（二）多元化战略的优缺点（简）多元化战略的优点：（1）增加公司收入，扩大利润来源；（2）发挥相关业务的协同效应；（3）降低公司的整体风险。多元化战略的缺点：（1）产生管理冲突；（2）新业务领域存在进入壁垒；（3）分散企业资源。（三）多元化战略进入途径（简）进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，即企业并购、内部创业与合资经营。企业并购（识），是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，实现企业自身经营目标的行为。并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。企业并购的动机、原则及失败的原因（综）1.企业并购的动机快速发展、合理避税、促进企业的跨国发展等。2.并购的原则（1）并购企业能够为被并购的企业作贡献。（2）并购与被并购的企业之间应有共同的文化。（3）并购必须是双方自愿。（4）并购企业必须帮助被并购的企业改善管理。（5）在并购的第一年内，要让双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。3.企业并购失败的原因四个方面：（1）难以整合各自的企业文化。（2）过于高估并购的潜在经济效益。（3）支付过高的并购费用。（4）决策不当的并购。4.并购战略的类型（1）横向并购（领），是指在处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业之间的并购，其实质是资本在同一产业和部门内的集中。通过并购可以迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。（2）纵向并购（领），是指在产业链上生产经营过程相互衔接、紧密联系的相邻企业之间的合并。通过并购，企业除了可以扩大生产规模、节约共同费用之外，还可以促进生产过程中各个环节的紧密配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输和仓储等物流成本。（3）直接收购（领），是指公司直接向目标企业提出并购要求，经过磋商达成协议后完成所有权的转移而形成的收购。直接收购的双方通过沟通协调，使并购成本相对较低，成功的可能性也较大。（4）间接收购（领），是指公司在证券市场上收购目标企业股票，从而实现控制目标企业的收购方式。间接收购往往导致目标公司股票价格的剧烈上涨，收购成本剧增；同时，引起目标公司的激烈反应，增加收购难度。（5）善意并购（领），是指目标公司接受了企业提出的收购条件，并购双方都有合并的愿望，收购的条件、价格、方式由双方管理者进行善意协商，这种方式成功率较高。（6）恶意并购（领），是指目标公司不接受企业提出的收购条件，收购方企业在证券市场上强行收购目标企业的方式。恶意收购发生时，目标企业会采取各种措施对收购行为进行抵制，目标企业的股票价格也会陡涨，因此，在恶意收购中，除非收购方公司有雄厚的实力，否则收购很难成功。三、战略联盟（一）战略联盟及特点战略联盟（识），就是两个或两个以上企业，为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，它具有以下一些特点：（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效（二）战略联盟的优点与动机（综）1.增强竞争实力通过建立战略联盟，企业能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补，减少新产品/新技术开发和进入市场的时间， 从而增强各方的竞争力。2.扩大市场份额通过联盟方式，联盟企业可以利用彼此的营销网络，进入新的市场来加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。3.迅速获取新技术通过建立战略联盟来进行协作，企业可以具备进行技术创新所需的高水平的各种专业特长。4.进入国外市场与国外市场所在地的企业建立战略联盟，借助合资、合作、特许经营等方式，规避仅靠出口产品、国外生产、国外销售等方式占领国外市场的局限性和制约，可以更顺利地进入国外市场。5.降低投资风险企业在技术创新研究与开发中投入大量资金，往往风险大、成功率低；通过组建战略联盟，多个企业共同投资开发，不仅可以提高成功的可能性，分摊研发费用，还分散和降低了风险。第三节企业竞争战略一、成本领先战略成本领先战略（识），也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本或实施成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节最大限度地降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。（一）实施成本领先战略的优势（简）实施成本领先战略可以给企业带来以下好处：1.形成进入障碍2.增强讨价还价能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位（二）实施成本领先战略的劣势（简）实施成本领先战略，也有其弱点和风险：1.竞争对手获得更低的成本优势2.竞争对手采取模仿的方法3.顾客需求的改变4.产品或服务缺乏足够的柔性和适应能力二、差异化战略差异化战略（识），是指企业为使其产品与竞争对手产品有明显的区别，采用独特技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性。（一）实施差异化战略的优势（简）1.形成进入障碍2.降低顾客价格敏感程度3.增强讨价还价能力4.防止替代品威胁（二）实施差异化战略的风险（简）四种风险：1.产品差异化的成本过高2.竞争对手生产出类似的产品3.竞争对手生产出更有差异化的产品4.形成产品差异化的因素发生变化三、集中化战略集中化战略（识），又称聚焦战略，目标集聚战略，是指企业把战略重点放在一个特定目标市场上，企业的经营活动集中瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场，寻求成本优势或差异化优势。集中化战略是围绕特定的地区市场，或为特定的行业市场，或为特定的用户群，或为特定的消费者群，如少年儿童、妇女，提供比竞争对手更为特殊的产品或更加有效的服务。（一）实施集中化战略的优势（简）主要表现在：（1）集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地分析、研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济成本易于评价，战略管理过程也易于控制，从而带来管理上的简便。（二）实施集中化战略的风险（简）在实施集中化战略时，企业可能会面临以下的风险：1.竞争对手采取同样的战略2.战略的基础失掉效用3.企业竞争优势削弱第四节企业国际化战略一、企业国际化经营的战略选择企业进行跨国经营，可以使企业充分地整合利用国内外两种资源，延长产品或服务的生命周期，拓展企业生存和发展的空间。从战略的角度讲，跨国经营可以达到以下目的。（一）转移特殊竞争力（二）获得区位经济效益（三）形成最佳经验曲线二、国际化经营的战略类型（一）全球化战略全球化战略（识），是指公司在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。有时为了满足东道国市场的具体要求，企业战略上会作一些改变，但公司的基本战略在全球范围内仍然是一样的。特别适合采用全球化战略的是汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表以及商用飞机等行业中的企业。（二）多国本土化战略（识）为了满足不同国家市场的需求特征，企业强调产品和服务差异化，而实行多国本土化战略。在全球化战略中，决策者是公司的高层管理者，而多国本土化战略是由企业在各国的分支机构或事业部根据所在国的市场需求而制定的。多国本土化战略的优势是可以将公司的竞争策略同东道国的市场环境匹配起来。下列情况适合实施多国本土化战略（实施条件，简）：（1）顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在重大的差异；（2）某些国家的购买者要求特别订单或定制产品；（3）当地政府管理条例要求在当地销售的产品必须满足严格的制造规格或性能标准；（4）贸易限制复杂，以至于公司不可能采取统一的、协调的全球化市场战略。特别适合采用多国本土化战略的是啤酒、人寿保险、服装、金属制造、部分食品类（咖啡、谷类食品、罐装食品、冷冻食品）以及多种类型零售等行业中的企业。（三）跨国战略跨国战略（识）是要在全球激烈竞争的情况下，把多国作为目标市场，在东道国进行生产并销售其产品，或在东道国周边地区开展范围较大的营销、融资、投资、生产、科技开发等活动，把生存和发展空间由国内拓展到国外。三、国际市场的进入方式从介入目标国际市场的程度来说，有几种常见的进入国际市场方式。（一）出口（二）许可证与特许经营（领）许可证作为一种进入国际市场的模式，能使公司用自己的商标、专利、商业秘密或其他有价值的智力资产的使用权作交换，获得特许权使用费。这种方法的优势是，发放许可证的企业只承担非常小的风险，它无须投入任何重要资源。反过来，被许可的企业获得了商标、专利等，能够潜在地创造竞争优势，该国也从本地制造出的产品中获得了收益。这类进入方式也存在一些明显缺陷：（1）许可证发放者放弃了对产品的控制和潜在的收入与利润。（2）被许可企业可能最终非常熟悉专利和商业秘密，以至于成为企业的竞争对手。（3）如果授予许可的企业被证明是一家劣等企业，企业产品的品牌形象会受到损害。特许协议是许可证协议的一种，是企业凭借自己的品牌、专利、专有技术等无形资产，通过与联盟中其他企业签订特许协议，允许其他公司在另一个国家或者地区市场使用特许方企业的品牌、专利、专有技术等，或生产销售特许授权产品，并以此特许权获得收益。特许经营相当于为特殊的专有技术建立了一个全球标准，扩大了特定产品的接受程度和使用范围。特许经营是服务业的主要进入模式。特许的方式是企业卖给被特许经营企业有限的权力，如商标、品牌、专利等资产，收取一次性付清的费用和特许经营企业的一部分利润。被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。特许经营的优势与技术授权类似，特许者不需要承担开发的成本和面临打开国外市场的风险，扩展了母公司的收入基础，但要下大气力抓好质量控制。不利的是，企业只能以特许费的形式得到部分国际化收入。（三）合资企业合资企业通过合资经营的形式进入彼此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上具有紧密联系，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。合资企业的主要方式有（领）：合作生产原材料和零配件、合作科研和营销合资。（四）全资子公司（五）其他进入模式1.合同方式（1）经营合同，在拉美国家又称风险合同，是指某国企业由于缺乏技术专门人才和管理经验，以合同形式交由其他国家某企业经营管理。（2）国际分包合同（识），是指某个国家的总承包商向其他国家分包商订货，后者负责生产部件或组装成品，由总承包商负责出售。（3）工程承包合同（识），是指企业按照合同要求在东道国从事水利、交通、通信等设施建设或为东道国政府和企业提供成套设备、大型主机设备及其设计、安装、调试和管理。工程完成后由东道国政府或企业验收接管。2.“建设-运作-转让”（BOT）的境外投资方式（识）BOT是“Build-Operate-Transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”。BOT境外投资方式，一般是指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报，合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。标准、约束条件和主要风险（综）：（1）BOT投资项目的选择标准。1）建设项目投资的预期收益是否可靠、令人满意。2）投资规模是否与自身能力相符。从小型项目开始，一直是BOT的基本原则。3）建设项目的经济生命周期是否较长，一般应在30年以上。（2）BOT对投资建设方的主要约束。1）业主必须在规定的时间内按质按量完工并按时投入运营。2）项目建设的总成本不能过高，不能大大突破预算，以免对未来的产品价格或服务收费水平形成较大的压力，影响经营收入、抵偿投资和获得一定的利润。3）政府对项目建成后运营期内的价格和收费水平可能会进行适当的宏观调控，价格过高，会损害消费者的利益；价格过低，项目业主不能按期收回投资。4）对双方的违约事项及损失赔偿等条款要有明确的规定。（3）BOT项目实施的基本条件和主要风险。BOT项目的风险包括项目实施风险、市场需求风险、汇率风险、环境风险、经营风险和不可抗力的风险等。如何有效地分担这些风险是项目成功的关键。风险分担主要是通过制定一份详细的合同来体现。专心-专注-专业