ＱＣ七大手法的基本應用

健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 1七大手法的基本應用七大手法的基本應用SPC高级教程教学SPC高级教程教学健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 QC 7QC 7大手法简介大手法简介手手法法图形图形用途用途备注备注特特性性要要因因图图分类清楚分类清楚1.1.管理管理. .教育用教育用2.2.改善改善. .解析用解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.现场操作标准用现场操作标准用可以运用反转法，可以运用反转法，由找要因变换为由找要因变换为找对策方法找对策方法柏柏拉拉图图重点把握重点把握 100%100%1.1.决定改善目标决定改善目标2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析能够以前几项为能够以前几项为改善的要点，可改善的要点，可忽略最后几项，忽略最后几项，即常说的即常说的“前三前三项项”原则原则查查检检表表简易有效简易有效1.1.日常管理用日常管理用2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用帮助每个人在最帮助每个人在最短时间内完成必短时间内完成必要之数据收集要之数据收集健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 3层层别别法法比较作用比较作用1.1.应用层别区分法，应用层别区分法，找出数据差异的因找出数据差异的因素而对症下药素而对症下药. .2.2.以以4M4M之每之每1M1M进行进行层别层别借用其他图形，借用其他图形，本身无固定图形本身无固定图形散散布布图图相关易懂相关易懂1.1.了解两种因数或了解两种因数或数据之间的关系。数据之间的关系。2.2.发现原因与结果发现原因与结果的关系的关系应用范围较受限应用范围较受限制制管管制制图图趋势明朗趋势明朗1.1.掌握制程现况的掌握制程现况的品质品质2.2.发现异常及时采发现异常及时采取行动取行动现实生产中，使现实生产中，使品质稳定的一种品质稳定的一种管制情报管制情报直直方方图图了解品质了解品质1.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较4.4.批品质情况监测批品质情况监测了解一批品质之了解一批品质之好坏好坏健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 4為何要學品管七大手法為何要學品管七大手法健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 5QCQC七大手法的內涵七大手法的內涵根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法首創於美國，首創於美國，19601960年代於日本採用，年代於日本採用，1970198019701980年代開始普遍在全世界工業界使用年代開始普遍在全世界工業界使用常用於品管部門，以協助品管問題的解決常用於品管部門，以協助品管問題的解決健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 61.1.何謂特性要因圖何謂特性要因圖 明確結果明確結果( (特性特性) )與原因與原因( (要因要因) )間的關係間的關係系統化表示系統化表示使人一目瞭然使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 7特特 性性 要要 因因 圖圖團長團長圈員圈員工具不準工具不準備備主題不通主題不通知知會前準備不佳會前準備不佳臨時通知臨時通知未誘導發言未誘導發言主持不差主持不差離題離題時間時間長長聊天聊天爭吵爭吵枯燥枯燥氣氛不夠氣氛不夠有人潑冷水有人潑冷水情緒不好情緒不好願意低願意低認開會沒效果認開會沒效果工作勞累工作勞累心理障礙心理障礙怕失敗怕失敗消極消極口吃口吃知識不足知識不足表達力差表達力差為何圈員發言率低為何圈員發言率低其他其他未教育訓練未教育訓練不知如何開會不知如何開會怕影響生產怕影響生產應付上級應付上級不參加不參加對圈長不滿對圈長不滿主管不關心主管不關心噪音噪音溫度溫度太吵太吵太熱太熱環境環境燈光燈光 亮度不足亮度不足黑板反光黑板反光窄窄座椅座椅硬硬健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 8為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 有效防止落入思考障礙，是解決問題之有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具好工具 自我限制自我限制想原因與作判斷同時進行想原因與作判斷同時進行 思考與記憶互相干擾思考與記憶互相干擾想原因與想對策混雜想原因與想對策混雜未系統化而無法專注未系統化而無法專注 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 9為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 聯想力互動以激發想像聯想力互動以激發想像 深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因 用來分析影響產品質量各種原因的一種有效用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法的方法,健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 10如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步驟1.1.明確問題的評價特性明確問題的評價特性 評價特性：能具體衡量事項評價特性：能具體衡量事項( (含事、物含事、物) )的指的指標、尺度。標、尺度。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 11評價特性評價特性- -例例項目項目評價特性評價特性品質品質不良率、錯誤率、抱怨次數不良率、錯誤率、抱怨次數產量產量產量達成率、作業效率、交期延遲產量達成率、作業效率、交期延遲率率成本成本製造費用、材料成本、損耗率製造費用、材料成本、損耗率安全安全意外件數、公傷工時、工安自我檢查不意外件數、公傷工時、工安自我檢查不合格率合格率士氣士氣出勤率、提案件數、出勤率、提案件數、QCCQCC參與率參與率 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 12如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟2.2.記上背骨記上背骨 由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號後圍以口號 評評價價特特性性步驟步驟1 1步驟步驟2 2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 13如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟3.3.記上大骨記上大骨( (大要因大要因) ) 大骨個數以大骨個數以4-84-8較適當，通常以較適當，通常以4M1E(4M1E(人員、設備、材料、方人員、設備、材料、方法、環法、環) )來分類，並可依工程來分類，並可依工程( (流程流程) )別來分類別來分類大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取般取6060 較洽當較洽當為避免要因遺漏，可加其他項為避免要因遺漏，可加其他項 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 14評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 步驟步驟3 3如何劃特性要圖如何劃特性要圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 15如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟4.4.各大骨依序記入中骨、小骨各大骨依序記入中骨、小骨反覆反覆“為何為何? ?為何為何? ?為何為何?”?”追至較具體之小追至較具體之小要因要因應用腦力激盪術應用腦力激盪術(Brain Storming) (Brain Storming) 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 16評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因中要因步驟4如何劃特性要圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 17如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟5.5.挑出影響目前問題較大的要因為挑出影響目前問題較大的要因為主要因主要因( (紅筆圈選紅筆圈選) ) 全員參與圈選全員參與圈選4-64-6項為宜項為宜整理並記錄必要事項整理並記錄必要事項 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 18評評價價特特性性人員人員機器機器材料材料方法方法環境環境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因步驟步驟5 5健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 19特性要因图的分析特性要因图的分析( (次料次料) )健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 20特性要因图的分析特性要因图的分析( (设备设备) )健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 21繪製特性要因圖應注意事項繪製特性要因圖應注意事項 集合全員之知識與經讓有關人員如前後集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者說真話者 思考重點放在思考重點放在”為什麼為什麼”而不是而不是”如何如何解決解決” ” 小要因若是無法採取對策，須再深入小要因若是無法採取對策，須再深入 若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次( (應應用潛意識活動用潛意識活動) ) 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 22繪製特性要因圖應注意事項繪製特性要因圖應注意事項若以若以4M4M分類方式繪製不理想時，可考慮分類方式繪製不理想時，可考慮以工程以工程( (流程流程) )別繪製別繪製 要因的表示要具體、簡潔要因的表示要具體、簡潔( (如動詞如動詞+ +形容形容詞、名詞詞、名詞+ +動詞動詞) ) 特性若可細分時，最好細分，再分別繪特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖製特性要因圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 23特性要因圖之應用特性要因圖之應用 改善解析用改善解析用追查異常原因追查異常原因檢討作業標準檢討作業標準 教育訓練及經驗之交流教育訓練及經驗之交流 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 242.2.柏拉圖柏拉圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 25何謂柏拉圖何謂柏拉圖 將某一期間所收集的數據，按某一角度將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是列的圖，是20-8020-80原則應用的圖形原則應用的圖形 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 26何謂柏拉圖何謂柏拉圖不良率厚度不良擦 傷長度不良長度不良外徑不良外徑不良其其 他他累積影響度累積影響度健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 27何謂柏拉圖何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點的有效工具以把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。收事半功倍效果。了解各項目對問題的影響度佔多少。了解各項目對問題的影響度佔多少。可明確重點改善項目是什麼，大小順序可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。麼。訂定改善目標的參考。訂定改善目標的參考。可發掘現場之重要問題點。可發掘現場之重要問題點。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 28柏拉圖之作法柏拉圖之作法 步驟步驟1.1.從已收集數據的查檢表決定分類從已收集數據的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項目。的角度，如決定分類角度為不良項目。步驟步驟2.2.整理數據，作成如下的統計表整理數據，作成如下的統計表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 29統計表統計表( (例例) )不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響累積影響度度厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770.370.3長度不良長度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4其他其他5 51 19.49.410.610.6100.0100.0合計合計47479.49.4 100.0100.0 總檢查數：總檢查數：500500健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 30柏拉圖之作法柏拉圖之作法步驟步驟3.3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率）當刻度（此刻度能包含總不良率）步驟步驟4.4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱項目名稱步驟步驟5.5.數據的累積數打點，並畫上折線數據的累積數打點，並畫上折線步驟步驟6.6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%100%於於0-100%0-100%分分1010等分等分步驟步驟7.7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。記錄者。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 31注意事項注意事項 橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸依大小順序排列，其他項最末位。橫軸各柱形距離要相同橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致一致累積折線依正確畫法累積折線依正確畫法拍拉圖需標示累積影響度拍拉圖需標示累積影響度健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 32注意事項注意事項勿將兩個以上角度混雜一起分類勿將兩個以上角度混雜一起分類儘量以金額表示儘量以金額表示一般把欲優先解決之項目標示出一般把欲優先解決之項目標示出( (累積影累積影響度占響度占70-80%70-80%之項目之項目) )柏拉圖柏拉圖A A項若難採取措施，則從項若難採取措施，則從B B項開始，項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施順位雖低，但易改善，亦可採取措施健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 33柏柏拉圖之應用拉圖之應用 改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。要度之位移情形及改善成果。層別應用，可收對症下藥的效果。層別應用，可收對症下藥的效果。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 34健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 35不良项目不良项目不良数不良数不良率不良率累计不累计不良率良率影响度影响度累计影累计影响度响度打印不清打印不清打印偏移打印偏移色带打皱色带打皱打印断字打印断字其它其它合计合计总检查数总检查数90666256834726427472250000.40.30.30.20.40.71.01.20.11.31.33333245721781290101001000.10.30.20.40.50.60.70.80.91.01.11.21.3不良率不良率.78%累计影响度累计影响度打印打印不清不清0.4打印打印偏移偏移0.3色带色带打皱打皱0.3打印打印断字断字0.2其它其它0.1根据柏拉图分析累计影响度为根据柏拉图分析累计影响度为78%,前三项不良是打印不清、打印偏移、前三项不良是打印不清、打印偏移、色带打皱色带打皱为什么为什么?原因原因在这在这找出来找出来消灭掉消灭掉现状把握现状把握2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 363.查檢表查檢表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 37何謂查檢表何謂查檢表 為收集某期間的資料為收集某期間的資料( (數據或語言數據或語言) )而事而事先設計先設計 能在同一張表上以簡單的方式作連續記能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄錄 可以很容易地把握整體的狀況可以很容易地把握整體的狀況 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 38為何要用查檢表為何要用查檢表 有效解決問題有效解決問題依據事實依據事實收集資料收集資料 查檢表。查檢表。避免觀察與分析同時進行之避免觀察與分析同時進行之KKDKKD的管理方式。的管理方式。以記錄代替記憶使觀察深入。以記錄代替記憶使觀察深入。避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不具體明確因素。不具體明確因素。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 39查檢表的分類查檢表的分類 記錄查檢表記錄查檢表 一般型一般型- -分類項目有原因別、設備別、不良項分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別等。目別、人員別、缺點別等。 次數分配表次數分配表點檢用查檢表點檢用查檢表健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 40如何設計查檢表如何設計查檢表 步驟步驟1.1.明確目的明確目的- -了解問題了解問題? ?證明假設證明假設? ?要因解析要因解析? ?則數則數據收集據收集 的對象範圍，以利解析及解釋。的對象範圍，以利解析及解釋。步驟步驟2.2.決定層別的角度決定層別的角度步驟步驟3.3.決定查檢項目決定查檢項目步驟步驟4.4.決定查檢表的格式決定查檢表的格式步驟步驟5.5.決定數據記錄方式決定數據記錄方式步驟步驟6.6.決定數據收集方式決定數據收集方式- -用用5W1H5W1H明確下列事項：明確下列事項：(a)(a)收集人員收集人員(b)(b)測定、檢查判定方法測定、檢查判定方法(c)(c)收集數據之期間、週期、時間收集數據之期間、週期、時間(d)(d)檢查方式：抽驗或全檢檢查方式：抽驗或全檢(e)(e)如何抽樣及樣本個數如何抽樣及樣本個數 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 41如何設計點檢表如何設計點檢表 步驟步驟1.1.明確點檢項目明確點檢項目明確工作步驟明確工作步驟就各步驟分別檢討就各步驟分別檢討4M(4M(人、機、材料、方法人、機、材料、方法) )所需條所需條件件針對影響工作結果較大的條件針對影響工作結果較大的條件( (要因要因) )設定為點檢項設定為點檢項目目步驟步驟2.2.決定點檢順序決定點檢順序步驟步驟3.3.決定點檢週期決定點檢週期步驟步驟4.4.決定點檢表格式決定點檢表格式健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 42應注意事項應注意事項 設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。確，其他項列入。設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。與。設計時儘量考慮多角度層別。設計時儘量考慮多角度層別。儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。記錄。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。人員教育訓練。人員教育訓練。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 43應注意事項應注意事項 和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。查檢。 和相關單位同一資料相互比對。和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。查檢。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 44例 ： 8 / 1 8 / 2 8 / 3 8 / 4 8 / 5 8 / 6 合 計 外 徑 不 良 1 4 厚 度 不 良 正 一 正 正 一 正 正 一 正 正 4 5 尺 寸 不 良 1 6 擦 傷 正 一 正 正 2 6 撞 傷 1 5 其 他 1 1 合 計 2 0 1 9 1 5 2 6 2 1 2 6 1 2 7 檢 查 數 不 良 率 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 454.4.層別法層別法(Stratification)(Stratification) 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 46何謂層別法何謂層別法 就某角度針對調查事象分類就某角度針對調查事象分類( (分層分層) )，並，並收集各類資料收集各類資料( (數據數據) )以為相互比較以為相互比較 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 47為何要用層別法為何要用層別法以以QCQC歷程而言歷程而言 問題顯在化問題顯在化比較比較層別層別縮小問題範圍縮小問題範圍比較比較層別層別改善前、中、後比較改善前、中、後比較層別層別對策評價對策評價比較比較層別層別 發發 現現 問問 題題 明明 確確 問問 題題 原原 因因 分分 析析提出對策與實施提出對策與實施 效效 果果 確確 認認標準化與檢討標準化與檢討掌握重要要因掌握重要要因比較比較層別層別透過比較改進本期缺透過比較改進本期缺點與訂定未來方向點與訂定未來方向 層層別別健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 48層別角度層別角度 人人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料原材料批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。批別、供應廠家別、產地別、成分、等級、零件別。機械與工具機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具。機號、型式、速度、位置、新舊、治具。作業條件作業條件壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業業 方法。方法。測定與檢查測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。產品產品批、品種、新舊製品。批、品種、新舊製品。不良與錯誤狀況不良與錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地地 點別、發生工程別。點別、發生工程別。時間時間時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、別、 正常班與加班別。正常班與加班別。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 49層別法的運用無所不在層別法的運用無所不在? ?健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 50應注意事項應注意事項 層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。層別分類需符合周延互斥原則。層別分類需符合周延互斥原則。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。層別時勿將兩個以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否有差異。有差異。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 51層別不當層別不當將使問題難以發掘！將使問題難以發掘！健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 52已經做過一次層別已經做過一次層別是否還需要做第二次的層別！是否還需要做第二次的層別！健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 53層別法範例一層別法範例一-不良統計表不良統計表 不良項目不良項目不良數不良數不良率不良率% %累計不良率累計不良率% %影響度影響度% %累計影響度累計影響度% %A A838318.918.918.918.954.654.654.654.6B B464610.510.529.429.430.330.384.984.9C C11112.52.531.931.97.27.292.192.1D D9 92.12.134.034.05.95.998.098.0E E2 20.40.434.434.41.31.399.399.3其其 他他1 10.20.234.634.60.70.7100100合合 計計15215234.634.6 100100 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 54層別法範例二層別法範例二日期日期项目项目打印不清打印不清打印偏移打印偏移打印断字打印断字色带打皱色带打皱其其 它它合合 计计检查数检查数不良率不良率% % 6/28 6/28 6/29 6/29 6/30 6/307/17/1 7/37/3 7/47/4 7/57/5 7/67/6 7/87/8 合计合计关于标签打印不良现状掌握查检表关于标签打印不良现状掌握查检表查检时间查检时间:6/28-7/8:6/28-7/8查检者查检者: :夏斯兰夏斯兰查检数查检数:25000/:25000/天天查检周期查检周期:1:1天天2 2次次查检方式查检方式: :抽查抽查242481815757 31310 050500 022228282 347347129129 119119 4949999946465757757588880 0662662676723235858343446467575136136 646465655685680 00 00 00 0136136 231231 137137 190190 96096060602323606027270 00 049490 04545264264280280 246246 224224 191191 304304 318318 491491 311311 3823822747274725k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k25k1.11.1 1.01.0 0.90.9 0.80.8225K225K1.21.2 1.31.3 2.02.0 1.21.2 1.51.5 1.21.2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 55請問您請問您( (貴單位貴單位) )是否有用過層別法？是否有用過層別法？健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 565.5.散佈圖散佈圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 57何謂散佈圖何謂散佈圖 為了解兩種數據間的關係，而將此兩種為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標數據以有序成對數據的方式在查角座標上點繪成圖上點繪成圖 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 58兩種數據可為兩種數據可為要因與特性要因與特性焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量 要因與要因要因與要因 反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 59兩種數據可為兩種數據可為特性與特性特性與特性 身高與體重、體育成績與數學成績身高與體重、體育成績與數學成績 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 60散佈圖作法散佈圖作法 步驟步驟1.1.明確目的決定調查的對象明確目的決定調查的對象 步驟步驟2.2.收集數據收集數據-50-100-50-100組組”成對數成對數據據”( (最少最少3030組組) ) 步驟步驟3.3.分別找出兩種數據之最大值及最分別找出兩種數據之最大值及最小值小值 步驟步驟4.4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度繪縱軸、棋軸並作適當刻度( (刻度刻度大小應考慮最大值與最小值之差大小應考慮最大值與最小值之差) )通常橫通常橫軸表要因，縱軸表特性軸表要因，縱軸表特性 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 61散佈圖作法散佈圖作法步驟步驟5.5.將成對數據於圖上打點，二點重將成對數據於圖上打點，二點重複劃複劃，三點重複劃，三點重複劃步驟步驟6.6.記入必要事項記入必要事項 標題標題 數據之測定日期、繪製日期、繪製者數據之測定日期、繪製日期、繪製者 樣本數樣本數 產品名、製程名產品名、製程名 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 62管制圖管制圖6.管制圖管制圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 631.1.何謂管制何謂管制當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打 點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。UCL CLLCL健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 642.2.製程變動的原因製程變動的原因制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為 兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因偶然原因異常原因異常原因(1)(1)大量微小原因。大量微小原因。(2)(2)每個微小原因個別變動小每個微小原因個別變動小 (3)(3)例如：同批原料內，機器振動引例如：同批原料內，機器振動引起起 熟手作業員熟手作業員.等微小變動。等微小變動。(4)(4)不易除去不易除去 (1)1(1)1個或少數幾個大原因個或少數幾個大原因 (2)(2)任何一個皆可能發生大變動。任何一個皆可能發生大變動。 (3)(3)例如：原料群體不良，機器磨損，生例如：原料群體不良，機器磨損，生手手 未訓練未訓練. .等變動。等變動。(4)(4)可避免且必須除去。可避免且必須除去。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 652.2.製程變動的原因製程變動的原因如以數據打點來看兩者的區別如以數據打點來看兩者的區別 偶然原因引起的變動偶然原因引起的變動異常原因引起的變動異常原因引起的變動健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 663.3.管制圖的種類管制圖的種類 計量值計量值X RX R，X Rs X Rs ，X RX R，X X等。等。計數值計數值 P P：不良率管制圖，樣本大小不一定。：不良率管制圖，樣本大小不一定。 PnPn：不良數管制圖，樣本大小一定。：不良數管制圖，樣本大小一定。 C C：缺點數管制圖，製品大小一定，且：缺點數管制圖，製品大小一定，且 樣本大小一定。樣本大小一定。 U U：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。：單位缺點數管制圖，製品大小不一定。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 67X RX R管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.1.收集收集100100個以上數據個以上數據 步驟步驟2.2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的數據分組，並記於管制圖紙上，組的 大小以大小以4 4或或5 5較佳。較佳。 步驟步驟3.3.計算各組計算各組X X，R R 步驟步驟4.4.計算計算X, RX, R X X管制圖管制圖CL = X UCL = X + ACL = X UCL = X + A2 2R LCL = X AR LCL = X A2 2R R 步驟步驟5.5.計算管制界限計算管制界限健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 68X RX R管制圖的作法管制圖的作法 X管制圖管制圖CL = XUCL = X + A2RLCL = X A2RR管制圖管制圖CL = RUCL = D4RLCL = D3R(n 6，不考慮，不考慮)(A(A2 2，D D3 3，D D4 4查係數表可求得查係數表可求得) )步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。連接。 步驟判斷是否為管制狀態步驟判斷是否為管制狀態健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 69X RX R管制圖點變動的含意管制圖點變動的含意X X圖看組間變動圖看組間變動 R R圖看組內變動圖看組內變動須掌握組間及組內的構成份子須掌握組間及組內的構成份子 如例如例 9/7 9/7 9/8 9/8 上上 午午上上 午午上上 午午上上 午午A A 機機 18181818181818181717171717171717B B 機機 19191919191919191818181818181818成一組成一組( (乙乙) ) 成一組成一組( (甲甲) ) 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 70X RX R管制圖點變動的含意管制圖點變動的含意甲的分組方式：甲的分組方式：組內變動主要為組內變動主要為ABAB機台間機台間組間變動主要為上下午間組間變動主要為上下午間乙的分組方式：乙的分組方式：組內變動主要為上下午間組內變動主要為上下午間組間變動主要為組間變動主要為ABAB機台間機台間 管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 716.6.以管制圖作製程管制的條件以管制圖作製程管制的條件 製程在管制狀態下製程在管制狀態下製程穩定製程穩定大部份大部份 為偶為原因變動，很少異常原因變動為偶為原因變動，很少異常原因變動 製程能力足夠製程能力足夠 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 727.P7.P管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.1.決定每組抽樣數決定每組抽樣數(n)(n)，使每組約含有，使每組約含有1-51-5個不良品。個不良品。步驟步驟2.2.收集數據使組數為收集數據使組數為20-2520-25組。組。步驟步驟3.3.計算各組的不良率計算各組的不良率P P步驟步驟4.4.計算平均不良率計算平均不良率P ( PP ( P各組不良率，各組不良率，P P的平均的平均) )步驟步驟5.5.計算上下管制界限計算上下管制界限( (各組各組n n不一樣大小時，分不一樣大小時，分 別計算之別計算之) )步驟步驟6.6.繪圖並把各組繪圖並把各組p p值點入值點入步驟步驟7.7.判斷是否為管制狀態判斷是否為管制狀態健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 738.8.其他管制圖的作法其他管制圖的作法步驟與步驟與X R X R ，P P管制圖相同管制圖相同其他各管制圖的管制界限其他各管制圖的管制界限 圖 別 CL UCL LCL X X X + A2R X A2R X R R R D4R D3R X X X + 2.66Rs X 2.66Rs X Rs Rs Rs 3.27Rs P P P + 3 P 3 Pn Pn Pn + 3 Pn 3 C C C + 3 C 3 U U U + 3 U 3 P(1-P) n P(1-P) n Pn(1 P) Pn(1 P) C C U n U n 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 74管制係數表管制係數表 2 3 4 5 6 A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 D3 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 759.9.管制圖的看法管制圖的看法 管制狀態的判定基準管制狀態的判定基準 a.a.沒有點超出管制界限外沒有點超出管制界限外 b.b.點的出現沒有特別排列點的出現沒有特別排列點的出現為特別排列，則不能判定製程正常點的出現為特別排列，則不能判定製程正常 a.a.連續連續7 7點以上在中心線單側點以上在中心線單側 b.b.中心線單側的點出現較多中心線單側的點出現較多 c.c.連續連續7 7點上升或下降傾向點上升或下降傾向 d.d.點出現在管制界限近旁點出現在管制界限近旁 e.e.點成為週期性變動點成為週期性變動健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 76管制圖管制圖7.直方圖直方圖健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 779.9.直方圖的看法直方圖的看法 何謂直方圖何謂直方圖 將某期間所收集的計量值數據將某期間所收集的計量值數據( (如尺寸、重量、硬度等如尺寸、重量、硬度等) ) 經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些 數據所代表的情報。數據所代表的情報。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 78直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟1.1.搜集搜集5050個以上的數據個以上的數據( (計量值計量值) )步驟步驟2.2.決定組數決定組數K K。 a a. . 查查表表 n n 組組數數 5 50 0 5 57 7 5 50 01 10 00 0 6 61 10 0 1 10 00 02 25 50 0 7 71 12 2 2 25 50 0 以以上上 1 10 02 20 0 b. N b. N 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 79直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟3.3.決定組距決定組距 a. R Ka. R K全全 距組距組 數求全距數求全距 R R 最大值最大值a a 最大值最大值 b(b(除去異常值除去異常值) ) b. b.求擬組距求擬組距 C C c.c.從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近C C值之適值之適 當數據為組距。當數據為組距。全全 距距組組 數數 R R K K健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 80直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟4.4.決定各組的組界決定各組的組界 取數據測定單位的取數據測定單位的1/21/2為境界值單位為境界值單位 最小值最小值 1/2 1/2 測定單定測定單定 第一個境界值第一個境界值 第一個境界值第一個境界值 組距組距 第二個境界值第二個境界值 第二個境界值第二個境界值 組距組距 第三個境界值第三個境界值 ，其他依此類堆。，其他依此類堆。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 81直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟5.5.求各組之中心值求各組之中心值中心值中心值 各該組之上組界各該組之上組界( (較大境界值較大境界值) ) 各該組之下組界各該組之下組界( (較小境界值較小境界值) )2 2健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 82直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟6.6.作次數分配表作次數分配表組號組號 組界組界 中心值中心值 劃記劃記 次數次數 1 50.552.5 51.5 3 2 52.554.5 53.5 5 3 54.556.5 55.5 8 4 56.558.5 57.5 16 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 83直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟7.7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數次次數數50.5 52.5 54.5 56.5 58.5 50.5 62.5 64.5健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 84直方圖的功用直方圖的功用 由圖較易了解分配的型態由圖較易了解分配的型態 a. a.中心趨勢中心趨勢 掌握製程全貌掌握製程全貌 b.b.離散趨勢離散趨勢 c.c.分配形狀分配形狀可了解製程的安定或異常可了解製程的安定或異常與規格比較可判斷製程能力與規格比較可判斷製程能力健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 85直方圖形狀直方圖形狀 常態型常態型左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈 常態分配。常態分配。 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 86直方圖形狀直方圖形狀 或偏右或偏右)製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右 ( (或或 向左向左) )蔓延。蔓延。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 87直方圖形狀直方圖形狀離島型離島型表示離島製程有異常表示離島製程有異常 健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 88直方圖形狀直方圖形狀雙峰型雙峰型表製程為兩種不同分配組合，需層別表製程為兩種不同分配組合，需層別4M4M等。等。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 89直方圖形狀直方圖形狀缺齒型缺齒型顯示製程呈不正常分配，可能是：顯示製程呈不正常分配，可能是： a.a.測定問題測定問題( (如測定偏好，數字四捨五入如測定偏好，數字四捨五入) ) b. b.分組不好分組不好( (如數據太少或組數太多如數據太少或組數太多) ) c. c.數據有修改或偽造數據有修改或偽造健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 90直方圖形狀直方圖形狀 絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良 品修改使其合格時所出現的數據分配。品修改使其合格時所出現的數據分配。健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 91直方圖與規格比較直方圖與規格比較 製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品 質均勻合格質均勻合格規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 92直方圖與規格比較直方圖與規格比較 平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配 正常正常( (常態常態) )。 對策：應調平均值對策：應調平均值( (往右往右) )規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 93直方圖與規格比較直方圖與規格比較 平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配 正常正常( (常態常態) ) 對策：應調平均值對策：應調平均值( (往左往左) )規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 94直方圖與規格比較直方圖與規格比較製品雖成常態分配，但產品變異大，品質不均。製品雖成常態分配，但產品變異大，品質不均。 對策：應縮小變異或放寬規格對策：應縮小變異或放寬規格規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 95直方圖與規格比較直方圖與規格比較品質過剩，變異太小品質過剩，變異太小 對策：應縮小規格界線或放鬆品質變異，以降低成本。對策：應縮小規格界線或放鬆品質變異，以降低成本。 規 格健峰企業管理顧問股份有限公司健峰企業管理顧問股份有限公司 96直方圖的應用直方圖的應用 報告用報告用將數據繪成直方圖，另附上數據總數將數據繪成直方圖，另附上數據總數n n，平均值，平均值 X X ，標準差，標準差 讓人一目了然。讓人一目了然。 分析用分析用與層別法配合使用，是分析問題的有效工具。與層別法配合使用，是分析問題的有效工具。 調查製造能力。調查製造能力。 確認效果確認效果可作改善前後比較。可作改善前後比較。