管理学原理-管理的基本问题(ppt 145页)

来自中国最大的资料库下载管理学原理管理学原理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和来自中国最大的资料库下载第一部分第一部分管理的基本问题管理的基本问题一、什么是管理一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标集中他人的努力来实现组织的目标1、管理工作的中心：通过他人的活动实、管理工作的中心：通过他人的活动实现组织的目标；现组织的目标；2、管理工作：计划、组织、控制、领导、管理工作：计划、组织、控制、领导 、他人的活动；他人的活动；3、管理的必须考虑：工作、人、人与工、管理的必须考虑：工作、人、人与工作的关系，以及组织的运行效率。作的关系，以及组织的运行效率。二、管理的挑战二、管理的挑战1、资源与目标、资源与目标*资源的有限性资源的有限性如何运用效益最好如何运用效益最好*目标的多重性和矛盾性目标的多重性和矛盾性*社会的竞争性社会的竞争性最好的效益只有在竞最好的效益只有在竞 争环境中才能达成争环境中才能达成2、方法与目标、方法与目标系统的研究和实践的落脚点系统的研究和实践的落脚点*方法的多样性和效果的差别性方法的多样性和效果的差别性*方法方法-目标关系处理的艺术性目标关系处理的艺术性*运用知识、经验、技能和判断力运用知识、经验、技能和判断力二、管理的挑战二、管理的挑战二、管理的挑战二、管理的挑战3、结果评估的复杂性、结果评估的复杂性*多因素的共同作用的综合结果多因素的共同作用的综合结果*短期与长期效果的不一致性短期与长期效果的不一致性*不存在唯一解的不存在唯一解的“域域”4、文化与管理风格的影响、文化与管理风格的影响*企业文化企业文化*高层管理理念与管理风格高层管理理念与管理风格三、管理要解決的五大难题三、管理要解決的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。因此因此1、运用有限的资源取得最佳效益；、运用有限的资源取得最佳效益；2、协调分工而形成集体力，有效达成组、协调分工而形成集体力，有效达成组织目标；织目标；3、寻求组织的长远和稳定发展。、寻求组织的长远和稳定发展。为此，为此，我们需要系统的思考方法我们需要系统的思考方法管理思想与管理方法管理思想与管理方法的有机结合的有机结合1、思想表达了基本的理念；、思想表达了基本的理念；2、政策确定了的基本原则；、政策确定了的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。、方法保障了制度的可操作性。四、管理者的工作四、管理者的工作1、工作方面的管理活动、工作方面的管理活动*设定目标设定目标 选择目标和分配资源选择目标和分配资源*组织、协调、控制下属的活动组织、协调、控制下属的活动*评定组织和个人的工作绩效评定组织和个人的工作绩效2、人员方面的管理活动、人员方面的管理活动*激励和沟通激励和沟通*指导和培训人才指导和培训人才工作方面的活動工作方面的活動1）制定決策）制定決策2）解決迫切的問題）解決迫切的問題3）解決和預測長遠的問題）解決和預測長遠的問題4）向下屬分配工作）向下屬分配工作5）文件工作）文件工作6）審查公司政策）審查公司政策7）預算以及計劃的執行）預算以及計劃的執行人事管理方面的活動人事管理方面的活動1）與上下和同事的溝通）與上下和同事的溝通2）與外界之間的溝通）與外界之間的溝通3）作爲經理參謀人員參加會議）作爲經理參謀人員參加會議4）作爲群體的代表參與相關活動）作爲群體的代表參與相關活動管理者是什么？管理者是什么？发挥组织资源效用的发挥组织资源效用的推动力推动力高层管理*确定使命*确立战略目标，发动有 关企业方向的重大变革*监控企业及团体成果*获得并总体分配资金资源*与重要的“外方”、股东、 重要客户、公众保持良好 的关系*保证各级管理人才的供给 和效用*确定总体管理组织结构*提供有关“我们如何实施管 理”的理论与实例管理者的角色中层管理*确立每个应运单位的绩效 目标*根据绩效目标分配资源*与其他管理层和单位交换 信息*参与有关重要客户及客户 关系的决策*开发重要的管理及专业技 术人才基层管理*确定雇员绩效活动、目标和 标准*为实现绩效目标提供培训、 教练及资源*给雇员提供有关工作绩效的 反馈意见*给雇员以承认、奖励和激励*保证业务活动符合即定的价 值观*与重要客户保持联系管理是由心智所驱使的唯一的无处不在的人类活动管理人員的工作結構圖管理人員的工作結構圖效果效果協調工作協調工作有計劃、有組織有計劃、有組織有控制的工作有控制的工作工作方面的活動和工作方面的活動和人事方面的活動人事方面的活動五、管理成效和组织成效五、管理成效和组织成效1、管理成效、管理成效管理人员作为个人运用管理技能而导致工管理人员作为个人运用管理技能而导致工作的有效性程度作的有效性程度*目标目标 *方法方法*培训培训 *艺术艺术*人际关系人际关系 *员工努力程度员工努力程度提高管理成效的方法提高管理成效的方法1、工作方法、工作方法*方法研究方法研究*時間研究時間研究2、工作组织、工作组织*古典管理：層級系統、規範化、集權化古典管理：層級系統、規範化、集權化*行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團隊隊提高管理成效的方法提高管理成效的方法3、减少无效措施、减少无效措施*认识偏差和信息阻断认识偏差和信息阻断*忽视外界影响因素忽视外界影响因素*追求标新立异追求标新立异4、人力资源管理、人力资源管理*選拔、培訓、激勵選拔、培訓、激勵*正確使用管理職能正確使用管理職能五、管理成效和组织成效五、管理成效和组织成效2、组织成效、组织成效组织中各个层面目标的达成程度组织中各个层面目标的达成程度1）直接影响因素）直接影响因素控制权利的有限性造控制权利的有限性造成的，多发生在基层管理人员成的，多发生在基层管理人员*技术技术*信息信息*人事人事五、管理成效和组织成效五、管理成效和组织成效2）间接影响因素）间接影响因素不受控的外界环境因不受控的外界环境因素，高层管理者必须学会应对的不稳定素，高层管理者必须学会应对的不稳定因素因素*稳定性程度稳定性程度*竞争性程度竞争性程度*市场需求多样性程度市场需求多样性程度*技术上的复杂程度技术上的复杂程度管理成效和组织成效管理成效和组织成效 组织目标组织目标 社会环境社会环境 非工作方非工作方 非工作方非工作方 面的影响面的影响 面的影响面的影响 管理人员管理人员 管理活动管理活动 管理工作成效管理工作成效 相互协调相互协调 组织组织 *工作方面工作方面 *计划、组织、计划、组织、 的下属的的下属的 作为个人作为个人 *人事方面人事方面 控制职能履行控制职能履行 工作活动工作活动 成效成效 个人特点个人特点 直接工作直接工作 管理的理论管理的理论 个人特点个人特点 的环境的环境 与实践与实践贏得優勢管理的關鍵贏得優勢管理的關鍵一、恰當地制定計劃一、恰當地制定計劃二、有效地組織這個系統和工作二、有效地組織這個系統和工作三、發展和建立恰當的控制機制三、發展和建立恰當的控制機制来自中国最大的资料库下载第二部分第二部分管理的职能管理的职能一、计划职能一、计划职能1、为什么要计划、为什么要计划制订目标和确定达成目标的行动方案制订目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：一个好的计划等于成功了一半，因为：机会和风险并存机会和风险并存通过计划可以降低风险通过计划可以降低风险提高成功的机会提高成功的机会現代管理對計劃的看法現代管理對計劃的看法1）計劃與技術創新和擴大收益一樣，屬）計劃與技術創新和擴大收益一樣，屬於企業革新性的活動於企業革新性的活動2）計劃是企業在動亂的環境中確保生存）計劃是企業在動亂的環境中確保生存的條件的條件3）只有通過計劃才能降低風險，尋求機）只有通過計劃才能降低風險，尋求機會利益會利益2 2、计划的基本原则、计划的基本原则1、目标原则、目标原则制订目标制订目标 确定努力方向；确定努力方向；实现目标实现目标 依赖依赖 员工努力；员工努力；协调努力协调努力 依赖依赖 计划计划2 2、计划的基本原则、计划的基本原则2、领先原则、领先原则领先其他职能，是其他职能的先导领先其他职能，是其他职能的先导因为它决定：因为它决定：*采用和种组织结构采用和种组织结构*配备何种人员配备何种人员*如何进行有效的督导如何进行有效的督导*采用何种控制标准采用何种控制标准2 2、计划的基本原则、计划的基本原则3、普遍性原则、普遍性原则任何一级都要做计划任何一级都要做计划4、效率原则、效率原则*计划要对实现目标有贡献计划要对实现目标有贡献*执行计划的费用要有控制执行计划的费用要有控制*对不能预见后果的影响的容忍度对不能预见后果的影响的容忍度2 2、计划的基本原则、计划的基本原则5、层次性原则、层次性原则*长期长期-中期中期-短期（年度）短期（年度）*高层高层-中层中层-基层基层*职能：成本、交期、质量、研发、市场职能：成本、交期、质量、研发、市场*结构平衡性：财务方面、用户方面、内结构平衡性：财务方面、用户方面、内部经营方面、革新和学习方面部经营方面、革新和学习方面計劃的層次計劃的層次目的目的任務任務目目 標標戰戰 略略政政 策策程序和規則程序和規則執行反感和支持計劃執行反感和支持計劃預算：數值（貨幣）化的計劃預算：數值（貨幣）化的計劃*苹果计算机公司的战略内容：使命： 通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。*我们将作为新方向和新方法的先导，发现利用计算机技术以拓展人的潜力范围的新途径。*苹果公司将做到与众不同：我们的产品、服务和见识将帮助全世界的人形成在21世纪中进行商务和教育活动的方式。倡导：*致力于使顾客满意：我们将以我们的创新产品与服务以及令顾客满意而闻名。*成为更为全球化的公司：我们将运用世界艺术级的技术和概念开发我们的产品和服务，服务于全世界的人。*建设一个完整的基础：我们将充分利用我们的技术力量去支持我们与顾客、第三方合伙人以及“苹果人”的关系。*韦尔奇：要用快速、简易和自信引导公司文化，通过人的力量实现生产率增长与竞争优势。快速：先人一着和行动的能力，正是这种能力上企业能够看到并抓住竞争优势；简易：清晰理解竞争现实，并清楚描述竞争的景象。要快速就必须简易自信：对于愿意做到简易和快速的人来说是必不可少的。*在企业（工作）中实现有意义（价值）的人生。*AT&T公司的使命：成为信息运转与管理方面的世界级领袖。通过发展其核心业务、发展在数据网络服务方面的领导作用以及扩大在全球市场的份额，来完成其使命。公司认为其竞争优势在于公司的资源、财务优势、产品及服务系列、研究与开发（贝尔实验室）、以及质量。就整个公司而言，核心活动一直是基础研究、人力资源政策和财务制度。*使命或企业目的，确定了企业存在的理由。通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）将饮料带到渴的世界，是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇。去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）計劃的程序計劃的程序 機會機會的選擇的選擇 目標目標 考慮計劃的前提考慮計劃的前提 識別供選方案識別供選方案 *市場市場 *何處做？何處做？ *在何種内外部在何種内外部 *那些方案是最那些方案是最 *競爭競爭 *做什麽？做什麽？ 環境中實施計環境中實施計 有希望完成目有希望完成目 *消費者需求消費者需求 *何時完成？何時完成？ 劃？劃？ 標的方案？標的方案？ *本企業優勢本企業優勢 *本企業弱點本企業弱點 提出預算提出預算 形成執行計劃形成執行計劃 選定方案選定方案 根據目標比較方案根據目標比較方案 *產量、價格產量、價格 *設備、資金設備、資金 *選定從事選定從事 *成本最低成本最低 成本成本 材料、人員材料、人員 活動的過程活動的過程 *效益最高效益最高 *計劃必需的計劃必需的 產品開發、產品開發、 *機會最好機會最好 開支開支 人員培養人員培養 *資本和設備資本和設備 的消耗的消耗2 2、计划的基本原则、计划的基本原则6、承诺原则、承诺原则*承诺任务和责任承诺任务和责任*承诺时间期限承诺时间期限7、弹性原则、弹性原则*减少未预料事件引起的损失减少未预料事件引起的损失8、调整与分段稽核原则、调整与分段稽核原则*时间长的计划要分段稽核时间长的计划要分段稽核3、目標的設置與管理、目標的設置與管理1）目標的層次）目標的層次 社會經社會經 濟目標濟目標 董事会董事会企業總任務企業總任務 核心经理层核心经理层 （長期戰略目標）（長期戰略目標） 中层管理者中层管理者各專項縱目標各專項縱目標 分公司（事業部）目標分公司（事業部）目標 基层管理者基层管理者部門、單位目標部門、單位目標個人目標：绩效目标、发展目标個人目標：绩效目标、发展目标目标和计划的网络化目标和计划的网络化目标和方案的关系呈网络状（例）目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络新产品开发网络 产品研究产品研究 生产技术生产技术 制造方案制造方案 分配和库存分配和库存 方案方案 方案方案 方案方案批准产品批准产品 包装设计包装设计 销售方案销售方案 广告推销广告推销 管高实施管高实施 产品商品产品商品 目目 设想设想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 标标 市场调查市场调查 招聘推销招聘推销 推销员培推销员培 销售发动销售发动 方案方案 员方案员方案 训方案训方案 方案方案目标必须是相互支持的目标必须是相互支持的甚至是一个支持的矩阵甚至是一个支持的矩阵否则否则目标的相互干扰是一个大目标的相互干扰是一个大灾难灾难2）目标的多样性）目标的多样性 *利润率目标利润率目标 *投资回报率目标投资回报率目标 *重点研究开发目标重点研究开发目标 *公众持股权公众持股权*产品的行销目标产品的行销目标 *盈利的再投资盈利的再投资 *银行贷款银行贷款 *产品的竞争价格产品的竞争价格 *本行业的竞争地位本行业的竞争地位 *社会价值和在社区的责任社会价值和在社区的责任 平衡计分卡平衡计分卡 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们 ？ 资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？ 利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己擅长？我们自己擅长？ 订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？4、目标管理、目标管理1）对目标管理的理解）对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2）目标管理的过程）目标管理的过程 企业目标企业目标 计划前提计划前提 提出提出 关键成果领域关键成果领域 影响影响 适当的组织适当的组织 影响影响 可能影响可能影响 上级目标上级目标 可用的必要资源可用的必要资源 上级对下级目标上级对下级目标 下级对目标的下级对目标的 的初步建议的初步建议 初步说明初步说明 下层目标下层目标 上级的定期检查上级的定期检查 下层执行下层执行 最后的检查最后的检查 新的输入新的输入 修正标准和上级修正标准和上级 下属的最后下属的最后 的指导、帮助的指导、帮助 执执 行行3）目标设立指南）目标设立指南1、目标中包含了我工作的主要特征吗？、目标中包含了我工作的主要特征吗？2、目标是否太多？可否合并？、目标是否太多？可否合并？3、绩效目标可以检验吗？能否知道目标、绩效目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？已经实现？4、这些目标是否指示了：、这些目标是否指示了：*数量（多少）？数量（多少）？ *成本（标准）？成本（标准）？*质量（多好）？质量（多好）？ *时间（何时完成）？时间（何时完成）？*如果是定性的，可否检验？如果是定性的，可否检验？3）目标设立指南）目标设立指南5、目标受具有挑战性？是否合理？、目标受具有挑战性？是否合理？6、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？7、目标中是否包含了个人发展目标？、目标中是否包含了个人发展目标？8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？与上级、部门和公司的目标是否一致？9、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息、是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？的人？10、短期目标是否与长期目标一致？、短期目标是否与长期目标一致？3）目标设立指南）目标设立指南11、目标的依据是否合理、明确？、目标的依据是否合理、明确？12、目标是否表达明确？是否成文？、目标是否表达明确？是否成文？13、这些目标是否能够随时提供信息反馈，、这些目标是否能够随时提供信息反馈，以便惊醒必需的修正？以便惊醒必需的修正？14、所掌握的资源是否满足目标的实现？、所掌握的资源是否满足目标的实现？15、是否在制定目标的时候给那些执行目、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的机会？标的人以提出他们目标的机会？16、分派给你下属的目标是否度可以控制？、分派给你下属的目标是否度可以控制？4）计划失败的原因）计划失败的原因1、缺少对计划的承诺（缺乏确切的阿奈何对责、缺少对计划的承诺（缺乏确切的阿奈何对责任的承诺）；任的承诺）；2、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准确）；确）；3、缺少有效的执行控制；、缺少有效的执行控制；4、缺乏有意义的目标（目标不清、不能达成、缺乏有意义的目标（目标不清、不能达成、无法实施）；无法实施）；5、低估了计划前提的重要性；、低估了计划前提的重要性；6、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目的的-任务任务-目标目标-战略战略-政策政策-规则规则-预算预算-规划和行规划和行动方案）；动方案）；4）计划失败的原因）计划失败的原因7、过分依赖经验；、过分依赖经验；8、缺乏高层支持；、缺乏高层支持；9、缺乏明确授权；、缺乏明确授权；10、缺乏信息；、缺乏信息；11、变革的阻力；、变革的阻力；12、没有运用限制要素要求。、没有运用限制要素要求。二、组织职能二、组织职能1、基本职能、基本职能*通过组织把职责任务和目标细分，以便执行通过组织把职责任务和目标细分，以便执行*明确和规定每个人的职责和任务，便于负责明确和规定每个人的职责和任务，便于负责*可以说明职责和职权的关系可以说明职责和职权的关系*可以促进合作与协调，认为补偿任务分割后的可以促进合作与协调，认为补偿任务分割后的联系联系*避免重复劳动，提高工作效率避免重复劳动，提高工作效率*有效连接计划和执行有效连接计划和执行*作为指导和控制的基础作为指导和控制的基础*发挥群体力发挥群体力二、基本原则二、基本原则1、责任与权利原理、责任与权利原理1）阶层制原则）阶层制原则2）指令一元化原则）指令一元化原则3）责）责-权对等原则权对等原则4）限定原则）限定原则二、基本原则二、基本原则2、分工原理、分工原理1）目标原则）目标原则2）任务专门化原则）任务专门化原则3）集中分散原则）集中分散原则4）控制跨度原则）控制跨度原则5）授权原则）授权原则6）例外原则）例外原则7）直线）直线-参谋原则参谋原则二、基本原则二、基本原则3、协调与交流原理、协调与交流原理1）正规等级结构规则（权威与服从）正规等级结构规则（权威与服从）2）政策与程序原则）政策与程序原则3）非正式交流原则）非正式交流原则三、部门冲突与相互关系处理三、部门冲突与相互关系处理1、团队冲突原因、团队冲突原因*团队冲突的原因的由于不同团队的目标、团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。育程度、经验以及价值观念的不同。*产生冲突的三要素：产生冲突的三要素：1）可以清楚辨别的所属；）可以清楚辨别的所属；2）可以观察到的团队差别；）可以观察到的团队差别；3）产生挫折。）产生挫折。2、冲突的类型、冲突的类型1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。等。2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。督与下层部门的冲突等。3、冲突变化的类型、冲突变化的类型1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；个团体；2、其他团体的存在代来、其他团体的存在代来“我们我们”和和“他们他们”之间的对比；之间的对比；3、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结；、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结；4、团体成员容易把其他一些团体视为、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人敌人”，而不是，而不是“中立中立”者；者；5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种团体的力量，具有一种“优越优越”感；感；6、竞争团体之间的沟通会减少；、竞争团体之间的沟通会减少；7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；8、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方思维系统变化的结果。是一方思维系统变化的结果。4、部门冲突、部门冲突部门冲突的来源部门冲突的来源 关联的和组织的因素关联的和组织的因素 部门关系的属性部门关系的属性 *环境环境 *经营目标的不一致经营目标的不一致 *规模规模 *差别差别 *技术技术 *任务依存性任务依存性 部门间冲突部门间冲突 *目标目标 *资源稀缺资源稀缺 *结构结构 *权利分配权利分配 *不确定性不确定性 *报酬系统报酬系统市场部与生产部的冲突（例）市场部与生产部的冲突（例）目标冲突目标冲突 市场部市场部 生产部生产部 经营目标经营目标 顾客满意顾客满意 生产效率生产效率1、产品线的进退、产品线的进退 我们的顾多样化客需要我们的顾多样化客需要 产品线过宽，不经济的操作产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进、新产品引进 新产品是我们的生命新产品是我们的生命 不必要设计的浪费不必要设计的浪费3、生产日程安排、生产日程安排 我们需要更快的反映我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见我们承诺的要实现，不能见 异思迁异思迁4、物资分配、物资分配 为什么存货没从来没为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货我们支撑不起大量存货 有正好的货品有正好的货品5、质量、质量 我们为什么不能低成我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于为什么我们总是选择过于 本，高质量本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西么效用的东西 5、部门合作、部门合作1）合作与冲突）合作与冲突合作的益处合作的益处 冲突的损失冲突的损失1、提高工作效率；、提高工作效率； 1、精力的分散、精力的分散2、员工的团结和满意、员工的团结和满意 2、改变了的判断力、改变了的判断力3、组织目标的实现、组织目标的实现 3、失败者的效应、失败者的效应4、创新和适应、创新和适应 4、协调不佳、协调不佳2）团体间冲突管理）团体间冲突管理减少冲突行为减少冲突行为 冲突管理策略冲突管理策略 1、正式的权利：强化规章制度，维护合、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利法权利 2、限定的沟通：避免对其他部门能力、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面错误的感知技术和特点等方面错误的感知 3、整合方法：通过项目组、项目经理和、整合方法：通过项目组、项目经理和 组建团队组建团队 4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5、第三方顾问、第三方顾问 6、成员轮换、成员轮换增加合作态度增加合作态度 7、建立共同使命和最高目标、建立共同使命和最高目标 8、团体间的培训、团体间的培训对话与谈判策略对话与谈判策略双赢策略双赢策略 输赢策略输赢策略1、将冲突视为双方问题、将冲突视为双方问题 1、将冲突视为不是输就是赢、将冲突视为不是输就是赢2、追求共同结果、追求共同结果 2、追求自己团体的结果、追求自己团体的结果3、创立使双方都能满意、创立使双方都能满意 3、强调另一团体的顺从、强调另一团体的顺从 的协议的协议4、公开、诚恳、正确沟、公开、诚恳、正确沟 4、对团体的需要、目标和建议、对团体的需要、目标和建议 通团体的需要、目标通团体的需要、目标 进行虚假的、误导性的沟通进行虚假的、误导性的沟通 和建议和建议5、避免威胁对方、避免威胁对方 5、利用威胁使对方顺从、利用威胁使对方顺从6、观点、立场自由交换、观点、立场自由交换 6、固守自己的观点、固守自己的观点来自中国最大的资料库下载1、组合所有的资源以期达到期望的目标、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战励与协调等进一步的挑战明确的明确的使期望一致 愿景、使命、价值观、 战略组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备能力开发 培训与开发绩效管理 绩效制度/奖励隐含的隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向 隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。 彼得。杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。 彼得。杜拉克*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。某公司的最佳组织指南：适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成每年15%20%的增长灵活，能适应不同的市场环境激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。*大企业的小企业思维分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。四、组织设计的维度四、组织设计的维度组织组织目标与战略目标与战略 环境环境 结构结构 技术技术 1、规范化、规范化 2、专业化、专业化 3、标准化、标准化 4、权力层级、权力层级 5、复杂性、复杂性 文化文化 6、集权化、集权化 规模规模 7、职业化、职业化 8、人员比率、人员比率1 1、结构性维度、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2 2、关联性维度、关联性维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合理解与标准等的基本组合五、组织结构设计五、组织结构设计1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成划分成168多个事业部和小公司；多个事业部和小公司；2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；面临的问题；3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率财务业绩和经营效率“硬硬”指标进行控制，而指标进行控制，而且要考虑且要考虑“软软”指标，只有通过指标，只有通过“硬硬”指标去指标去跟踪跟踪“软软”指标，组织才能保持长期的成功。指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。等。例如：例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；顾客满意程度； 雇员业绩；雇员业绩；创新与变革；创新与变革； 社区与环境社区与环境1、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境 1）少数外部因素且因素类似；）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化；）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢；）因素保持不变或变化缓慢； 例如：软饮料、啤酒分销、例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、例如：大学、用具制造商、 容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。化学公司、保险公司等。1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素变化频繁且不可预测；）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；）因素变化频繁，且不可预测； 例如：化妆品、流行服装、例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企例如：计算机企业、航空企 乐行业、玩具制造也等。乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。业、电讯也、民航等。 2、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性 A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。、大多数决策由高层做出。 A、组织内部相当松散、自由流动；组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。、决策权力分散化。3、环境不确定与组织反应、环境不确定与组织反应 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 2）部门较少）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界）部门很多，某些跨越边界 3）无整合作用）无整合作用 3）很少整合作用）很少整合作用 4）很少模仿）很少模仿 4）某些模仿）某些模仿 5）当前经营导向）当前经营导向 5）某些计划）某些计划 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权 2）部门少，边界跨度大）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越）很多部门，广泛的边界跨越 3）很少整合作用）很少整合作用 3）很大整合作用）很大整合作用 4）模仿迅速）模仿迅速 4）广泛模仿）广泛模仿 5）计划性导向）计划性导向 5）广泛的计划，预测）广泛的计划，预测 4、经营特征与组织反应、经营特征与组织反应一致性市场需求个性化标准化生产组织多样化组织结构官僚制灵活性组织管理制度控制创新变革人员技能特定广泛5、组织规模与官僚制、组织规模与官僚制1）规范化：）规范化： * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；* 专业化使每个人都具有明确的工作；专业化使每个人都具有明确的工作；* 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；* 雇佣是基础是技术能力；雇佣是基础是技术能力；* 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；* 书面记录为组织提供了永久的记录等。书面记录为组织提供了永久的记录等。：高度规范化：高度规范化非人格化管理非人格化管理* 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。制。：低规范化：低规范化人格化管理人格化管理* 通过管理者的个人观察进行控制。通过管理者的个人观察进行控制。2）分权化：）分权化：* 完全官僚制：权利集中于高层管理者完全官僚制：权利集中于高层管理者* 随着组织规模越来越大，就越需要分权。随着组织规模越来越大，就越需要分权。例如：例如：McDonalds，用规章制度规定各层管理者的决，用规章制度规定各层管理者的决策范围。策范围。3）复杂性：）复杂性：* 复杂性是指组织的层级数量。复杂性是指组织的层级数量。* 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加；加；* 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率；* 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。持管理跨度，不得不增加层级。5、组织规模与官僚制、组织规模与官僚制6 6、巨大型组织规模、巨大型组织规模1、管理层级数量增加（纵向复杂性）、管理层级数量增加（纵向复杂性）2、较多的部门与工种数量（横向复杂性）、较多的部门与工种数量（横向复杂性）3、技能和功能专业化水平提高、技能和功能专业化水平提高4、较高的规范化程度、较高的规范化程度5、较高的分权化程度、较高的分权化程度6、较小的高层人员百分比、较小的高层人员百分比7、较高的技术和专业人员比例、较高的技术和专业人员比例8、较高的办事人员和维修人员比例、较高的办事人员和维修人员比例9、较大量的书面沟通和文件、较大量的书面沟通和文件组织战略组织战略 组织特点组织特点低成本领先战略低成本领先战略 较强的中心权力，严格的成本控制较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序标准操作程序 容易掌握的制造技术容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告经常的、详细的控制报告差别化战略差别化战略 有机、宽松的行动，较强的部门协调有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔创造性强，思维开阔 加强基础研究能力加强基础研究能力 加强市场能力加强市场能力 奖励雇员创新奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略集中化战略 高层指导性政策与特定战略目标上的结合高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权加强雇员与顾客接触的授权8、组织生命周期与组织特点、组织生命周期与组织特点 大 提高效率， 小公司思维 继续成熟 衰 退规模 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 小 代表控制 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 组织生命周期的特点组织生命周期的特点特点特点 1、企业主制、企业主制 2、前官僚期、前官僚期 3、规范化官僚期、规范化官僚期 4、精细官僚期、精细官僚期 结结 非规范化，个非规范化，个 基本上非规范基本上非规范 规范化程序，劳动规范化程序，劳动 官僚制中的团队官僚制中的团队 人表现人表现 化，有某些程化，有某些程 分工和新专业化增分工和新专业化增 工作，小公司思工作，小公司思 构构 序序 加加 维维产品和产品和 单一产品或服单一产品或服 有主要产品或有主要产品或 有产品线或服务线有产品线或服务线 多重产品或服务多重产品或服务服服 务务 务务 服务有差别服务有差别 线线奖励与奖励与 个人，家长制个人，家长制 个人，服务于个人，服务于 非人际交流，规范非人际交流，规范 广泛性，改变产广泛性，改变产控制系控制系 成功成功 化系统化系统 品和部门品和部门统统创创 新新 由业主由业主-管理者管理者 由雇员由雇员-管理者管理者 由独立的创新团体由独立的创新团体 由机构化的由机构化的R&D 目目 生存生存 成长成长 内部稳定，扩大市内部稳定，扩大市 名誉，完备的组名誉，完备的组 标标 场场 织织高层管高层管 个人制，企业个人制，企业 激励忠诚，指激励忠诚，指 控制性授权控制性授权 团队方法，抨击团队方法，抨击理方式理方式 主制主制 明方向明方向 官僚制官僚制变革的速度高 组织复杂程度 低慢快制度型灵活型小生境型创业型制度型组织制度型组织1、需要一个强调稳定、谨慎、避免风险和细致管理行为的组织。2、管理强调控制、一致和确定性。这种组织复杂，变革的速度慢。其规划强调财务目标和量度标准；谨慎地避开或控制风险。管理人员一般从组织内部开发和提升；职业道路界定明确。职业发展强调在工作中掌握技能和取得进步，正规培训和提升只作为补充。报酬强调基础薪资、雇员福利和工作保障。3、这种组织结构是等级化的，只有单一的责任和权利路线。在希望尽量减少层级的同时，出于控制和回避风险的需要，有要求控制管理。4、这种类型的组织正好是缓慢变革、高度控制的战略所需要的组织。正是在这种组织模式的基础上，产生了经典的组织理论和原则。在适当而充分推行的情况下，这种组织模式被认为是最有效的。5、追求的目标：组织严密、雇员忠诚、财政稳健、制度厉行、工程师领导管理创业型组织创业型组织1、是快速成长和变化的简单组织：例如风险企业和创业型企业。2、通常采取直接的、非正式的管理：管理人员围绕急需的需要和任务进行实验、采取行动，表现出机会主义的倾向。非正式管理就够了。3、激励来自于报酬和直接成就的满足感，还有平等参与的报酬：企业靠企业家身份（人格魅力）的刺激来吸引人才，而不是靠雇员福利、工作保障或长期的职业道路。在很多管理人员看来，比较理想的组织是企业家型创业型组织。4、目标：生存、发展、昌盛：要实现这些目标，企业必须是敏捷的、富有创造性的、高效率的。偏重行动、靠近客户、进取而自治、实干、价值驱动、简单、精干。5、管理跨度很大，管理关系不固定：层级与责任义务不特别相关，有最低限度的程序、政策和协议。令人高兴的是，“车库”里没有官僚主义。6、只有一种产品或几种产品和服务：但是当企业成长起来的时候，组织变得复杂，因而结构才变得重要。小生境型组织小生境型组织没有变化或很少变化的没有变化或很少变化的“车库车库”：*如夫妻店如夫妻店*特许经营店特许经营店*小而成熟的制造商和服务商，以及其他专门化小而成熟的制造商和服务商，以及其他专门化企业企业*管理简单，没有很多变化的需求或资源。管理简单，没有很多变化的需求或资源。灵活型组织灵活型组织1、企业家精神与正规、有序的管理之间达成和谐统一。2、对革新、创造、创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性，但是前提是要保持复杂组织中必要的管理协调。3、变得灵活：平衡秩序与混乱。足够的约束与足够的变革空间。确保适应激烈全球化竞争的管理附加价值。4、正规的等级制度表现为一种人际关系：以便有助于个人以团队的方式开展工作和直接互助工作。5、灵活的组织一般难于管理：因为存在双重（或多重）报告关系、横向关系、越来越多的团队协作、以及越来越多的授权人雇员自己拿主意等。6、据说没有灵活的组织，只有灵活的人。灵活的结构就是一种不防碍达成理想结果的行为的结构。7、灵活的组织结构是扁平的、精干的、富于变化的。8、团队是至关重要的力量。灵活型组织灵活型组织9、适应的行业：计算机、软件、财务金融公司、高技术制造商等。房地产开发商？10、灵活型组织的隐含文化：精力充沛、自我引导和积极的团队、快速反应；创造力和创新精神；充满热情的人员队伍充分释放出的能量，所有这些都必须要非常尊重文化的隐含要素。许多高绩效、高奉献的组织，雇员们做自己认为为顾客的服务、创造新产品以及解决问题所必须要做的事。11、灵活型组织结构可能会使管理者极其不安。12、灵活型组织是分权的、网络化的、以团队为中心的、以顾客为动力的、扁平而精干的组织。而且管理者和雇员被授权去寻求改进的机会，引进为实现组织目标而共同努力的新措施，这种组织经常处在变革之中。灵活型组织处于变迁中，愿意并实际改变着与顾客、供应商、经销商及其他商业伙伴的关系。13、灵活型组织是一种关系网络：在这个网络中，有一种知识的等级制度，但工作靠团队中的个人合作及相互帮助来完成的。员工管理者沟通、授权、沟通、授权、期望一致期望一致结构沟通与交互作用模式工作指示决策职能部门承诺对变革的态度制度型组织等级制度纵向正式的，加上非正式的直接管理者集中在高层，权力明确独立存在，发挥咨询、审计、控制和帮助作用对组织和职业忠诚注重稳定、权威、控制及风险回避灵活型组织网络纵向与横向非正式，加上正式的自我，团队集中在基层，给适当的层次以授权伙伴成为各种组成的部分，成为团队和客户的一员欢迎和适应变革和创新1、职能是部门划分的基础、职能是部门划分的基础2、职责是功能实现的关键领域、职责是功能实现的关键领域3、工作活动的是职责实现的基础保证、工作活动的是职责实现的基础保证4、流程是工作活动正确性、有效性和一、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证致性的保证5、权限是组织赋予每项活动的资源保证、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定和责任的界定组织战略目标组织职能结构部门职责部门工作活动按逻辑分组按同类分组工作岗位职责权限分配岗位职责八、组织结构的选择八、组织结构的选择 1、职能式组合、职能式组合 CEO 工工 程程 市市 场场 生生 产产 结结 构：职能式构：职能式 1、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济环环 境：较低不确定性，稳定境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高技技 术：例行，部门间较低的术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标、促进实现职能目标 互相依存互相依存 4、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优、一种或几种产品时最优 经经 营营 目目 标标 ：强调职能目标：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级、可能引起高层决策堆积，层级 报告报告 超负荷超负荷正正 式式 权权 力力 ：职能经理：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限2、事业部式组合、事业部式组合 CEO产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C 结结 构：事业部构：事业部 1、适应不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化环环 境：中到高度不稳定，变化性境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节，、由于清晰的产品责任和联系环节，技技 术：非例行，部门间较高的互术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意从而实现顾客的满意 相依存相依存 3、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、使各分部适应不同的产品、地区、 满意满意 顾客顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权、决策分权 经经 营营 目目 标标 ：强调产品线：强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势、失去了职能部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调 中心中心 3、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化正正 式式 权权 力力 ：产品经理：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难3、区域性组合、区域性组合 CEO 东部 西部 南部其优势和劣势与事业部相同其优势和劣势与事业部相同4、混合式组合、混合式组合 CEO 市场市场 生产生产 事业部