人力资源管理师二级教材浓缩本

第一章人力资源规划 组织结构的概念组织结构是组织内部分工合作的基本形式和框架，包括管理对象、工作范围、联络路线 组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，也是企业管理的基本前提，组织设计是在企业组织设计理论的指导下进行的；组织设计理论是企业组织理论的一部分；（单、多）组织理论包括组织设计理论组织理论又称为广义的组织理论或者大组织理论，其研究对象包括环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。（多）组织设计理论又称为狭义的组织理论或者小组织理论，主要研究企业组织结构设计，把环境、战略、技术、规模、人员等作为影响因素来研究（多）组织理论包括组织设计理论(即小组织理论研究包括目标、结构、权力、沟通)组织理论的发展：古典、近代、现代（多）下面分点都是单选题古典组织理论：代表人物-马克思韦伯、亨利法约尔，以行政组织理论为基础，以强调组织的刚性为核心思想 近代组织理论：代表人物-梅约（霍桑实验），以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。现代组织理论：代表人物-伍德沃德，从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据；它既吸收了各种组织理论的有益成果，又强调应以企业面临的外部条件灵活地进行组织设计，现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。组织设计理论的分类：（多选） 静态组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责）、机构（部门的划分）、规章（管理行为规范）多动态的组织设计理论：包含以上三项外加进了人的因素、组织结构设计、还有组织结构在运行过程中的各种问题。如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训等现代的组织设计理论是动态的组织设计理论，但是在动态的组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然处于主导地位，依然是组织设计的核心内容组织设计的基本原则：（单）1任务与目标原则（单）：根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最基本的原则，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。2专业分工和协作的原则：在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展3有效管理幅度原则（单）：由于受个人经历、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。管理幅度与管理层次成反比例关系4集权与分权相结合的原则。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业的生产技术特点、各项工作的性质、各单位的管理水平还有人员的素质等。5稳定性和适应性相结合的原则。谐音记忆我作为管理者要实现任务与目标，必须拿着砖头与蝎子（专业与协作）才能有效地实行管理，实现集权和分权，这样我的位置才会稳定并适应时代的发展。组织结构模式： 1、多维立体结构组织（多选、方案设计题）：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制。矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织有机结合在一起。适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。三类主要的管理组织机构系统：（多选）按产品划分的事业部，即产品利润中心；按照职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心2、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地将企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，负有模拟性的盈亏责任，实现企业内部市场交易化原则3分公司与总公司。该模式较多出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备法人资格，只是总公司的分支机构或附属机构，分公司无独立法人资格，其全部资产是总公司资产的一部分。4子公司与母公司。子公司受集团或者母公司的控制，但是在法律上有独立的法人资格，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。5企业集团。课本P6图片（单选）是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作（多）等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如科特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等）企业集团的职能机构依托型职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构独立型组织职能机构：在各成员企业之上建立一套独立的企业集团专门职能机构，负责集团的管理工作。具体可采用事业部制、超事业部制（多）智囊机构及业务公司和专业中心。智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常设机构：在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。组织结构设计的程序：（简答题）1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式，组织结构的影响因素有（多）企业环境企业规划企业战略目标信息沟通；2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:（多）部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等（多）1、以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大有点就是具有明确性和高度稳定性。适用范围小。（多）2、以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3、以关系为中心来设计组织结构，表现为以组织产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，通常出现在一些特别巨大的企业或跨国公司。企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系。钱德勒组织结构服从战略发展阶段（单选）企业战略（多选）组织结构（单选）初步发展增大数量简单的结构或形式（直线制）进一步发展扩大地区企业组织的发展开始要求建立职能部门结构(直线职能制)增长阶段后期纵向整合行业增长阶段后期，竞争激烈。为减少竞争压力（事业部制）成熟期多种经营矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序：组织结构诊断实施机构变革企业组织结构评价（简答）一、组织结构诊断（简答）1、组织结构调查，主要资料有:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图.主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。2、组织结构分析3、组织决策分析4、组织关系分析.二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（案例分析，出现某种情况需要变革？）企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.2、企业组织结构变革的方式:（多选）改良式变革：（单选）日常的小改革，小修小补，如局部改变某个科室的职能或者新设立一个职位。企业常用，局部变革，阻力较小爆破式变革（单：短期内完成的组织结构的重大的以至于根本性的变革，如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等此种方式常因考虑不周造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。计划式变革（单）：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划地分阶段实施，如组织结构整合。这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采取这种方式3、排除组织结构变革的阻力,措施（综合题中一问）:让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力三、企业组织结构评价第二节 企业人力资源规划的基本程序一、 人力资源规划的内容：广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划；狭义人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般说来，五年以上的计划可以称之为规划。狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有:（多）1、人员配备计划.2、人员补充计划. 3、人员晋升计划（多）内容包括晋升条件、晋升比率、晋升时间广义的人力资源规划:除了上述三种人员计划之外还包括:1、人员培训开发计划;2、员工薪酬激励计划;3、员工职业生涯规划;4、其它计划（劳动组织计划，员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）企业人力资源规划的环境:（多选、简答）(一)外部环境1、经济环境（经济效益与劳动力供求关系）；2、人口环境（多）人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等3、科技环境（新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求）4、文化法律等社会因素（价值观、政府相关法律制度）。影响人力资源活动的法律因素有（多）：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、生产保护、安全生产的规定及户籍制度、住房制度、社会保障制度等 (二)内部环境（多）1、企业的行业特征（产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等）2、企业的发展战略（规模扩大、产品结构调整或升级）3、企业文化（凝聚力带来企业的稳定）4、企业人力资源管理系统（现有的人力资源数量、质量和结构，管理政策，如内部优先的招聘政策）制定企业人力资源规划的基本程序（多选、简答）:狭义的人力资源规划的核心部分包括;人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.（最困难，最重要的环节）4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.人力资源供求达到平衡协调是人员规划活动的落脚点和归宿（单选）。5、人员规划的评价与修正.企业各类人员计划的编制内容：（多选、简答、标题记忆）一 人员配置计划；二 人员需求计划（单）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；三 人员供给计划（选择）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划，它是在人力资源需求预测和供给预测的基础上，平衡企业人员需求和供给、选择人员的供给方式的完整人员计划。四 人员培训计划（是作为人员供给计划的附属计划而存在的）；五 人力资源费用计划；六 人力资源政策调整计划；七 对风险进行评估并提出对策。第三节 人力资源的需求预测人力资源需求预测（单）：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。需求（毛需求）与净需求的区别：毛需求企业用人总的数量；净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数人力资源需求预测的内容（多）:1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测;存量：指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移）、变动而引起的人力资源变动；增量：指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测人力资源预测的局限性：（多选、简答）1、 环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制；影响人力资源需求预测的一般因素：（多选）共11个因素；1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求（企业生产总值）；3劳动力成本趋势（工资状况）4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。人力资源需求预测具体程序如下：(简答）准备阶段-预测阶段-编制人员需求计划(多选)一、准备阶段1、构建人力资源需求预测系统；（三个子系统）2、预测环境与影响因素分析。常见的环境分析方法如下：SWOT分析法（概念单选）S（strength）表示优势，W（weakness）表示劣势，O（opportunity）机会，T（threat）表示威胁 SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，其中优劣势主要着眼于企业自身实力及其竞争敌手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上竞争五要素分析法；美国人迈克尔波特在1980年提出3、岗位分类；4、资料采集与初步处理 二、预测阶段（重点记忆，简答题、多选题）1、根据工作分析结果确定职位编制与人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合任职资格要求；3、将上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果（不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻）；4、对预测期内退休的员工、可能离职的员工进行统计（未来的人员流失情况）5、根据企业的发展战略规划、以及工作量增长情况确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量（未来人力资源需求量）6、将现实人力资源需求量、未来人力资源流失情况、未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。三、编制人员需求计划；（单、多）计划内员工需求补充量=计划内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测的原理：1惯性原理;2相关性原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的技术路线图：P39人力资源需求预测方法可以分为定性预测和定量预测两大类。定性预测：1、经验预测法：就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。2、描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。定量预测1、转换比率法（单、多）:企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量，首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员、和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适用于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。2、人员比率法（单）：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员的数量。3、趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种，其实质是根据人力资源历史和现有的资料随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸到将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 4、回归分析法：回归分析法是依据事物变化发展的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。5、经济计量模型法：是先将公司的员工的需求量与影响需求的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。趋势外推法跟回归分析法都是经济计量模型法。趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量，而经济计量模型法则综合考虑各种因素，且考虑各因素之间的交互作用。6、灰色预测模型法：本质也是经济计量模型法7、生产模型法：是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测8、马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫分析法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术来预测未来的人力资源变化。9、定员定额分析工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。工作研究是确定人力需求的最古老最有效的办法岗位定员法：根据生产岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定人人数的方法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法10、计算机模拟法谐音记忆（定量预测的10种方法）： 下班后，我一个人（人员比率法）背着计算机（计算机模拟法）回（回归分析法）去（趋势外推法），转（转换比率法）身经（经济计量模型法）过马（马尔可夫分析法）棚，定（定员定额分析法）眼望去，看见灰（灰色预测模型法）马在生（生产模型法）小马，好可爱哦！企业人力资源供给（多）包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。企业内部人力资源供给应当考虑的因素（多）：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘等）内部供给预测的方法 1、人力资源信息库（针对企业不同人员，分技能清单和管理才能清单）技能清单与管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。2、管理人员接替模型；3、马尔可夫模型。分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。分时期收集数据，得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供不应求平衡措施（重点记忆，简答或者案例分析）：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3、如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期的应急措施；4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5、制定非全日制临时用工计划。6、制定聘用全日制临时用工计划。7、通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技能。企业人力资源供大于求 解决企业人力资源过剩的常用方法（重点记忆，简答或者案例分析）：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构；3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休；4、提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本；5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励员工自主创业，也可以拨出部分资金，发展第三产业；6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第2章 招聘与配置 事业成功三要素（TOP模式）即才能（talent)、激情（passion）、组织需求（Organization need） P+O-力不从心（培训） T+P-怀才不遇（配置） T+O-缺乏动力（绩效考评、企业文化改善氛围员工筛选的目的是什么？ 高效（时间短，成本低）的挑选（科学的方法）出符合岗位需求的合适（不高不低）人选员工素质测评的基本原理（多，以下分项单选）：1、个体差异原理;员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素；2、工作差异原理;不同的岗位具有差异性，首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。3、人岗匹配原理。就是按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的差异与要求，将其安排在最合适的岗位上，保持个体素质与岗位要求的同构性。 人岗匹配主要包括（多）：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型 （简答题）1、选拔性测评是指以选择优秀员工为目的的测评。特点： 强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 测评指标具有灵活性。；2、开发性测评：是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据3、诊断性测评：是以了解现状或者查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点：测评内容或者十分精细查找原因，或者全面广泛了解现状 结果不公开有较强的系统性4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插中选拔性测评中。特点：概括性结果要求有较高的信度与效度。员工素质测评的主要原则：（简答题跟多选题）1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；定性测评：采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评。定量测评：采取量化的方式，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式：1、一次量化与二次量化；一次量化是指对素质的对象进行直接的定量刻画，例如违规次数、出勤频数、身高、体重。产品数量等等。二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。2、类别量化与模糊量化；都可以堪称是二次量化3、顺序量化、等距量化与比例量化；顺序量化一般是先依据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值等距量化比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评的对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比例量化又比等距量化又再进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。4、当量量化：所谓当量量化，就是选择某一中介变量，把诸种不同类型或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。（一种等值技术）素质测评标准体系要素（多选）1、 标准（单选、多选）所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。 从标准的表现形式来看有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。根据测评指示操作的方式来划分，有测定式、评定式。2、标度（多选）：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3、标记：所谓标记，即对应不同标度（范围、强度、频率）的符号表示，通常用字母ABC等、汉字甲乙丙等或数字123等来表示。 测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目.纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。测评标准体系的横向结构员工的素质，也称之为能力，是有许多要素耦合而成，可以概括为结构性要素，行为性要素、工作绩效要素三个方面，这三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式。结构性要素,它包括身体素质、心理素质 行为环境要素考察员工的实际工作能力及所处的的环境条件工作绩效要素（对个人素质与能力水平的综合表现的考察）包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等； 测评标准体系的纵向结构：包括测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型：1效标参照性标准体系（飞行员）；2常模参照性指标体系（公务员）。 品德测评法测评类型内容与比较用途品德测评1、FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核型品德测评法。这种侧平方法的基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，在从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告，报告的方式可以是个别的谈话，也可以使集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过光电信息处理后，即储存与个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对被测评人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定2、问卷法：3、投射技术：有广义和侠义两种定义；广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投影技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。起源于临床心理学和精神病治疗法。特点（多）1、测评目的的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性；3、反应结果自由性选拔、诊断知识测评（多选）Bloom六层次：记忆（认知目标的最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次；我国：记忆、理解、应用招聘、选拔、开发能力测评（多选）1、一般能力测评：智力测试2、特殊能力测评：针对行业、组织和岗位专业特色的测试，主要有 文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评3、创造力测评：4、学习能力测评招聘、选拔、诊断、开发员工素质测评具体实施（简答、多选、案例分析）1、 准备阶段：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组测评人员的要求坚持原则，公正不偏有主见，善于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解被测评对象的情况。3、制定测评方案（多选）a、确定被测评对象的范围和测评目的；b、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；c、编制或修订员工素质能力测评的参照标准d、选择合理的测评方法；二、实施阶段（测评的实施阶段是测评小组对测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。1、测评前的动员；2、测评时间与环境的选择3、测评操作程序【包括（1）报告测评指导语（2）具体操作】报告测评指导语的内容（多选）：a、员工素质测评的目的b、强调测评语测验考试的不同c、填表前的准备工作和填报要求d、举例说明填表要求e、测评结果保密和处理，测评结果反馈；三、测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因（多选） 以点概面效应 1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。 2、测评结果处理的常用分析方法 1）集中趋势分析；描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数，在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数、和中位数（多选） 2）离散趋势分析；一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。差异量数跟集中量数的代表性成反比例关系。在素质能力测评中，最常用的差异量数是标准差。 3）相关分析；相关分析发就是描述两组测评数据之间相互关系的方法，根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-0.01r1.00,r=1.00表示完全正相关，r=1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。 4）因素分析3、测评数据处理 4、综合分析测评结果 测评结果的描述 A、数字描述； B、文字描述：*基本素质*技术水平*业务能力*工作成果； 员工分类测评结果分析方法（多选） A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法 员工测评实施案例招聘程序（综合题中一问）： 1、组织招聘团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具5、分析测评结果 6、做出最终决定7、发放录用通知第二节面试的组织与实施面试的内涵-是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。它主要用于员工终选阶段,也可以用于初选或中选阶段 特点为：1以谈话和观察为主要工具；2面试是一个双向沟通的过程；3面试具有胆确的目的性4面试是按照预先设计的程序进行的5面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。（多选简答综合）面试的类型（选择）根据面试的标准化程度，面试分为：1、结构化面试2、非结构化面试：3、半结构化面试。根据面试实施的方式，面试分为：1单独面试 2小组面试根据面试的进程，面试可分为：1一次性面试；2分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为：1、情境性面试；2、经验性面试。面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样。 2、结构化面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化； 6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序一、面试的准备阶段1、制定面试指南（5点多选）面试团队的组建面试准备面试提问分工顺序 面试评分技巧 面试评分办法。2、准备面试问题；3、评估方式确定，4、培训面试考官二、面试的实施阶段1关系建立阶段：在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发文，如经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一轮面试沟通做好准备。常用的是一些封闭性问题。如：“路上堵车吗”“今天天气真冷”“是从公司直接过来吧？”等 2导入阶段：这一阶段让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作此阶段常用的是一些开放性问题。 3核心阶段：这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任能力的事例。主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。 4确认阶段：考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用的是开放性问题。如“刚才我们已经讨论过几个具体的实例，现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关人力资源政策。具体地讲，你自己到底做了什么工作” 5结束阶段：常用的问题有行为性问题和开放性问题 三、面试的总结阶段。1综合面试结果2面试结果反馈3面试结果的存档 四、面试的评价阶段。面试中的常见问题（多选、简答、案例分析）1面试目的的不明确； 2面试标准的不具体；3面试缺乏系统性；4面试问题设计不合理5面试考官的偏见（多选、概念单选） 第一印象（首因效应）对比效应。晕轮效应。录用压力。面试面试的实施技巧（多选、简答、案例分析） 1充分准备；2灵活提问；3多听少说；4善于提取要点；5进行阶段性总结；6排除各种干扰；7不要带有个人偏见；8在倾听时注意思考；9注意肢体语言沟通。结构化面试问题的类型具体可分为七种类型（概念单选与多选）：背景性问题-应聘者个人背景、教育背景、和工作背景。知识性问题与应聘者的应聘岗位相关的基本知识思维性问题考察应聘者的理解分析辨别综合评价和推断的能力；经验性问题关于频频这过去所做过的事情的问题情境性问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎么做；压力性问题将应聘者置于充满压力的情境之中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察；行为性问题围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的行为描述面试（多选简答）：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入的分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出的评价。行为描述面试的实质1用过去的行为预测未来的行为；2识别关键性的工作要求3探测行为样本行为描述面试的要素即STAR原则，即1情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；4结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。结构化面试的步骤（简答）1、构建选拔性素质模型（简答）A、组建测评小组（企业高管、人力资源管理者、资深任职者）并培训；B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；E、将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型；2、 设计结构化面试提纲（简答）A、将选择型素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；B、请专家针对每一个测评指标设计出一些列问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；C、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题， 重复本步骤，直至通过检验，形成最终问卷；D、编写结构化面试大纲。3、 制定评分标准及等级评分表；4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5、结构化面试及评分；6、决策群体决策法特点如下：1决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。（包括企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工）。2决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。第三节 无领导小组讨论的织织与实施评价中心的含义：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。作用（多选）：1用于选拔员工；2用于培训诊断； 3用于员工技能发展；评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验；案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论概念：简称LGD、是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。类型：根据讨论的主题有无情境性。可分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色。可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论； 无领导小组讨论优缺点（简答题）（1） 优点：1具有生动的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；3讨论过程真实，易于客观评价；4被评价者难以掩饰自己的特点；5测评效率高缺点：1题目的质量影响测评的质量；2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响；4被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组的讨论的操作流程：（多选、简答、标题记忆）1、 前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表：3、编制计时表；4、对考官的培训；5、选定场地； 6、确定讨论小组。2、 具体实施阶段（多选）1、宣读指导语；2、讨论阶段；在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括（多选）：1发言内容；2发言的形式和特点；3发言的影响。3、 评价与总结：考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完成情况；5团队氛围和成员共鸣感题目的类型（选择1开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目。无领导小组讨论的题目设计的一般流程（多选简答1-6)一、编制题目类型；二、编写初稿1、团队合作2、广泛收集信息；三、调查可用性四、向专家咨询；五、试测：要着重观测以下方面：1、题目的难度。2、平衡性。六、反馈、修改、完善。主要是以下三方面的意见：1、参与者的意见2、评分者的意见3、统计分析的结果第三章 培训与开发课件内容考试必考培训知识的积累、技能的提高、态度的转变行为的改变培训的作用：1、改进在现有职位的工作业绩；2、为今后可能提升做准备3、响应环境的变化企业竞争力与培训关系 企业竞争力 成功企业的特征： 1、以人为本、尊重个人的企业文化；核心 核心 核心 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查；技术 人才 才能 3、重视员工发展的长远计划； 4、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间，同事与同事之间； 企业培训 5、重视优秀人才的选拔和训练。培训体系：培训需求调查分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。 需求调查 培训 评估反馈培训需求分析7项内容：一、层次分析（3）1、 组织层次分析（组织目标与效率，工作任务）2、 战略层次分析（外部环境、组织条件、人员变动）3、员工个人层次分析（技能、素质、态度、绩效）2、 对象分析（2）1、 新员工培训需求分析任务分析法2、在职员工培训需求分析绩效分析法3、 阶段分析（2）1、目前培训需求分析2、未来培训需求分析培训需求信息收集方法*面谈法个人面谈法、集体面谈法*重点团队分析法1、团队成员应符合的条件2、实际操作步骤：培训对象分类安排会议时间及会议讨论内容培训需求结果的整理*工作任务分析法1、工作任务分析记录表的统计2、工作盘点*观察法（最原始、最基本的需求调查工具）*调查问卷第一节 员工培训规划的制定员工培训规划的概念（多选）：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。员工发展规划的种类（课件内容）1、 按规划的时间分：长期发展计划、中期培训规划、短期（特定项目）培训计划。2、按员工发展规划层次分A、整体发展计划体现企业供应为先的思路，保障企业内部的整体培训目标和培训战略的贯彻，它对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用。B、培训管理计划C、部门培训计划制定培训规划的要求（选择题）1、系统性2、标准化3、有效性4、普遍性。培训规划的主要内容（多选、简答）11点1培训的目的：（为什么要进行培训）2培训的目标（培训应当达到什么样的标准）3培训对象和内容（即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训）4培训的范围【四个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业5培训的规模（受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等）6培训的时间（受培训的范围、对象、内容、方式和费用等影响）7培训的地点（一般指学员接受培训的所在地区和培训场所，针对个人的岗位技能培训，一般安排在工作现场或车间，其他类型的培训可以安排在工作现场，也可以安排在特定的地点，如培训中心、职业学校的实验室、微机房、教师等处。8培训的费用（成本，包括直接成本与间接成本P146）9培训的方法10培训的教师11计划的实施 制定培训规划基本步骤（多选与简答）1培训需求分析；2工作岗位说明；3工作任务分析；4培训内容排序；5描述培训目标；6设计培训内容7设计培训方法；8设计评估标准9试验验证。 制定培训规划应注意的问题 培训规划重点是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当做好以下工作（多选）1制定培训的总体目标 ；2确定具体项目的子目标；3分配培训资源4进行综合平衡。第二节 制作教学计划教学计划的设计原则（多选）1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则。教学计划的内容1教学目标；2课程设置；3教学形式；4教学环节；5时间安排。认识和掌握各门功课的地位、作用、知识体系和技能要求，是制定教学计划的前提条件；课程内容、课程设置、课程结构、组合方式是员工教学计划的核心；课程设置决定了教与学的方式、教学方法、教学手段；第三节 培训课程的设计与开发培训课程设计基本原则（多选）1、 培训课程的设计要符合企业和学员的要求；2、培训课程要符合成人学员的认知规律；3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发；培训课程的要素（11）（简答题要展开）1课程目标：是指学习的方向和学习的过程中各个阶段应达到的标准、2课程内容：可以是学科内的概念、原理、方法和技能技巧，也可以是过程、步骤、规范和标准。3课程教材：是将学习内容呈献给学员的载体，既包括精心编写的教学大纲，也包括报刊上的相关论文与案例以及配套的音像教材，、参考读物、学习指导、辅导材料等。4教学模式：是指学习活动的安排与教学方法的选择5教学策略：指教学程序的选择和教学资源的利用，它与火系俄活动密切相关，是学习活动的一个组成部分。6课程评价：是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及课程目标完成的程度。7教学组织：教学组织的形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课制8课程时间、9课程空间、10培训教师、11学员。课程设计文件的格式：1封面2导言（包括项目名称。项目范围、项目的组成部分、班级的规模、课程时间长度，学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估）3内容大纲（教学资源、资料的结构、课程的目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间）4开发要求、5交付要求、6产出要求培训课程设计的程序简答题、多选题1、 培训项目计划1、企业培训计划2、课程系列计划3、培训课程计划二、培训课程分析（是项目培训的调查与研究阶段；）1、课程目标分析（多选）A、学员分析B、任务分析C、课程目标分析【具体步骤（多选）】：培训目标确定对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，并对二者区别对待对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整，确立课程的目标对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在练习，安排其实施次序。具体而言，培训课程目标包括三个要素（选择）：1、操作目标；2、条件；3、标准；三、信息和资料收集：1、咨询客户、学员和有关专家；2、借鉴其它培训课程四、课程模块设计；五、课程内容的确定；六、课程演练与试验；七、信息反馈与课程修订课程内容选择基本要求（多选）1、相关性2、有效性3、价值性培训中的印刷材料（多选）1工作任务表2岗位指南3学员手册4培训者指南5测验试卷。培训师的来源 （选择、简答）一、聘请企业外部培训师其优点：1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力4可提高培训档次，引起企业各方面的重视；5容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；3学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请教师成本较高。外部培训资源开发途径 1从大中专院校聘请教师；2聘请专职的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问； 4聘请专业的专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师2、 开发企业内部培训师其优点：1对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果2与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内部开发教师资源成本低缺点：1内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度培训教师的选配（简答题、多选题，细看）培训教师要在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。培训教师的选配标准如下1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； 3具有培训授课经验和技巧；4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力；7善于在课堂上发现问题并解决问题；8积累与培训内容相关的案例与资料；9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热情和教学愿望。增加内容成人学习的特点：1成人要的是实用的知识，而不是理论知识；2成人学员有不同的背景2、 成人学员已具备相当的知识和经验；4、成人学员具有学习的动力和好奇心5、成人学员需要解决问题的技能成人学习的环境：学员受到尊重、经验受到重视、意见被接纳或问题被认真接受、允许不同意见，不同观点的发表项目课程开发（课件增加内容）1、 什么是项目课程-定义：1、以任务为课程设置和内容选择的参照点；2、以项目为单位组织内容