人力资源管理一资料(共8页)

精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理（一）资料第一章绪论1.人力资源的概念：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。2.人力资源的特点：（1）不可剥夺性（2）时代性（3）时效性（4）生物性（5）能动性（6）再生性（7）增殖性3人力资源管理管理的概念：包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两部分。宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理，包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。4.人力资源管理的目标（1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的（3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标5.人力资源管理的功能（1）获取（2）整合（3）保持（4）开发（5）控制与调整6.人力资源部门的结构（请同学们复习p10结构图）7.人力资源管理活动的领域（1）工作分析和工作设计（2）人力资源规划（3）招募与甄选（4）培训与开发（5）绩效考核（6）薪酬、奖金和福利8.人力资源管理的功能模式（1）产业（工业）模式，20世纪50年代之前（2）投资模式20世纪6070年代（3）参与模式，20世纪8090年代（4）高灵活性模式，20世纪90年代9.人力资源管理的发展阶段（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（2）人事管理阶段：以工作为中心（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略高度10.产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系、雇佣关系，绩效评估等。11.人力资源战略的含义：是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。12.人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致。13.人力资源战略类型：（1）积累型战略（2）效用型战略（3）协助型战略14.人力资源战略与企业战略的关系类型（1）整体型，企业战略与人力资源战略之间是一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后顺序。此时人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。这是人力资源战略制定的首选方法（2）双向型，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。人力资源部门往往处于较为被动的地位（3）独立型，是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。这时人力资源战略的制定往往会更多地受到企业战略的影响，而企业战略过程中却有可能忽视了人力资源的问题。15.人力资源管理面临的现实挑战（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透(4)人才的激烈竞争16.人力资源管理的发展趋势（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致17.人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源。18.人力资源管理者所应具备的能力（1）著名的美国人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具有四个方面的能力经营能力即了解公司的经营与财务的能力专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断地掌握新的技术和方法变革管理能力，即诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力综合能力，必须能够看到人力资源中各职能之间如何才能有效配合在一起。（2）教授戴维.沃尔瑞奇调查认为人力资源管理者的知识和能力构成应该是企业经营知识占25%（包括财务管理知识、战略决策知识、技术应用知识）hr管理实务占34%（包括人员配备、人员开发、激励、组织设计与发展、沟通）权变管理能力占41%（包括理念创造、解决问题、变革与创新、人际关系、角色影响）19.战略人力资源管理阶段是人力资源管理提升到企业战略的高度。20.能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）。21.（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定。第二章 工作分析1.要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。2.任务：是指工作活动中围绕某一项工作目的的一系列的要素组合。3.职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务4.职位：有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担一项或数项的相互联系的职责的集合5.职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合。6.职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。7.职业生涯：是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列总和。8.职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。9.职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。10.工作分析定义与内容：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括工作描述和工作规范两大部分。11.工作分析功用（1）工作分析的意义为人力资源管理各项功能决策提供基础通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”效果通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调科学评估员工的绩效，有效地激励员工。(2)工作分析的作用人力资源规划招聘与甄选员工的任用与配置培训绩效评估薪酬设计职业生涯设计12.工作分析的原则（1）目的原则（2）职位原则（3）参与原则（4）经济原则(5)系统原则(6)动态原则13.工作分析基本分析方法（1）观察法，是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。优点：对人员的工作过程进行观察，记录工作行为各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体力消耗等内容，这样很容易地获知员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节作出详细的记录。不足：不适应于以智力活动为主的工；不适应于周期长、非标准化的工作；不适应于各种户外工作；不适应于高、中级管理人员的工作（2）问卷法，是组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。不足：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。（3）写实法，是主要通过对实际工作内容与工程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。最常见的有工作日志法与主管人员分析法。工作日志法的优点：对高水平、复杂工作的分析，显得比较经济有效。运用得好，可以得到大量的准确信息。不足：得到的信息比较凌乱则难以组织，所以对分析人员的要求较高；任职人员在写日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会增加员工的负担，员工每天必须抽出一部分时间写工作日志。主管人员分析法优点：相对任职者而言，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价工作也更加客观。不足：需要避免直接主管的偏见。（4）访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。优点：对生理特征分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信度；还可以发现新的、未预料的重要工作信息。不足：员工在回答问题时有可能会扭曲信息；耗时较多，成本较高；对分析人员的要求较高，需要有一定经验和能力的人才能担当。（5）参与法，是指工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从而获得工作分析资料的过程。优点：通过实地考察，可以细致深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。不足：往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施，只有在条件许可的情况下才能实施，而且规模容易受到限制。14.工作分析流程（1）准备阶段，主要解决以下几个问题获得管理层的核准取得员工的认同建立工作分析小组明确工作分析的总目标和总任务明确工作分析的目的明确分析对象建立良好的工作关系（2）收集信息阶段，包括选择信息来源选择收集信息的方法和系统确定收集信息的原则确定收集信息的内容：a工作活动信息b工作中人的行为信息c工作中所使用的机器、工具、设备以及其它辅助信息d工作的绩效标准信息e工作背景信息f对工作人员的要求信息（3）分析阶段是收集、分析、综合与组织某项工作有关的信息的过程。是整个工作分析的核心部分，包括工作名称分析工作规范分析工作环境分析从事工作条件分析。对从事某项工作的员工进行如下分析a工作知识b智力要求c熟练及精准度d经验e教育与训练f身体要求g工作胜任能力（4）描述阶段（5）运用阶段培训运用工作分析结果的人员根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件（6）反馈与调整阶段15.应用：对职位进行工作分析（本题就是上两题的综合）16.结构化工作分析方法，一般采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。（1）职位分析问卷法（2）美国劳工部工作分析程序（3）功能性工作分析法17.工作说明书的内容：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。18.工作规范的内容：是指为了完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。19.应用：职位说明书的使用 一份典型的职位说明书包含（1）职位基本信息：说明工作的基本信息，如职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等（2）职位设置目的，具体内容是职位对组织目标的贡献描述（3）在组织中的位置，具体内容是工作承担者在组织中的位置（4）工作职责，具体内容：将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书最主要的内容（5）衡量指标，内容是：评价每一项工作职责结果的指标（6）工作环境与条件，内容：工作承担者工作的时间、环境等特征（7）任职资格标准，内容：工作承担者完成工作需要具备的最低的资格标准，包括学历、专业、经营等20.工作设计的三种方法（1）工作轮换：概念：也称为交叉培训法，就是员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。优点是a.在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力；b.还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识；c.能够给企业带来很大的益处不足a.会使培训费用上升b.当员工在原先的工作岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力c.当员工的工作环境改变后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题（2）工作扩大化：概念：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使工作本身变得多样化优点：a通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识、技能，从而提高员工的工作效率b提高了员工的工作满意度c改善了工作质量c生产管理变得更加有灵活性不足：a导致工资支出和设备检查费用的增加b在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面没有太大意义。（3）工作丰富化，与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向个人提供更具挑战性的工作。优缺点：工作丰富化虽意味着培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设备的完善或扩充，但却可以对员工的激励水平和员工的工作满意度，进而对提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一项必不可少的投资。21.工作设计的思现代工作分析思想起源于（美国），是泰罗（勒）提出来的。22.工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单。第三章 力资源规划人1. 人力资源规划的定义及其含义（1）定义：从广义上讲，人力资源规划就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”从狭义上讲，是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。（2）包含三个含义人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益2. 人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境。3.在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。4.人力资源规划的目标（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作-如招聘、培训和开发等-提供良好的基础（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。5.人力资源规划应解决的基本问题（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求（3）如何进行人力资源的预测（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距6.人力资源规划的作用（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的主要条件（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据（4）有助于控制人工成本（5）有助于调动员工积极性7.人力资源规划的内容（1）岗位职务规划（2）人员配置规划，包括人力分配规划晋升规划调配规划招聘规划退休解聘规划（3）人员补充规划（4）教育培训规划（5）薪酬激励规划（6）职业生涯规划8.晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，对组织来说有计划地提升有能力的人员，以满足职位对人员的要求，是组织的一项重要职能。9.制定人力资源规划的原则（1）兼顾性原则（2）合法性原则（3）时效性原则（4）发展性原则10.人力资源规划的流程或阶段（1）人力资源规划的分析阶段对组织的内部环境进行分析分析组织现有人力资源状况（2）人力资源规划的制定阶段预测人力资源需求预测人力资源供给制定人力资源供求平衡政策制定人力资源的各项规划（3）人力资源规划评估阶段11.人力资源规划的常用预测技术有哪些？具体内容是什么？它们都适应于什么情况？（1）人力资源需求预测德尔菲法，这种技术广泛地运用于人力资源规划经验判断法，这种技术完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果准确性不能得到保证趋势分析法，此方法虽然很有价值，但它是一种简单而初步的预测方法，而且他的成立要依靠众多假设前提，如假设组织的生产技术构成不变，假定市场需求基本不变等，因此光靠这种方法来预测组织的人力资源需求量是远远不够的。比率分析法，此方法也有很多假设条件，因此，当出现产品下降、劳动生产率提高或广告费用增加等情况时，该方法的预测结果需做调整。散点分析法，该方法借助于散点图，即把组织经济活动的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果二者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。回归预测法，此方法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来预测人力资源需求量的变化（2）人力资源供给预测管理者继任模式，主要针对组织中管理人员供给预测的方法马尔科夫法，是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法档案资料分析法，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可预测组织内部人力资源的供给情况（3）人力资源供求调节人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一人力资源供不应求，一般发生在那些技术含量高、高技能的稀缺性人才中人力资源供大于求，一般是在生产力过剩的情况下。12.影响人力资源需求的因素（1）组织外部环境因素（2）组织内部因素(3)人力资源自身因素13.确定人力资源需求的程序（1）现实人力资源需求预测根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求（2）未来人力资源需求预测根据组织发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。（3）未来流失人力资源预测对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测将统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源预测。14.影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素（1）地区性因素包括：组织所在地区的就业水平，就业观念。组织所在地区和邻近地区的人口密度。组织所在地区的科技文教育水平。组织所在地区的人力资源供给状况。组织的在地区对人们的吸引力组织所在地区的住房、交通、生活条件组织本身对人们的吸引力。竞争对手对劳动力的需求状况。（2）全国性因素包括：全国人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革所产生的影响国家就业法规、政策的影响。15.三种人力资源供求关系及其调节方法（1）人力资源供求平衡，是人力资源规划要达到的主要目标之一（2）人力资源供不应求，方法内部调整内部招聘外部招聘（3）人力资源供大于求，方法重新安置裁员降低人工成本16.经验预测法的含义及应用要点：这是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。经验预测法建立在启发式决策的基础上，基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。17.德尔菲法及其应用原则：由美国兰德公司与20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。一般采用问卷调查的方式，听取专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。原则：要求比较严，一般不允许专家之间互相见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。18.趋势分析法的基本思路及步骤：就是通过组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员要求。步骤：（1）选择一个对人力资源影响比较大的适当的商业变量或经济变量（2）分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标，计算过去5年或更长时间的该指标值，求出均值（3）用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标年份的人员需求预测值。19.管理者继任模式：是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法。该方法简单有效，国外许多组织采用这种方法。大体做法为（1）根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次、各部门管理岗位的继任计划（2）按组织图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位确定13名继任人员，通常从下一层级现任的管理人员中物色（3）每年对这些人员的晋升潜力进行评估，由此列出候选人次序（4）当管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件继任候选人替补（5）统计最终岗位空缺数20.马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。原则：组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则，如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率，则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布。21.档案资料分析，通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。22.组织外部人力供给的来源：一些政府机构公告、经济团体的年度报告和工作发布信息都是可以利用的人力资源供给信息来源。23.人力资源信息系统建立程序：（1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备（2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法（3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。（4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测（5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。24.人力资源信息系统的内容的内容（1）组织内部人力资源信息的内容工作信息，具体包括a.职位头衔b.目前空缺的数目c.所需要的任职资格d.职业阶梯中的位置e.薪金范围f.替代的候选人g.流动比例员工信息，具体包括:a.传记性的资料b.知识状况c.能力状况d.阅历与经验e.心理状态f.工作状况g.薪酬福利情况h.家庭背景与生活状况i.所属部门的使用意图j.以往的绩效表现k.职位兴趣/目标l.所获得的荣誉和奖励m.所拥有的专利n.扣税信息(2)组织外部人力资源信息内容组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息.劳动力市场信息技术信息政策法规信息25.组织外部人力资源信息的内容（1）组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息组织所在地区的经济发展水平、消费水平等同行业其他组织的经营状况（2）劳动力市场信息组织所在地区的人员可供给量组织所在地区的失业率组织所在地区的人员流动率各类相关人员的市场工资同行业内的工资、薪水和福利待遇的差异。(3)技术信息技术的更新状况技术的淘汰状况同行业的其他组织对技术的投入状况(4)政策法规信息新的相关政策法规的出台对已有政策法规的修改。26.人力资源信息系统的功能或作用（1）能够为人力资源规划决策提供信息支持（2）为组织战略的制定提供人力资源数据（3）为人事决策提供信息支持（4）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息（5）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。27.弹性人力资源规划的步骤（1）评估，内容涉及组织的内外部环境、人员比例、技术变化、人员调整等（2）核心人力资源（3）预备性支援人员（4）临时人员储备计划第四章 人员招聘、甄选与录用1.人员招募的概念：是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。2.员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。3.招募团队扮演着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员了一项非常重要的工作。4.人员招聘的意义（1）补充新鲜血液，使企业保持良性循环的重要工作（2）使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度（3）促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。5.提高招募有效性的途径（1）吸引足够多的求职者（2）选择适宜的招聘渠道（3）组织一支称职的招募队伍6.招募的基本流程（1）对空缺职位进行职位分析。当产生空缺职位时，必须进行工作分析，确定填补该职位空缺的人员应具备的资格条件，包括专业技能、工作经验和特殊能力要求等，在确定了人员标准之后，一般要编制和填写“人员增补申请表”，并报请有关部门批准（2）确定基本的招募方案。在这个阶段，可以提出以下问题本次招募活动将延续多长时间在一定的时间内，这个程序可以对多少应聘者进行评价测试依据的可靠性和有效性如何本程序在获取信息方面是否有效本招募程序是否公平程序的成本、收益状况如何。一旦明确了程序上述属性，就可以在各种方案之间进行合理性和可行性的比较，从而选定一个最优方案（3）拟定招聘简章、发布招聘信息。招募简章的基本内容标题，如“招募”、“诚聘”和“某某单位诚聘”公司和企业的性质和经营范围等基本状况的简介招募职位、人数和招募对象的条件应聘时间、地点、邮编、联系方式和联系人落款，如“某某责任有限公司” 招募信息的发布主要有以下方式在招募区域内张贴招募简章在电视盒广播上发布招募信息在报纸上刊登招募简章在专业杂志上发布招募信息举行新闻发布会发布招募信息。7.招募决策的制定，在招募开始之前，企业首先应该根据企业人力资源发展战略并结合空缺职位的工作性质和内容，确定对人力资源的需求，包括需求的数量、等级、技术与时间要求等，在此基础上，形成员工招募规划。8.人员甄选的概念：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。9.人员甄选的意义（1）从一开始就聘用到合适的人选，会给企业带来可观的利益（2）人员与工作相适应，将带来较高的工作满意度和企业的责任感，减少旷工和低流动率，从而获得一系列的其他优势。10.人员甄选的方法（1）简历筛选。筛选简历时应注意的问题求职者的就业历史工作变化频率审核简历中简历中职责描述不够具体的地方审核简历中表达模糊的地方（2）测试甄选。测试的内容和方法能力测试人格、个性与兴趣测试成就测试（3）面试甄选。为提高面试质量，面试人员要做好的工作：阅读工作规范与职位说明书评价求职申请表设计面试提纲拟定面试评价表面试过程的控制面试结果的处理有意识的努力克服常见的面试错误。11.人员录用的环节（1）背景调查。意义：很多企业都将背景调查作为招募、选拔人员的必要环节，这在很大程度上是因为不合适的员工会给企业带来无穷无尽的麻烦。（2）体检。意义：确定求职者是否符合空缺职位的身体要求，发现为求职者安排工作时应当考虑的体格局限因素 建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的赔偿要求 通过确定健康状况，可以降低缺勤率和事故发生率（3）做出录用决策 意义：一般来说选择一个能够完成80%工作任务的应聘者比较现实，因为这样的雇员往往会在岗位上任职更长时间，也有更高的工作动机和更强的工作动力。（4）通知应聘者(5)签订试用合同和聘任合同12.常用的招募渠道有哪些？如何确定合适的招募渠道人员招募渠道，从大的方面来讲包括企业外部招募和企业内部招募。（1）企业外部招募的渠道主要有：利用各种传播媒介进行招募参加人才交流会和校园招募职业介绍机构推荐雇员推荐申请人自荐委托猎头公司等。（2）采用内部招募方式的企业一般建有内部招募系统，一旦出现职位空缺，首先在公司内部布告栏上刊登招募广告。招募广告是在补充各种各种岗位的人员时都可以使用的方法，因此应用最为普遍。通过人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，即节省费用，也可缩短招募周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下、公开考核、择优录用。校园招募可以获得潜在的管理人员及专业技术雇员的一种途径。职业介绍机构可以帮助雇主选拔人才，节约雇主的时间，特别是在企业没有设立人力资源部门或者需要立即填补空缺职位时，可以借助职业介绍机构应聘者面广而且可提供专业的咨询和服务的优势。猎头公司被人们视为一种独立的招募渠道，专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。企业内部招募，企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源。13.猎头公司也称高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员。14.甄别评定是指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量成定性的方式表示出来。15.校园招募是企业获得潜在管理人员及专业技术雇员的一种重要途径。16.国内一般的外部招募渠道包括：校园招募；社会公开招募；人才市场；人才交流会；猎头公司；人才中介机构；职业推荐与主动求职者。17.使用内部候选人填补职位空缺的优点？（1）得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。（2）内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。（3）提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。（4）许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。18.人员录用时应该注意哪些问题在做出录用决策时要进行两种比较：一是要在候选人之间进行比较，二是要在候选人和招募标准之间进行比较。当候选人的素质差不多时，要做出录用决策时应（1）重在考察候选人的核心技能和潜在工作能力（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机（3）不用超过任职资格条件过高的人（4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。19.当候选人素质差不多时，要做出录用决策时应：（1）重在考察候选人的核心技能和潜在的工作能力。（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机。（3）不用超过任职资格条件过高的人。（4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就。（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见。（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。20.为什么说组建一支称职的招募团队是十分重要的（1）员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方面选择、吸纳新员工的工作过程。招募主体的代理人即招募团队的专业水平和综合素质，将影响招募工作的各个环节的进展及其工作质量。(2)招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。(3)招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。(4)表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。招募人员需要与劳动主管部门、广告媒体和其他机构接触，必须能清楚的表达企业对应聘者的要求。还需要在短时间内了解应聘者的潜在工作能力、个性等方方面面，需要敏锐的观察能力，然后进行客观的判断。(5)广阔的知识面和专业技术能力。还有其他方面的综合素质。21.情境面试指的是：在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，这是一种变化了的结构化面试。22.非结构化面试也称作“非引导性面试”，“非指导性面试”是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。23.结构化面试也称“引导化面试”，它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。第五章 人员测评方法1.人员测评的概念：是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。2.能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试，一般智力测试即测试一个人智商水平3.成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。4.人员测评方法有哪些方面的功能（1）甄别和评定功能。甄别是测量个体之间的素质差异，评定是衡量受测者水平高低及其成熟程度。（2）诊断和反馈功能。诊断即通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足，反馈是根据测评结果，提供相关信息，分析被测者的缺点和不足及产生的原因，推动其素质全面发展。（3）预测功能。通过对人才素质现有状态的鉴别评定，预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平。5.甄别和评定功能是人才测评最直接、最基础的功能。6.诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足7.人才测评的作用（1）配置人力资源（2）推动人才开发（3）调节人才市场8.误差：是指测量值与实际值之间的差值。9.什么是效度和信度？它们有什么不同？信度：是评价一项测验可靠与否的一个指标 ，是反映测试结果受随机误差影响的指标。 效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。不同：效度的作用比信度更为重要。如果一个测试的效度很低，无论它的信度多高，这项测试都是没有应用价值的。误差中如果是系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度；如果是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。10.信度的高低通常以相关系数表数，称为信度系数。11.根据目的不同，测评可以分为哪几种类型？分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评。12测评的指标的体系的含义：测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成测评的指标体系。13.人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测试、基于模拟的测试14.纸笔测试：是让报考者在试卷上笔答事先拟好的题目，然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。 优点：花费时间少、效率高一次评价人数多，对报考者的知识、技术、技能的考查信度和效度较高，成绩评定比较客观。因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方法。 缺点：不能全面地考查应试者的工作态度品德修养以及组织能力、口头表达能力和操作技能。15.面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。优点：招聘者可以预测应聘者未来的工作表现。70%的企业在招聘过程中使用了某种形式的面试技术或方法。16.心理测试：通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。17.有哪些人员测评工具属于基于模拟的测试？它们分别是怎样进行的？（1）公文处理。在测试的过程中，将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐里，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定，撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。一小时后，看他处理了多少文件，如何处理的。首先要看他处理的是否是关键问题；其次要考核他处理问题是否坚决、果断，并使下级可以照办；再次，要看他有没有发现更深的问题以及各种问题间的内在联系，是否考虑了人的因素，此外，还要求他解释为什么这样处理。（2）无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常68人）组成一个临时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供如何讨论的规则和指导。让其共同讨论某项与拟任岗位相关、工作性质相近的业务和人事安排问题。在讨论中，可以观察应试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、人际技能、非语言沟通能力等各方面能力和素质是否达到拟任职位的要求，由此来评价此人是否合适。（3）角色扮演。在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。（4）管理者游戏。由被试者组成小组，按小组分排任务，在规定的时间里完成某种实际操作任务。观察完成任务过程中每个被试者的行为表现。18.什么是管理评价中心？管理评价中心是一套人员测评程序。在测评期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测试、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的。19.管理评价中心：是一套人员测评程序；而不是一种具体的工具；更不是某个地方的名称。20.评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验。21.请为某公司招聘人力资源部主管的面试设计一份结构化面试提纲（请同学们复习p163表格）第六章 绩效考核与管理1.绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。绩效可以直接反映人的能力和行为态度什么是绩效考核？什么是绩效管理？它们有什么区别？2.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来判定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。不同：（1）伴随着绩效考核向绩效管理的转变，绩效管理的重心不在于“考”，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。所以，绩效考核只是绩效管理的一个环节。（2）在传统的绩效考核中，员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望。考核的标准捉摸不定，而考核成绩又直接跟奖金挂钩，给很多员工带来沉重的心理压力，考核被当做“秋后总算账”，不容易被员工接纳。而绩效管理是以人为本，它让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。可以解决以往管理中的多元目标问题，使员工与团队组织目标一致，达到组织和员工双赢局面。4.员工的工作绩效：不仅取决于他的智力和身体能力；还取决于其心理状态和人际沟通技巧。5.绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。6.绩效考核的目的（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。7.绩效考核的功能（1）管理方面的功能：可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务（2）员工发展方面的功能：为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。8.绩效标准设定的注意事项：要明确；要可衡量；要切合实际；要难度适中；要有区分度绩效考核的原则？（1）“三公”原则：公平、公正、公开对员工的绩效做出评价（2）有效沟通原则：从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更等都会通过员工与直接上级的沟通来实现。（3）全员参与原则（4）上级考核与同级考核并行的原则。9.绩效考核流程主要包括哪几个主要部分？（1）确定工作要项（2）确定绩效标准（3）绩效辅导（4）考核实施（5）绩效面谈反馈（6）结果用于人力资源各环节（7）绩效改进计划绩效考核主要有哪几种方法？请至少说出四种以上考核方法的优缺点。（1）图表评定法。优点：操作起来比较简单 不足：由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评价的时候对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。（2）交替排序法（3）配对比较法。优势：在于得到的考核结果更加可靠 不足：适合于人数不多的组织，是否将是一件非常繁琐的工作（4）强制分布法。优点：容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。不足 ：若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的积极性，甚至会导致优秀员工的流失。（5）关键事件法。优点它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间里积累起来，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，比较有说服力。一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。不足：在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。（6）行为锚定等级评价法绩效面试主要有哪几种类型？以制定开发计划为目的的绩效面谈（2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈（3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈10.绩效考核中可能出现的问题及避免方法（1）工作绩效考核标准不明确。解决办法：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定（2）晕轮效应。解决办法：让考核中本人知道在一个人对其他人的认识过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现，因此对考核者进行适当的培训是十分必要地（3）居中趋势。解决办法：采用等级评定法所有员工都必须就其绩效好坏排出高低。(4)偏松或偏紧倾向。解决办法：想办法将员工的工作绩效考核结果适当地分布开来。(5)评价者的个人偏见。解决办法：在考核者实施考核过程中，应极力避免对年龄和性别等方面的歧视，以免影响公平性。(6)员工过去的绩效状况。避免办法弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免要根据需要，正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑到几种工具的综合使用要慎重挑选考核者并对考核者进行相关评价培训要排除一些外部因素对绩效评价的影响。11.绩效面谈的程序(1)营造良好的面谈氛围(2)说明面谈目的(3)告知考核结果(4)请下属自述原因，主管听取意见(5)制定绩效改进计划(6)结束面谈(7)整理面谈记录12.反馈是指根据测评结果：提供相关信息；分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因13.绩效分析就是考察员工目前的实际绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差。第七章 薪酬管理1什么是薪酬？一般来说，薪酬包含哪些内容？公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用？（1）薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。（2）薪酬一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分。（3）公平合理的薪酬体系对组织的作用：补偿劳动消耗吸引和留住人才保持员工良好的工作情绪合理配置人力资本2.薪酬调查的意义（薪酬调查的目的）（1）对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资（2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平（3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。3战略对薪酬的影响:战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。只有联系组织战略的薪酬水平才能吸引到合适组织发展的人才；只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标；基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势。4企业战略与薪酬战略的选择(1)市场领先。企业支付给员工的薪酬高于市场上大多数竞争者，使企业更具吸引和保留人才的竞争力(2)市场滞后。企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，有利于促进成本战略目标的实现。(3)市场匹配。组织紧跟市场薪酬水平。5.影响一个组织新酬体系设计的因素很多，大体上可以分为战略、职位、素质、绩效、市场。6.职位对薪酬的影响给薪酬体系的设计和薪酬工作的可操作性和公平性带来了便利。主要是影响薪酬中的基本工资部分的设计。7.资质又称“能力”“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。8.资质对薪酬的影响资质能够带来良好的业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效，尤其是技术人员的绩效有潜在影响；所以在绩效薪酬体系中也应考虑评估员工资质。9.资质的构成：包括知识、能力、态度绩效对薪酬的影响：对绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，它直接影响着员工的工作态度和工作行为，对绩效的重视主要表现在绩效工资、激励工资方面。绩效低的员工会努力改进工作方法，提高效率，更成功地完成任务。10.市场对薪酬的影响：当劳动力市场中某一类人才供大于求时，会带来他们整体工资的下级，当这类人才供不应求时，他们有要求获得更高薪酬的资格。另外，如果市场上，组织产品供不应求时，进而对组织愿意支付的薪酬总额产生正向的影响，反之，就会降低薪酬水平，甚至会采取裁员、停止雇佣等极端措施。11.进行工作评价的方法主要有哪些？请详细描述这些方法的实施要点（1）工作重要性排序法。一种最常用的排序方法是让评估者根据工作的重要性的顺序，分别做成标明各种工作的义务和责任的卡片。另一种是两两对比法。评估者先将所有工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排序表格，然后利用这一表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较根据加总的结果对工作重要性进行排序。（2）工作分类法。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。（3）要素记点法：首先要在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予其适当的权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。（4）要素比较法：是被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。12.设计薪酬体系的步骤和要点有哪些？(1)薪酬调查（2）确定每个职位的相对价值（3）将类似职位归入同一工资等级（4）确定每一工资级别表示的工资水平-工资曲线（5）确定薪酬浮动幅度（6）设计等级重叠（7）管理薪酬体系13.薪酬体系发挥的作用：补偿劳动消耗；吸引和留住人才；保持员工良好的工作情绪；合理配置人力资本。14.职位工资制主要是依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。15.在职位工资制这种模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。16.技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。技能工资制适合于知识型、技能型员工组织。17.常见的薪酬模式有哪几种？分别有什么优缺点？（1）职位工资制。优点和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性比较强职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收入水平很难提高，也就影响了其工作的积极性组织中人才的作用增大，不同的人会使职位表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。组织必须采取具有竞争性、灵活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。（2）技能工资制。优点员工注重自身资质的提升，员工资质的不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性加强