【管理资料】业务流程管理基本理念

http:/ EngineeringReverse Engineering）已经）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。程），现在变成了首要任务。 莱斯特莱斯特. .斯洛斯洛 世纪之战：未来的日美欧经济大战世纪之战：未来的日美欧经济大战一一. .流程流程（Process）1 1 流程的定义流程的定义 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。输出的活动。 Michael HammerMichael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.DavenportT.H.Davenport 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。作用的活动。 ISO9000ISO90002 2 流程流程六要素六要素我满意，是因我满意，是因为流程为我为流程为我创造了价值创造了价值相互作用相互作用输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动顾客顾客输入资源输入资源 输出结果输出结果活动活动 活动的相互作用（即结构）活动的相互作用（即结构）顾客顾客 价值价值 3 流程的特征流程的特征目标性目标性有明确的输出（目标和任务）内在性内在性包含于任何事务或行为中整体性整体性至少由两个活动组成，“流转”动态性动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性层次性组成流程的活动也可以是一个流程 “嵌套”、“分解”、“子流程”结构性结构性多种表现形式第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效来提高组织绩效如果一个流程没有让如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它恼的话，就不要把它当作一个流程。当作一个流程。二二. .流程的分类流程的分类1 1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三层次：层次：战略计划流程战略计划流程战略计划层管理控制流程管理控制流程管理控制层操作控制流程操作控制流程操作控制层2 2 基于哈佛大学麦克尔基于哈佛大学麦克尔. .波特的价值链模型：波特的价值链模型：基本流程基本流程为企业增加价值的活动辅助流程辅助流程支持目前和将来的基本活 动的辅助活动 3 J.佩帕德佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：罗兰定义的高层流程： 战略流程战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发 经营流程经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金 与收支管理、财务报表 保障流程保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理4 蒋志青的分类：蒋志青的分类： 经营流程经营流程“做什么”（What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 业务流程业务流程“怎么做”（How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 管理流程管理流程“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程5.5.三者关系三者关系战略流程（经营流程）经营流程（业务流程）保障流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。三三. .流程的范围与规模流程的范围与规模 流程要从规模和范围两个方面加以考察。流程要从规模和范围两个方面加以考察。 流程的范围：流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量 宽窄宽窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程的瓶颈，利于流程的优化。程的瓶颈，利于流程的优化。 分类：分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程企业内流程（跨事业部）、企业间流程 三三. .流程的范围与规模流程的范围与规模（contcontd d）流程的规模：流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。复杂且又相互关联的任务。 取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模。度以及企业的产品规模。 产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产品的流程规模大。产品的流程规模大。 多品种公司的流程规模大。多品种公司的流程规模大。三三. .流程的范围与规模流程的范围与规模（contcontd d）企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润润利在价值链基础上分析流程的范围和规模流程穿过多少部门（组织）？流程包括多少活动或步骤？四四. .流程管理流程管理（Process Management） 一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。 黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学） 是通过一些是通过一些技术手段技术手段，对企业的，对企业的业务流业务流程程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的业务流程的不断优化不断优化，从而有效的降低业务，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。力。（TQCS)TQCS) AMTAMT2.2.四个关键词：四个关键词： 规范化规范化流程流程持续性持续性系统化系统化五五. .流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程流程切入、关注全程5.1 5.1 “流程管理流程管理”仅仅是仅仅是“管理丛林管理丛林”中的一棵中的一棵树树5.2 5.2 各种管理体系的共性：各种管理体系的共性： 从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具5.3 5.3 流程管理：流程管理： 从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环，同时也有着流程描述与流程改进等一系列方法、工具和技术。五五. .流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部（contcontd d）1. 1. 企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4. 4. 流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从流程的视角来理解管理从流程的视角来理解管理六六. .理解增值理解增值 流程是由一系列活动组成，活动有增值活动流程是由一系列活动组成，活动有增值活动和非增值活动之分。和非增值活动之分。 流程管理关注流程的增值流程管理关注流程的增值 客户愿意付费的就是增值的客户愿意付费的就是增值的 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值增值七七. .流程管理的三个层次流程管理的三个层次 （黄艾舟、梅绍祖）（黄艾舟、梅绍祖） 规范流程规范流程 优化流程优化流程 再造流程再造流程 八八.BEP.BEP方法论模型方法论模型（黄艾舟、梅绍祖）（黄艾舟、梅绍祖）战略构想流程评价是否卓越流程流程再造流程规范流程优化组织转换流程转换流程构造流程构造九九. .流程管理的流程管理的S-AS-A框图框图（黄艾舟、梅绍祖）（黄艾舟、梅绍祖）十十. .基于流程的组织结构基于流程的组织结构 组织结构是对外界环境的反映组织结构是对外界环境的反映 流程本身才是组织运作的中心流程本身才是组织运作的中心 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。新型组织。 基于流程的组织结构模式引导了组织的创新基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。和变革，体现了未来组织发展的趋势。 网络化、扁平化、柔性化网络化、扁平化、柔性化传统组织传统组织 vs. 流程型组织流程型组织十十. .基于流程的组织结构基于流程的组织结构（contcontd)d)组织结构维度的两种观点：组织结构维度的两种观点： 流程是组织的唯一组成成分流程是组织的唯一组成成分 基于流程的组织是一种多维结构，即流程维基于流程的组织是一种多维结构，即流程维和职能维的组合和职能维的组合流程主导流程主导维维职能辅助维职能辅助维职能为流程的高效职能为流程的高效运作提供服务性支持。运作提供服务性支持。十二十二. .流程分析实例流程分析实例 共用物品采购共用物品采购l本流程主要描述了共用物品的采购过程。本流程主要描述了共用物品的采购过程。l相关岗位职责分工相关岗位职责分工质保部：质保部：提供化验用品需求计划，由部门经理审核，储运部复核，主管副总审批。储运部：储运部：提供月劳动保护用品及低值易耗品需求计划由部门经理审核，报主管副总审批。设备部：设备部：提供月五金配件需求计划，由部门经理审核。报主管副总审批。供应部：供应部：根据相关需求计划进行采购。储运部：储运部：负责收货。十二十二. .流程分析实例流程分析实例 共用物品采购共用物品采购l单据单据/ /报表报表 需求计划需求计划入库单入库单l问题分析问题分析 此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况，此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况，全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部门投诉较多，物品价格不能长期稳定。门投诉较多，物品价格不能长期稳定。流程详述流程详述十三十三. .目前流程管理存在的问题目前流程管理存在的问题1. 1. 中文论文资料太少中文论文资料太少2.2. 很多研究没有跳出很多研究没有跳出BPRBPR的束缚的束缚3.3. 很多研究都偏向于很多研究都偏向于ITIT技术应用技术应用4.4. 尚未确定具体研究领域：尚未确定具体研究领域：BPMBPM的理论框架与实现的理论框架与实现基于流程的组织结构研究基于流程的组织结构研究流程管理技术（流程管理技术（ITIT）跨组织流程管理跨组织流程管理