事业部管理模式之我见

系统事业系统事业部部事业部管理模式之我见-陆寒熹目录目录 国际、国内标杆企业管理模式分析 同行企业管理模式分析 事业部制的起源和定义 事业部制和其它管理模式对比分析 事业部制的优缺点分析 事业部制实施的难点分析 事业部制下一步工作意见 系统事业部目前已完成主要工作 系统事业部下一步工作设想 关于事业部的几点探讨 关于大客户营销的几点探讨国际标杆企业管理模式分析国际标杆企业管理模式分析 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一总部只是起到一个服务平台的作用个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责。飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业国际标杆企业管理模式分析国际标杆企业管理模式分析 飞利浦组织结构分析：飞利浦组织结构分析： 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责。 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。等方面的专业服务。国际标杆企业管理模式分析国际标杆企业管理模式分析 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系。总经理人力资源PP总监市场推广财务DVD高级经理销售总监音响高级经理招聘培训工资预算结算广告促销产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略全国销售市场推广支持基本策略制定对产品业绩最终负责紧密协作与沟通国内标杆企业管理模式分析国内标杆企业管理模式分析 联想集团组织架构的发展 发展阶段 发展时期组织结构形式 组织结构特点初创期19841987“平底快船”式的简单结构1 没有权力等级的简单结构；2 组织结构合理高效、统一；3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期19881992“大船结构”的直线职能制1 集中指挥、统一协调；2 各业务部门实行经济承包合同制；3 公司实行集体领导；4 逐步实现制度管理。大公司时期19932000“舰队结构”式的事业部制1 基本业务经营单位（事业部）对基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；策权，财务支配权和人事管理权；2 贯彻大财务的管理思想，总部实贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。行统一财务管理。分拆后时期2001至今“航母结构”式的控股集团型1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。国内标杆企业管理模式分析国内标杆企业管理模式分析联想联想1997组织结构组织结构总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部国内标杆企业管理模式分析国内标杆企业管理模式分析20002000联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图财务部财务部信息管理部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源人力资源供应链供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链产品链国内标杆企业管理模式分析国内标杆企业管理模式分析客户处于最上层体现了以客户为导向的组织原则客户处于最上层体现了以客户为导向的组织原则而支持部门和总裁室处于最下层强调了服务原则而支持部门和总裁室处于最下层强调了服务原则国内标杆企业管理模式分析国内标杆企业管理模式分析 华为也经历了从直线职能制到事业部制，以至于现在的事业群制业务管理架构。同行企业管理模式分析同行企业管理模式分析威胜集团已在几年前开始采用事业部制管理模式，并取得成效。其6大事业部及其营业占比如下。另：海外事业部的销售额为9165万元，占总额的5%。同行企业管理模式分析同行企业管理模式分析威胜集团全面向华为学习已有数年，其IPD模式和事业部制管理、合资公司管理模式等均已经初步完善，并取得实质成效。同行企业管理模式分析同行企业管理模式分析三星采用了和事业部几乎相同的分公司制三星采用了和事业部几乎相同的分公司制事业部制和其它管理模式对比分析事业部制和其它管理模式对比分析子公司制子公司制 分公司制分公司制 事业部制事业部制 直线职直线职能制能制法律地位 独立和总公司一体 和总公司一体和总公司一体 和总公司一体 经营模型利润中心利润/销售中心利利润润/ /销售中销售中心心成本中心经营权限 独立 授权范围内 授权范围内授权范围内 无运行成本高低低低最低管控方式 影响子公司董事会 授权，预算，独立核算，审计 授权，预算，独授权，预算，独立核算，审计立核算，审计 职能，预算，考核管控力度最弱弱弱弱强主管能力最高，最全面高，全面高，全面高，全面低，局限市场意识最强强强强弱发展意识最强强强强弱适用范围新兴行业，风险较大新产品线或市场，风险可控新产品线或市场，新产品线或市场，风险可控风险可控成熟产品，成熟市场分公司和事业部具有几乎相同的特点。分公司和事业部具有几乎相同的特点。事业部制的起源事业部制的起源 最早起源于20世纪20年代初。通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型斯隆模型”。 几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制。 事业部制结构一旦建立就开始向包括美国的世界各行业扩散。到60年代, 事业部制似乎已经主宰了各个发达国家多元化大型企业组织结构安排，到90年代早期,几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。同样在中国，越来越多的中国企业采用了事业部制，如华为、中兴、海尔、美的等。事业部的定义事业部的定义 事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的高度（层）集权下的分权管理体制分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。 事业部制型的组织结构也称M型结构(Multidivi-sional Structure),简称M-form,即按产品或地区设立事业部(或大的子公司),每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限,是具有较大经营自主权的利润中心,其下级单位则是成本中心。 事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。国内外对事业部制定义的研究综合起来,可以把事业部制定义为是企业集团按产品、业务企业集团按产品、业务或地区把所属生产或经营企业分别组成各个事业部或地区把所属生产或经营企业分别组成各个事业部, ,实行集中决策指导下分实行集中决策指导下分散经营的一种管理组织形式。散经营的一种管理组织形式。事业部制的优点事业部制的优点 事业部有自己的产品和市场，能规划未来发展，也能灵活适应市场变化并迅速作出反应，所以，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高集团的整体效益。 事业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，事业部总经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利於培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，也易与评价产品对公司总利润的贡献大小，指导企业发展战略决策。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 各事业部之间有比较、有竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展；同时各事业部自主经营，责任明确，目标管理和自我控制能有效的进行，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的缺点事业部制的缺点 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。 各事业部作为利润中心，具有相对独立的业务流程容易产生本位主义而忽视总部的整体利益和长远利益，为实现自身利润最大化形成短期行为。 事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，高层管理人员有时会难以控制。 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此对集团总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。 对于不同产品类型的事业部，根据产品成熟度和市场成熟度的不同，往往需要集团对事业部的放权的程度做出相应决策，缺乏统一标准。事业部制实施的难点事业部制实施的难点事业部机制转变的难点 总部职能部门的完善。 总部职能部门由管理型总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型向规划、服务和监控型的角色转变。的角色转变。 高层管理由职能划高层管理由职能划分为主到产品划分分为主到产品划分为主的变化为主的变化 。 事业部的构成要包含制造环节，或者制造体系也独立成为事业部。 制造体系的销售管理制造体系的销售管理和技术能力的提升。和技术能力的提升。 事业部自身职能的完善。 对于市场和产品部门对于市场和产品部门的职能建设。的职能建设。 难点1难点2难点3难点4事业部制实施的难点事业部制实施的难点四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍事业部机制转变的难点 职能部门的不完善将会影响战略意图的有效实现。 角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率。 高层管理如果仍旧按照职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变。 制造体系如果不独立将会造成事业部利润损失及竞争力下降。 事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力。障碍1障碍2障碍3障碍4 事业部销售和研发能力如果得不到提升将会阻碍其独立化进程。同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程 。 市场和产品部门的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降。总部的职能建设总部的职能建设核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理+ 总部组织机构的管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能三种不同的管理模式三种不同的管理模式为了顺利地实施向事业部的转变，公司应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设。总部的职能建设总部的职能建设公司实施事业部制的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求。12345现有业务的独立成长集团业务组合的动态平衡和协调发展新增长点的培育新业务的顺利发展公司协同效应的有效发挥总部的核心功能战略规划有效的战略控制和财务控制融资和集团资金管理日常审计投资管理(兼并、收购和新业务投入)人力资源管理财务/收益/资产管理法律信息技术总部的职能建设总部的职能建设SHA-4301-05227-06-14-y.PPT总经理法律战略规划投资管理财务信息技术行政采购人力资源事业部法律咨询法律事务处理审计信息系统引入信息系统维护会计资金结算融资预算制订财务监控行政公共关系采购谈判供应商管理行业研究战略规划战略监控部门职责安排及规章制度制订招聘薪酬培训人事考核项目研究项目管理专家管理内部审计事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部人力资源委员会财金委员会战略委员会审计委员会总部组织设计举例高层管理的模式高层管理的模式再思考原有的高层管理是按职能进行划分的。有助于保证总部职能部门角色的转变。有助于提升事业部在公司内的地位，强化事业部独立运作，并形成事业部导向的组织体系。会强化总部职能部门的权力意识，无法保证职能部门由权力管理型向规划、服务与监控型的转变。按照产品进行分工不变战略管理型事业部制的建立要求高层管理由职能划分为主转向产品划战略管理型事业部制的建立要求高层管理由职能划分为主转向产品划分为主。分为主。制造体系的独立运作制造体系的独立运作伴随着事业部的独立运作，制造体系也应逐步转变成为利润中心，并伴随着事业部的独立运作，制造体系也应逐步转变成为利润中心，并逐步加强其销售及技术实力。逐步加强其销售及技术实力。考虑到制造体系的现状，应重点加强其销售和技术能力，以增强其独立参与市场竞争的实力。可以考虑以一定的过渡期来逐步实现制造体系向利润中心的转变，在过渡期内，给予逐步递减的保护政策，例如： 第1年，保证其80%的计划 第2年，保证其50%的计划 第3年，保证其30%的计划 第4年，完全市场交易制造体系的独立化进程制造体系的独立性要求在制造体系作为利润中心独立运作的同时，其与事业部的关系应该是市场交易关系，事业部不应承担因制造体系的效率低下而对其造成的竞争力下降以及利润损失。制造体系应强化其市场意识，通过积极向公司外的市场拓展来获取新的成长。事业部本身的完善事业部本身的完善各事业部的组织设计应覆盖价值链的所有环节。各事业部的组织设计应覆盖价值链的所有环节。事业部制的组织设计原有的组织设计采购研发生产销售服务电表终端LED分割的价值链覆盖采购研发生产销售服务电表终端LED完整的价值链覆盖事业部本身的完善事业部本身的完善为了保证对市场的充分把握和灵活应对，事业部还应加强市场方面的职能建设。为了保证对市场的充分把握和灵活应对，事业部还应加强市场方面的职能建设。市场方面的职责建设市场情报搜集竞争对手分析专项市场研究市场运作绩效分析新品概念试点概念的产品化发展新品策略制订广告方案媒体投放促销方案市场推广效果评估新市场发掘新客户发展重点客户管理市场研究产品市场市场推广非电市场事业部本身的完善事业部本身的完善此外，事业部还可以通过产品方面的工作来负责整体业务计划的制定，执行监控和对此外，事业部还可以通过产品方面的工作来负责整体业务计划的制定，执行监控和对策制定。策制定。产品方面的主要职责牵头制定年度、季度及月度业务计划产品策略及产品计划制订业务计划的执行监控业务计划的执行偏差分析及对策拟定事业部本身的完善事业部本身的完善在将采购和销售进行整合后，事业部还应增强其包含市场和产品的全方位职能的有效在将采购和销售进行整合后，事业部还应增强其包含市场和产品的全方位职能的有效建设建设总经理质量信息技术1)财务人事研究与开发事业部组织设计举例质量体系维护质量控制信息系统引入信息系统维护招聘培训研究与开发会计财务预算生产采购市场产品销售下单物流管理生产计划安排设备引进和改造销售渠道销售计划市场研究产品市场市场推广非电市场业务计划牵头产品计划及产品策略制定业务计划执行监控偏差分析及对策制定融资控制报告编制人事考核薪酬1) 备选事业部制下一步工作意见事业部制下一步工作意见 在全公司特别是总部高管层面统一对事业部制实施意义的认识； 总部组织结构按照事业部制的要求进行重新设计，形成明年的方案； 建议成立电表事业部、系统事业部、LED照明事业部、永安公司等事业部和销售公司，生产也可考虑单独成立事业部； 财务系统按照事业部的要求进行升级，要求各事业部的成本和利润独立； 销售体系按照事业部管理的要求进行优化； 确定明年各事业部的财务目标、经营目标和管理目标； 确定各事业部的考核和激励方案； 确定事业部的财务权和人事权的权限范围； 各事业部拿出明年的工作规划； 各事业部之间讨论拿出事业部间的交易方案（销售政策）报财务备案。系统事业部目前已完成主要工作系统事业部目前已完成主要工作 上次送检的2个专变型号已全部通过电科院检测；对前面送检不合格进行了处罚； 强调了对各个市场的技术支持，目前已有产品运行的17个省级市场的终端和近二十个县级市场主站的现场表现基本正常； 国网第二次招标的江苏、冀北、天津的终端研发完成并生产，其中天津原来是贴牌新联的； 完成深圳林洋、南京林洋、南京新能源三个团队的整合工作，新的组织架构已经正常运行，管理效率不断提高； 完成了整合后的集中招聘工作，急需岗位人员基本到位，保证了各项工作的顺利开展； 每周二晚的服务专题会、周六的周例会、月初的月例会等重要会议的效果不断提升；系统事业部目前已完成主要工作系统事业部目前已完成主要工作 各项主要工作流程进行了重新整理和宣贯，对各项工作质量进行数据量化并在每次会议上公示和进行分析改进，工作效率有了明显提高； 针对送检不合格的原因分析，重点抓了检测的全面性和规范性工作，目前在梳理硬件检测的内部标准和评判规则； 专变终端进行了较大幅度的设计降本增效； 南网新标准的终端正在开发中，预计10月中下旬去联调，11月底可发布； 县级用电信息采集统一平台和移动服务平台已经发布并正常运行和供货； 智能照明系统主站和集中器的研发已经开始，节后可进行初步演示； 新一代的集中器和专变终端平台性能更强、价格更低，预计将随新的技术条件同步开发和发布； 三季度的员工绩效考核工作已经展开。系统事业部目前已完成主要工作系统事业部目前已完成主要工作系统事业部目前已完成工作系统事业部目前已完成工作大客户营销大客户营销 完成水电气热远程集中抄表系统、水电气预付费管理系统、智能照明系统、能效服务平台方案和各产品集的宣传彩页和推广用PPT资料； 大客户市场活动有序推进；已形成大客户的项目跟踪表和每周的项目跟进情况汇总表； 智能照明系统节后将和路灯的合作伙伴一起去现场演示； 参与了南瑞的海外招标中的终端项目并在持续跟踪，韩国集抄项目和客户进行了面对面的沟通，进一步明确了需求； 和台塑集团就能效管理项目上的合作进行了洽谈并持续跟踪，9号将在南自的销售员会议上介绍我们的产品； 初步拟定了大客户的销售政策，待讨论确定； 进行了招聘工作，目前有1-2个相对合适的人选，计划在10月底左右入职。系统事业部目前已完成工作系统事业部目前已完成工作大客户营销大客户营销系统事业部目前已完成工作系统事业部目前已完成工作大客户营销大客户营销系统事业部下一步工作设想系统事业部下一步工作设想 做好国网第三次招标的中标产品的研发和对生产和服务的支持，特别是做好前期的现场磨合； 密切跟踪国网和南网新标准的进展，及时跟进研发； 确保原有技术的改进和降本增效、以及新平台的开发质量和进度，持续提升终端产品的竞争力； 抓好检测的全面性和规范性工作，确保检测后的产品能通过各种外部测试，并且有能力展开对研发成果的评价工作； 继续加强对市场和生产的技术支持；系统事业部下一步工作设想系统事业部下一步工作设想 按照计划开展好智能照明系统等新产品； 海外终端和主站项目立项并开展研发； 根据评估结果，力争上线新的研发管理平台； 开展一次团队活动，进一步增进团队之间的交流，增强凝聚力； 利用管理者沙龙等手段，提升管理者的管理理念和管理技能； 招聘工作的重点转向对高端人才和技术管理人才的猎聘； 做好年度的绩效考核工作； 考虑好明年的工作规划；系统事业部下一步工作设想系统事业部下一步工作设想大客户大客户 智能照明系统节后将和路灯的合作伙伴一起去现场演示； 继续跟进现有的台塑能效管理、南瑞海外、韩国集抄等几个项目； 继续做好大客户经理、集成经理的招聘工作； 利用和高校的关系，探索院校项目的推进； 选择合适的机会参与一次相关的展览推广活动； 做几期大客户产品的广告宣传； 正式发布大客户营销的相关政策； 考虑好明年的工作规划。关于事业部的几点探讨关于事业部的几点探讨 生产体系建议单独成立事业部，便于成本管理； 是否应考虑将服务纳入事业部的管理范畴？这样便于对事业部的质量和成本更好地体现； 事业部和总公司的接口为总经理和财务主管，即总经理和财务主管需向总公司报告，其它部门更多是相互协作和支持。关于大客户营销的几点探讨关于大客户营销的几点探讨 对大客户项目目前公司都是试水的状态，对目标和如何投入都很模糊，这会让实际操作者在工作中有犹豫和模糊，特别是客户开发、费用投入、人员招聘等方面； 大客户的管理路径模糊，无法得到高层的有效支援； 如何将大客户营销指标分解有待讨论； 营销政策有待讨论； 如何取得系统集成资质有待讨论。