工商管理毕业论文-基于利基战略的宁波文具企业技术创新路径研究

- -浙江万里学院商学院毕业论文（设计）题 目基于利基战略的宁波文具企业技术创新路径研究以贝发集团为例工商管理专业，2006级3班工商管理系学生姓名专业班级指导教师系、别学生学号浙江万里学院商学院 I毕业论文（设计）独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文（设计）是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文（设计）中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名：_ 日 期：_ 浙江万里学院商学院 基于利基战略的宁波文具企业技术创新路径研究摘 要在文具行业日益激烈的竞争环境下，技术创新已成为宁波文具企业赢得可持续竞争优势的关键，而利基战略是以某个狭窄的业务为战略起点，集中资源和力量进入，不断扩展地域市场范围，最终分阶段、分层次地获取并巩固目标市场的领先地位。本文在利基战略和技术创新理论的基础上，结合当前宁波文具行业的竞争形势，选取已跻身文具行业全球八强的宁波贝发集团有限公司为例，通过案例研究方法对其技术创新方式、过程和路径进行了系统的归纳与总结，提炼出基于利基战略的文具企业技术创新路径。本文研究发现，宁波贝发集团技术创新进程可分为“进入利基市场占领利基市场全球化发展”三个阶段，其创立至今一直专注于制笔行业这一细分市场，采用“小商品大市场、小产品大生产”的经营策略，通过市场拓展与技术能力成长的良性互动来构建企业的技术创新能力，最终成为国内制笔行业中规模最大的企业。通过案例分析，本文认为其他企业可运用利基战略形成核心技术能力、树立企业品牌来立于市场不败之地。关键词：利基战略；技术创新路径；宁波贝发集团IIAbstractWith the increasingly intense competitive environment of the stationery industry, technological innovation has become the key of Ningbos stationery enterprises to win the sustainable competitive advantage, while the niche strategy is a starting point for a narrow business strategy which focus resources and efforts to enter the expanding geographic markets will eventually be in phases and levels of access to and consolidate the leading position of the target market. In this paper, its based on the theory niche strategies and technological innovation, combined with Chinas current stationery industry, competitive position, and select Ningbo Beifa Group Co., Ltd. Which has been among the worlds quarter-finals the stationery industry as an example, through case study method for its technological innovation means process and the path of the system of induction and summarized to extract the stationery path of technological innovation which based on Niche Strategy. This study found that the process of independent innovation of Ningbo Beifa Group can be divided into the trade-based - Industry Development - the second venture, three stages. It has focused on the segment of pencil industry since its inception, Adopt the Commodity big market, small product large-scale production business strategy, eventually had become the pens industrys largest companies by the interaction between the Marketing and technological capability Development to building the independent innovation of capacity enterprises. Through case analysis, this paper argues that other enterprise can stand on the market undefeated by use Niche Strategy to formation core technology capabilities, establish a corporate brand.Keywords: Niche strategy; technological innovation path; Ningbo Beifa Group目 录51 引言11.1 研究背景11.1.1 现实背景11.1.2 理论背景11.1.3宁波文具行业发展现状21.2 研究内容和方法32理论构想及研究框架42.1理论构想42.2 研究框架43 案例样本及数据收集53.1案例企业选择53.1.1 宁波贝发集团简介53.1.2 贝发集团生产经营状况63.1.3 贝发集团发展大事记73.2 数据收集方法83.3 数据分析方法84 宁波贝发集团企业技术创新路径分析94.1贝发集团发展阶段划分94.1.1 第一阶段（1994年-1998年）：进入利基市场94.1.2第二阶段（1999年-2003年）：占领利基市场104.1.3第三阶段（2004年-2008年）：全球化发展阶段114.2贝发集团基于利基战略的技术创新路径125 贝发集团基于利基战略的技术创新路径的总结145.1研究总结145.1.1“技术”运用技术抢占利基市场的创新战略155.1.2“机遇”抓住重要契机开拓利基市场并转入主流市场155.1.3“互动”做到市场开拓与技术能力成长的良性互动155.2对现下宁波其他文具企业的启示165.3 研究局限性16参考文献17致 谢18文献综述19外文文献译文24外文文献原文271 绪论1.1 研究背景1.1.1 现实背景近年来，宁波文具市场日益兴旺，文具行业作为国内迅速崛起的轻工业，在国际市场上起着越来越重要的作用。但宁波文具业的发展逐步走上了一条恶性循环的竞争之路，缺乏明确有序的规范，产品单一、低价竞争、资源浪费严重，其中低价竞争尤为激烈。然而，在严峻的市场竞争环境下，技术创新不仅能改善产品结构，使企业跳脱传统模式，更能使企业切入高端产业提升产品附加值，从而使企业成功地提高核心竞争力。尤其是在当前国内恶劣竞争态势以及国际资本不断渗入的夹击情势下，企业的技术创新具有不可忽视的作用及意义。但是从宁波文具业目前的竞争环境来看，宁波文具企业陷入了“技术创新”的困境，即空有创新意识及觉悟，无有效的创新途径。大部分文具企业盲目投入于“技术”的开发与创新，却未找到适合企业本身的技术创新路径。当前，寻求一条系统化、高效率和实践性强的技术创新路径则是我国文具企业所需要的。贝发有限公司作为我国文具行业龙头老大，其产销规模连续十年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，是亚洲最大的书写工具制造商。因此，研究贝发的技术创新路径具有重要意义。综上所述，在如今竞争态势十分恶劣的竞争环境下，宁波文具企业迫切需要得到提炼于成功技术创新路径实践的理论框架的指导以更好的提升企业的核心竞争力，使宁波文具业更好的持续发展。正是在这样的背景下，本项目选取了我国文具大王“贝发”这一典型的文具企业，通过案例研究方法来总结提炼“贝发”的企业技术创新路径，为宁波文具业的发展提供可靠的理论指导和建设性意见，规避其他文具企业在技术创新路径探索走上岔路的风险，带动宁波文具业持续蓬勃发展。1.1.2 理论背景（1）利基战略利基战略是指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业所忽略的、需求尚未得到满足及力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。（2）技术创新路径傅家骥（1998）1将技术创新的过程表述为：技术创新过程是一个将知识、技能和物质转化成顾客满意的产品过程；技术创新过程是知识的产生、创造和应用的进化过程；技术创新过程是一个信息交流、加工的过程；技术创新过程是关键资源成长的过程；技术创新过程是企业提高技术产品附加价值和增强竞争优势的过程。本文主要采用基于文献研究方法，贝发集团企业技术创新已有研究进行梳理，得到贝发基于利基战略的技术创新发展历程。1.1.3宁波文具行业发展现状近年来，以宁波为中心包括温州、台州、丽水、义乌、桐庐等周边5个地区在内的文具产业圈迅速形成了全球最大的文具产业圈。在这个产业圈中，宁波文具占有了显著的龙头地位，主要体现在以下几个方面：（1）拥有雄厚的产业基础。截止2008年，宁波已拥有文具制造企业864家，从业人员11万人，文具产值占全国文具产值的1/5，出口占全国的1/3。（2）具有优异的区位优势。宁波作为一个沿海的港口城市，其货物的吞吐量位居中国大陆港口第二位、全球第五位，通航世界100多个国家和地区的600多个港口。（3）是我国文具出口的集散地。经过10年的发展，宁波已成为了全球最大的文具出口地，也成为了亚洲新的文具采购中心。截止2008年，宁波的2000余家进出口公司中，就将近有400家公司是以出口文具为主业的，因此，宁波逐渐成为了国外文具采购商的首选采购地。虽说宁波文具业发展迅速，但目前宁波文具业还存在的问题有以下几点问题：（1）宁波文具企业中以民营企业居多，大多企业规模小、技术创新能力缺乏、研发的投入不足，产品倾向于走中、低档路线，总以OEM方式开拓其国际市场。（2）产业内标准化意识薄弱，体系不健全。宁波文具企业大多处于家族式的经验管理为主，忽略了标准化工作在生产、管理中所发挥的作用。（3）人民币升值、原材料价格上涨、生产要素的日益紧缺以及劳动成本上升的影响下，宁波文具企业的低价竞争战略已无法持久。根据宁波市委、市政府关于促进工业结构优化升级，转变机构及增长法师的一系列战略部署和市质监局关于实施重点产业质量提升工程的指导意见，宁波文具企业的粗放型经营模式已不再适用于当今世界的竞争态势。1.2 研究内容和方法本研究围绕“基于利基战略的技术创新路径研究以宁波贝发为例”这一基本问题展开。在研究方法上，主要采用案例研究，总结提炼贝发集团的技术创新路径在激烈的市场竞争下如何使企业持续发展；在研究视角上，基于利基战略理论，分析贝发集团技术创新的路径、特点和模式。具体包括：（1）贝发技术创新特点。采用文献研究，找出贝发集团的技术创新的一般过程、模式和特征。（2）贝发技术创新的主要策略。通过调查和实际访谈，研究贝发集团技术创新过程中各阶段的主要策略，并分析其策略变动走向。（3）贝发基于利基市场的开拓模式。采用案例研究，探索其在技术创新过程中实施的战略路径，归纳、提炼这路径实施的条件、动因及影响因素。（4）研究启示。通过案例研究，提出提高宁波文具行业乃至其他各类企业技术创新能力的启示。案例研究是在一种理论形成初期的探索性的实证研究方法，其有效性得到了国内、外学者的认同。当前，技术创新理论与创新型国家建设战略已成为国内学者的研究焦点。然而，在当前宁波文具业发展的背景下，文具企业的技术创新模式和路径还有待深入研究。对于文具企业来说，企业所处的经济、社会处于率先快速发展过程中，所遇到的问题在国内其他省市和地区还从未出现过，国外已有的理论研究无法满足文具企业创新战略的现实需求，案例研究应该是一种具有重要理论和现实意义的方法。以往研究对企业创新路径研究的探讨通常采用大样本分析来检验理论的正确性，突出了共性却忽略了对某些企业具体创新路径的探索，更无法基于利基战略下企业创新路径的视角，从微观层面近距离观察代表性企业的行为特征，而案例研究方法的特点则是将研究对象视为一个系统，通过准确详实的观察、深入的探讨来识别系统中的相互联系，采用这种方式可以较好地弥补大样本分析的局限性，深刻剖析单一企业创新路径发展的实践，从而提出有操作价值的管理建议。2理论构想及研究框架2.1基于利基战略的技术创新的理论构想对于目前的宁波文具企业而言，提升企业技术创新能力形成企业核心技术能力的要求十分迫切。但在技术基础与技术资源远落后于国外竞争对手的背景下，宁波文具企业提升技术创新能力面临着巨大的挑战。宁波文具企业提升其技术创新能力的一大挑战就是发展过程中的进入壁垒。就目前的发展背景来看，宁波文具企业面临着国外的强大竞争对手，他们掌握着文具行业的核心技并占领着主流市场，他们还拥有宁波企业所欠缺的基础创新资源，在宁波企业进入该行业时构筑了坚实的壁垒。而此时，利基战略就成了宁波企业跨越这一壁垒的有效战略。目前国外强大竞争者的主要市场是其本土市场、其他发达国家市场以及我国在内的发展中国家的高端市场，而文具市场的规模巨大，需求也日益多元化，这些强大的竞争对手不可能占领所有的细分市场，但恰恰是这些细分市场给宁波文具企业提供了进入空间。因此，宁波文具企业完全可以选择一个恰当的利基市场，借此跨越进入壁垒。宁波文具企业中大部分为中小企业，但中小企业也有其自身的优势所在，即可专注于利基市场的开拓，针对该利基市场的需求进行技术创新，逐步地形成企业在这一利基市场的核心技术能力，避免与强大竞争对手的正面冲突，为企业进一步发展创造时间。企业核心技术能力的形成需要企业具备优异的技术创新能力进入行业的主流市场，利基战略可支持其形成过程所需的气高恰高度投入。利基战略可使企业以细分市场为立足点，切入较大的市场中，并逐步占领主流市场。在基于利基战略的基础上取得竞争优势之后，企业不仅拥有了支持技术创新的资金投入，而且产品的知名度也得到了不断的提升，市场范围也就随之扩大了。利基战略的实施使得企业技术能力的提升推动市场拓展和企业规模扩张的步伐，而市场的拓展与企业规模的扩张进程不仅为技术能力的提升明确了方向，而且也促使企业的技术能力的提升，促使企业核心技术能力的形成。因此，基于利基战略的技术创新过程可从两个角度来看，一方面是从技术创新角度而言，企业为满足利基市场的特殊需求，形成自主产品的概念，并在该基础上，企业逐步步入主流市场，企业不断为满足该市场的需求和同期发展的企业间的竞争，在技术创新上持续地加大投入，开发出性能更高、适用面更广的产品，并开始向相关的技术领域进行渗透，逐步实现市场拓展和技术能力提升的良性互动。另一方面，从市场拓展的角度而言，企业的发展将面临进入利基市场、占领利基市场和进入国际市场三个阶段。2.2 研究框架基本问题研究方法研究内容分析总结图1 研究内容逻辑框架图n 案例调查n 年鉴整理n 历史追溯基于利基战略的技术创新路径研究以宁波贝发为例文献研究总结启示环节n 贝发集团基于利基战略的技术创新路径所得的启示案例研究环节n 贝发集团基于利基战略的技术创新路径划分n 贝发集团基于利基战略的技术创新路径的分析理论研究环节n 贝发集团基于利基战略的技术创新的特点3 案例样本及数据收集3.1案例企业选择据实际研究中运用案例数量的不同，案例研究可以分为单一案例研究和多案例研究（Eisenhardt，1989；Meredith，1998）2。单一案例研究主要用于证实或证伪已有理论假设的某一个方面的问题，它也可以用作分析一个极端的、独特的和罕见的管理情境。因此，本研究应用单一的案例研究来构建我国文具行业典型成功企业的技术创新路径。考虑到理论构建及单一案例的实际效用，具体选择如下：（1）为了降低案例研究的外部变异性，本研究将案例企业限定在宁波本土的文具制造企业。（2）为了保证案例研究的代表性，本研究选择的案例企业在业内已获得典型的成功。（3）为了提高案例研究的信息丰满度，并在合理范围内降低案例研究成本，本研究的案例企业并非随机选择，而是兼顾了信息的可获得性和企业的代表性。依据上述原则，本研究选择了位于宁波市的贝发集团作为研究对象，以下将对案例企业进行简要介绍。3.1.1 宁波贝发集团简介宁波贝发集团有限公司是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。公司下属6家紧密层企业、18个专业生产分厂、5个海外销售分公司及1个省级科研中心。公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。目前已投入使用的世界最大的单体制笔生产厂房被国家授予“贝发中国制笔城”称号。贝发集团是全球产量最大的三大书写工具制造商之一，年产销能力达8亿支，是中国规模最大、实力最强、出口创汇最多的制笔和文具集团 数据来源于贝发集团官方网站。3.1.2 贝发集团生产经营状况贝发集团成立于1994年1月8日，经过14多年的发展，贝发目前年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。已经成为中国规模最大、实力最强、出口创汇最多的制笔和文具集团，并拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约17亿支，占全球总产量的4%以上，并已成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利855项，主导制订了“白板笔”、“中性笔”等近10项行业标准。“BEIFA”品牌的产品有10多个系列，形成了全面的文具产品线体系，是笔和文具产品的“一站式”采购目的地，60%以上的产品为高新技术产品，贝发集团的产品远销世界100多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户，在俄罗斯、美国、迪拜、巴拿马、西班牙等地设有5个海外销售分公司。在主流市场，贝发集团与WAL-MART、STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等22家世界500强企业建立了战略伙伴关系。163.1.3 贝发集团发展大事记表1贝发集团大事记表时间事件1996年圆珠笔漏油事件1998年贝发在美国成立了销售代表处，打算进入还是空白的欧美市场，成立贝发制笔技术研发中心，做自己的品牌产品。2000年升级为省级企业工程中心和省级企业技术中心2002年被评为浙江省示范技术中心2003年世界上单体规模最大的“贝发新世纪制笔城”落成投产2004年列入省级工程中心50强贝发生产的记号笔以自有品牌进入了美国主流市场，贝发成功跨过技术创新门槛。之后，贝发就有了800多项专利，仅在美国就申请了180多个专利。2005年赞助中国女排，与成功签约。赞助女排不光改变了外界对贝发的评价，还提高了企业内部的信心。 聘超级女声，与时尚签约。三年内将向天娱支付上千万元的特许权费用，该笔费用将采取一种全新的回报模式，即在合同履行期内，天娱每年根据贝发的销售业绩按一定比例提取“红利”。引渣打银行，与资本签约。2005年9月，渣打银行对贝发制笔企业投入3000万美元，成为其股东之一，以助其由国际市场进军国内市场，最终完成上市。2006年 2006年4月3日，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识。贝发也因此成为奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。看“赢在中国”，与未来签约。2006年8月17日，邱智铭做客雅虎赢家访谈时表示，贝发将以百万以上年薪聘请“赢在中国”一名优秀选手，担任贝发集团奥运项目新事业发展部总监。2007年邱智铭董事长当选中国文教体育用品协会副理事长。正式更名为“贝发集团股份有限公司”。2008年向四川大地震灾区学生捐赠价值600万元文具产品。荣膺“2008北京奥运品牌贡献奖”。成为“国家创新型试点企业”。资料来源：根据调查汇总整理3.2 数据收集方法对每个案例研究来说，案例的资料以及数据收集是一个难点。本案例主要通过以下三种方法进行收集。（1）第一是研究企业所处行业的行业背景资料收集，通过访问一些专业网站如各企业官方网站，明确被访企业的行业地位和产品的市场占有率。（2）第二是对企业的相关新闻的跟踪和研究，查阅一些相关期刊、著作，如新浪、搜狐等门户网站以及中国期刊网、维普这类大型数字资源网站，通过对这些信息进行内容分析。（3）第三是通过访谈，企业实地调研和电话采访等方法。本研究对贝发集团的实地访谈调研情况如表2所示。表2 2008-2009年间案例企业访谈数据来源表被访谈人被访谈人具体情况访谈时间访谈次数A贝发集团研发部经理，参与公司新产品开发，并负责技术方面的对外联络事宜。2008年2次B贝发集团生产部经理，主要负责产品的制造工艺和质量控制。2008年2次C贝发公司的其他相关人员2009年2次资料来源：根据调研记录整理3.3 数据分析方法本研究的单一案例分析主要为案例内分析（within-case analysis）。案例内分析指的是把每个案例看成是独立的整体进行全面分析，进而得出精辟的描述和有力的解释（Eisenhardt，1989）2。本研究主要是基于案例分析的定性理论研究模式，对每个案例进行案例内分析。主要通过案例企业资料收集，对企业的主导产品、产品水平、专利数、目标市场及市场地位等的变化研究，探寻这些代表性企业的成长创新路径，通过分析来进行归纳、总结，以揭示这一案例企业技术创新路径的的特点及普适性规律。4 宁波贝发集团企业技术创新路径分析自1994年企业成立以来，贝发经历了一个基于全球利基战略的企业技术创新过程。从企业技术创新能力的情况来看：1999年成立宁波贝发制笔工程技术中心；2002年完成ISO9000；2000的改版工作，并通过DNV认证；2004年列入省级工程中心50强；2006年成为2008奥运特许生产商、特许零售商以及文具独家供应商。在企业规模和制度改革上，从创业初期的30余人，注册资金18万美元到现在的4000多人，注册资金1005万美元；从初期的委托生产到现在的自行开发、生产和销售。因此，根据企业的专利水平、产权制度改革和历史发展特征，可以将贝发集团分为进入利基市场（1994-1998）、占领利基市场（1999-2003）、全球化发展（2004-2008）三个阶段，如表3所示。表3 贝发不同阶段的技术创新特点特点第一阶段（19941998年）第二阶段（19992003年）第三阶段（20042008年）企业战略出口导向出口导向全球市场创新方式“小产品大生产，小商品大市场”成立了贝发制笔工程技术中心，自行研发“新贝发商业模式”连锁计划平均销售额不足1亿3亿左右12亿左右平均研发支出不到销售额5%销售额5%左右销售额5%以上平均研发人员60余人100余人300余人技术能力仿制能力自主创新能力自主创新能力资料来源：根据调研整理。4.1贝发集团发展阶段划分4.1.1 第一阶段（1994年-1998年）：进入利基市场贝发老总邱智铭接手贝发是在1993年，该厂当时只是浙江一个典型的家庭式小作坊。这个阶段是贝发进入国际市场的艰难探索时期，该阶段的环境特点是市场竞争激烈，技术壁垒较低。当时经过一个多月的国内市场调研，邱智铭发现国内市场根本无法涉足。在接手贝发1个多月后的广交会上邱智铭得到了第一桶金。到第2年，邱智铭正式成立了贝发玩具制造有限公司。创业初期贝发在生产方式上采用立机、小模具，产品档次低，结构单一，主营制笔业务，定位于外贸公司兼加工装配工厂。但是邱智铭的目光并未局限在做单一的生产加工业务，而是放在了国际市场的大格局中，他把创业的重点放在了贸易上以此来构建企业的竞争优势，寻求企业长远发展的空间。该阶段，公司从当时文具业在各市场竞争状况的实际出发，采用利基策略，果断地选择了当时竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，利用全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥企业的低成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。在该阶段，贝发集团提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的创新服务方式，利用“全国模具之乡”宁波北仑地区的区域优势，组织当地众多的中小文具企业，以订单为导向，以产品为纽带，建立了文具弹性生产基地，满足了客户的需求。至1996年，作为制笔业的后起之秀，贝发的出口额就达到了2600万美元，超过当时上海以“英雄”和“永生”为首的4家上市制笔企业出口额的总和。4.1.2第二阶段（1999年-2003年）：占领利基市场经过圆珠笔漏油和沃尔玛事件2圆珠笔漏油：装有贝发产品的轮船，在跨海经过赤道区域时，集装箱里的60多摄氏度高温几乎让所有的笔漏了油，接货方要求赔偿4万美元！邱智铭马上飞赴美国，最后和那里的一家科研机构合作，彻底解决了这个问题。沃尔玛事件：当贝发打算进入空白的欧美市场时，美国方面要求进入沃尔玛的贝发产品没有任何的知识产权纠纷，否则会申请巨额赔偿。可是当时带去的样品90%以上都已出现在美国的各个商店里，产品包装上还印着专利注册号。这意味着，只要贝发的产品在美国市场销售就成了侵权产品。，邱智铭下定决心成立自己的研发中心，贝发开始“研制一代、改进一代、开发一代、生产一代、销售一代”。这个阶段成立了宁波贝发制笔工程技术中心，也是全行业唯一一家制笔研究中心。之后，贝发除做好来样加工之外，也能开始自己研发、生产产品。在该阶段，贝发集团利用利基战略，通过自己的制笔研发中心研发、销售具有自己品牌的特色产品，迅速打入国外市场并站稳脚跟。除了成立了贝发制笔工程技术中心外，贝发集团还注重培养一流的科技开发人才、自主创新品牌的建设。贝发在占领利基市场阶段，走理念创新、产品创新、技术创新、营销创新和管理体制创新之路，该阶段技术获得的方式主要以自主研发为主。该制笔研发中心在三年内连升三级，2000年成为省级工程技术中心和省级企业技术中心。公司每年用于新技术、新产品的开发经费始终保持在年销售额的5%以上，产品中60%以上为高新技术产品；贝发是国家重点高新技术企业，获中国名牌产品、中国驰名商标、国家免检产品；拥有800多项专利，近几年连续获得美国STAPLES和OFFICE DEPOT公司颁发的全球产品创新奖，Tesco全球最佳供应商奖和Global Sources的顶级供应商奖。贝发集团内部还根据产品和工艺的不同分别成立了揿动笔厂、特种笔厂、特种工艺厂等18个专业的生产工厂。丰富的产品种类及新颖的产品设计样式吸引了各国消费者，带动了贸易额的大幅度增长。根据1999年底的统计数字，贝发的出口已经接近4000万美元。贝发的实业发展再一次把文具同行甩在了身后，为贝发的进一步发展奠定了雄厚的物质基础。4.1.3第三阶段（2004年-2008年）：全球化发展阶段随着外贸生意越来越难做，产业转移升级、价格竞争激烈、出口退税率下调、人民币升值、劳动力成本上升，贸易摩擦等等原因，贝发在国外市场趋于饱和、出口利润日渐下降，出口市场上再实现大突破已面临相当大的难度。在这种情况下，开拓国内市场无疑成为贝发的选择。而国内文具市场每年以15%的速度递增，贝发看到了新的发展空间。为了开拓国内市场，贝发进行了深入的调研。调研发现，国内文具市场存在多级分销体系，使文具最终的销售价格远远高于出厂价，文具业的经销利润较高。同时，国内文具销售市场尚没有出现专业的连锁经营品牌，处于散、乱、杂的状态，行业进入门槛低，这给贝发带来了机遇。在该阶段，贝发集团看准了时机，用发展的眼光利用利基战略成功转型，从日趋饱和的国际市场转向市场规模逐日增大的国内市场。在经营方式上，贝发集团采用了“新贝发商业模式”连锁计划。借助于贝发作为2008年北京奥运会独家文具供应商的品牌优势，吸引各类文具生产企业和零售店加盟，贝发集团成为了“一站式文具采购服务提供商”，从而打造中国最大的文具供货销售集团。贝发集团还与中外运达成了物流合作关系，在北京、上海、广州建立了物流中心，实现了文具物流供应体系的一站式直达。贝发集团还与全球最大的礼品邮购公司Myron集团达成一项合作协议，由Myron集团承担海外的市场调查、信息收集及技术支持。这预示着贝发今后销往欧洲与北美市场的笔类产品的创意及设计理念将全部来自于美、英、意等“制笔强国”。当前的国际金融危机，对文具业而言构成了“结构性机会”。为此，贝发集团提高了自动化生产程度，这使其人均劳动生产率达到3.6万美元，远高于国内同行1.5万美元的平均水平。同时，该公司还对产品进行更新换代，并以更有竞争力的价格争夺市场。4.2贝发集团基于利基战略的技术创新路径利基战略以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为本地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，再突破本地化，分阶段、分层次地获取并建立全球市场单项冠军的地位。贝发集团一开始规模小、能力弱，难以和大企业进行面对面的竞争和抗衡，因此，贝发采用“小商品大市场 、小产品大生产”的经营策略，在取得本地化成功后，继而突“破”本地化，坚持以“牌”拓市，以“质”取胜，以“创新”求发展，利用利基战略在国际技术分工格局中“立”起了自己的有利位置。贝发集团创新路径告诉我们，对于生产小商品的企业来说，可通过利基市场拓展与技术能力成长的良性互动来构建企业的自主创新能力，“立”足于本地化利基市场的同时建立全球化的竞争优势，其利基市场战略如图2所示。图2贝发集团利基战略市场演变和创新能力发展资料来源：根据调研整理。第一阶段，贝发集团选准一个合适的利基业务。贝发集团针对目标市场的需求特点，针对世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段，从实际出发，采用利基策略，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。第二阶段，贝发集团在第一阶段基础上，通过不断积累资本和资源投入到研究开发之中，成立了自己的制笔工程技术中心，自主创新，逐步扩大企业在利基市场占有的份额，从而能够向主流市场或相关领域不断渗透。在这一过程中，通过技术创新和市场拓展的良性互动，使企业技术能力得到继续提升，并逐步形成核心技术能力，打造品牌建设。在前两个发展阶段，贝发集团主要以聚焦战略为主，即专注于书写工具制造主业的发展，巩固和强化书写工具制造业务。在聚焦阶段，贝发集团主要通过四种举措来实现发展：一是扩大产能；二是发展弹性制造方式，实施OEM战略；三是大力提升产品研发能力；四是打造全球化多业态的营销网络，加大业态的细分。第三阶段，当国际市场趋于饱和的时候，贝发集团马上转变战略，回归本土，果断决策，借奥运契机吸引各类文具生产企业和零售店加盟，使贝发成为“一站式文具采购服务提供商”，从而成为了中国最大的文具供货销售集团。5 贝发集团基于利基战略的技术创新路径的总结5.1研究总结贝发集团的成功说明，盲目追求规模扩张往往会分散企业的精力、加大企业的风险，更难以抗击金融风险。企业制胜的关键是寻找到自己最擅长的发展领域，只有做到“专”了，企业才能立足，才能盈利，才有条件考虑在多方面发展企业自身。贝发集团基于利基战略的探索过程中，从市场开拓的视角来看，经历了发掘利基市场、占领利基市场、开拓利基市场的过程；从技术能力的创新路径视角来看，首先为满足利基市场需求，形成自主产品概念，在该基础上，企业通过不断摄取技术能力，通过技术开发资源投入技术创新，开发出性能好，适用面广并取得相关领域的专利许可，以此来实现市场开拓与技术能力成长的良性互动（见表4），并在该过成中逐步形成不断提高企业的核心技术能力。表4 贝发集团的市场开拓及技术能力增长互动数据阶段专利数主导产品市场市场地位描述企业每个阶段主要创新特征的访谈摘要第一阶段（1994-1998）151简易笔市场跟随者贝发在98年之前主要从事简体笔的生产，当时国内已有“永生”、“英雄”等老牌国有厂家，贝发在国内没有优势，因此主要是面对国外市场进行销售。销售经理第二阶段（1999-2003）213品牌笔市场国内领先在该阶段，公司曾出现了“圆珠笔漏油事件”和“沃尔玛事件”，公司意识到专利和知识产权的重要性，因此，从那时开始公司特别重视知识产权工作，成立了工程技术中心，目前贝发不少发明都获得了很多国内外奖项，公司也是宁波知识产权大户。研发部经理第三阶段（2004-至今）491文具采购服务商全球领先2006年之前贝发已在国内建立了，贝发的市场重心一直在国外，随着奥运在北京召开，以及国外市场的竞争越来越激烈，贝发开始调整战略重点，将国内市场提到一个更加重要的战略地位，如今2000余个遍布各地的特许、连锁、分销等终端网络。销售经理资料来源：根据调查汇总整理。因此，从贝发集团的案例分析中可得出以下几个启示：5.1.1“技术”运用技术抢占利基市场的创新战略贝发集团创业初期技术基础薄弱，资金匮乏，难以一开始就采用先进的技术和进入全面市场与大企业进行竞争。而适用技术与现代工业的资本高度密集的高级技术相比便宜得多，它具有小规模生产、劳动密集、投资低、难度小、见效快、合理使用稀有资源适合生态环境等特征，正适合浙江中小企业的实际。另外采用利基战略的企业可以避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足。力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。贝发集团一开始从简易笔这种最简单的产品进入市场，并十余年来一直坚持在该领域耕耘，直至现在成为国内外著名的文具产品专业提供商。贝发集团正是通过这种适用技术和利基战略，在文具市场成为全球的最大生产商，是名副其实的隐形冠军。因此，这给国内其他中小企业选择利基战略式的创新路径提供了有益的启示。5.1.2“机遇”抓住重要契机开拓利基市场并转入主流市场纵观贝发集团的发展，贝发依次借由奥运、超女成就其品牌发展，以全球化、多业化、互动性三体双向的特色经营模式，开发出有能力、有潜力、有档次的客户，努力改变地段产品，争夺高端市场。因此，这种借由有利契机加快企业品牌大众化发展，改变企业与顾客间销售选择的被动状态，使企业逐渐完善产品、品牌与渠道的构建，推动企业转入主流市场的路径给我国文具企业提供了友益的启示。5.1.3“互动”做到市场开拓与技术能力成长的良性互动为了稳固地位占领利基市场并进入主流市场，在取得初步成功后，企业需要逐步掌握核心的元件技术。而贝发集团的成长发展中离不开“技术创新”四字，自1999年成立工程技术中心以来，贝发的技术创新能力得到了迅速的发展。正因为贝发多年来在“技术创新”上进行持续的、高强度的投入，不断追赶全球高新技术领域，使得贝发跻身世界制笔前八强，不但成为了国内名牌，更成为世界的名牌。因此，贝发集团市场的开拓与技术能力成长的良性互动给我国文具企业提供了有益的启示。5.2对现下宁波其他文具企业的启示目前，宁波大多文具企业正处于急需转型阶段，即从低端市场走入高端市场。这一需求迫使这些企业不得不面对市场开拓与提高产品附加值的双重压力。而从贝发集团发展的案例启示中看，贝发的“市场开拓与技术能力成长的良性互动”正符合这类企业的需求。对于刚起步的宁波文具企业来说，贝发集团的案例无疑是一个成功的典范，但这并不意味着该类企业应该模仿贝发，而是应该从贝发的发展模式中找寻企业自我发展的出路。例如，贝发是采用利基战略拓展市场的，但对于这类刚起步的文具企业来说，并不是顺延着贝发的利基战略，关键是在于结合当前的形式背景和企业自我优势来确定企业自我发展的有利战略。宁波还拥有部分发展与贝发集团并进的文具企业，例如广博集团与得力集团。从贝发集团的案例中，这类企业首先应意识到自己企业本身所具备的优势所在，并从贝发发展的路径中归纳出自己企业本身的发展路径，找寻两企业间存在的共性，从各个角度出发，与贝发集团在竞争与互利中共同将宁波文具行业推向世界先列。5.3 研究局限性本文研究存在以下局限性：首先单一案例本身存在的局限性是本研究最基本不能回避的。即便是单一案例研究比较有利于深入研究复杂独特的现象，而本文也选取了典型企业作为研究对象，并根据各种数据进行分析，但本文研究结论的可推广性还是无法避免的有所降低。因此，今后可选择多案例研究来提高结论的推广性。其次，本文分析都是以案例企业的历史经验进行分析，对企业未来发展所需的措施和发展风险还需进一步研究。参考文献1傅家骥技术创新学M清华大学出版社，19982Eisenhardt，KMBuilding theories from case study research MAcademy of Management Review，19893Freeman CThe economics of industrial innovationMThe MIT Press，19824ZHANG Mi-er，TIAN Dan. The formation of core technical competencies based on niche strategyJ科学学研究，2005，23（16）5熊彼特经济发展论M商务印书馆，19906陈青松，沈江创新路径技术创新战略、流程与案例M天津大学出版社，20077魏江企业技术能力论M科学出版社，20028王方华，陈继祥战略管理M上海交通大学出版社，20039程源，雷家骕，杨湘玉技术创新：战略与管理M高等教育出版社，200510于惊涛外部新技术获取研究M清华大学出版社，200811陈莎莎浙江中小企业技术创新路径研究D浙江工业大学，200912孙福全，陈宝明，张华胜创新型企业发展模式研究M中国农业科学技术出版社，200813谢伟技术学习过程的新模式J科研管理，199914鲁小莉宁波贝发的创新发展J经济管理者，2005（9）15彭新敏正泰集团能力与战略的匹配J企业管理，2008（3）16彭新敏，吴晓波基于技术能力增长的企业技术获取模式研究J科研管理，2008（3）17沈仰东基于利基市场的企业发展战略探究J广西民族大学学报，2008（5）18黄焱贝发：在国内市场的完美蜕变J进出口经理人，2008（5）19尹威，尹哲论中小企业发展的战略视角：利基战略J事业财会，2008，02(112).20吴晓波二次创新的周期与企业组织学习模式J管理世界，1995，16（2）21吴晓波二次创新的进化过程J科研管理，1995，16（2）22许庆瑞，郑刚等全面创新管理(TIM)：企业创新管理的新趋势基于海尔集团的案例研究J科研管理，2003，24（5）23赵晓庆，许庆瑞企业技术创新的战略框架J经济管理，2002，（16）24黄江松利基战略：小市场赚大钱J时代经贸，2005（6）25柯银斌利基战略：冠军企业的成功之道J中国经济时报，2006（3）17致 谢感谢我的导师郑长娟教授，她为人随和耐心，治学严谨细心。从论文最初的选题到中间的研究过程，郑老师都积极地帮助我，给予我明确及细心的指导，帮助我开拓研究思路，明确研究方向，在初稿完成后又耐心地帮助我排查论文格式、文字表达以及图表制作方面的不恰当之处。正因为郑老师的悉心指导，我的毕业论文才能够得以顺利完成，再次谢谢郑老师。感谢彭新敏老师，即使不是我毕业论文的导师，他却在忙碌的工作中，热情的接待我多次的打扰，抽出休息时间耐心的帮助我解决本次论文中遇到的研究瓶颈,不厌其烦的多次给予我突破性的宝贵意见以及鼓励支持，助我加快了整篇论文撰写的进度。感谢我的同学，在论文撰写的时间段内，他们与我一起奋斗一起搜集资料，一起探讨细节问题，对我的论文提出了很多宝贵的意见与建议。再次，感谢他们。感谢这次论文小组的各位成员，他们与我一起共享小组资源，共同参加了多次的论文进程研讨会议，在我不便之时又积极主动的与我密切联系，给予了我良好的论文进程探讨环境和团队支持。感谢商学院，感学这四年来各个领导和老师的悉心教育，感谢学院给予我四年美好的大学生活和无数的朋友。最后感谢我的父母，感谢你们一路来的支持，正因为你们才有我这一路的精彩，谢谢！18文献综述1利基战略1.1 利基及利基战略的相关定义“利基”一词是英文“Niche”的音译，意为“壁龛”，在生态学上有意为“小生境”，即个别生物周围很小的范围。20世纪80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。Niche Marketing利基市场，是指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。利基战略是指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业所忽略的、需求尚未得到满足及力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。实施利基战略的重要意义在于：进行市场利基的公司事实上已经充分了解目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。1.2利基战略的战略思想及原则（1）避实击虚不与大企业或强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。 （2）局部优势坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。（3）集中原则分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。（4）根据地原则在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。1.3实施利基战略的意义实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。1.4利基战略的国内外研究现状1.4.1国外研究现状国外学者基于不同的视角对利基战略进行了研究，这些研究是我们利基战略理论的主要思想来源，但同时，他们所提出的理论与我国的利基战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。 菲利普科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通过市场细分、再细分，选择一个未被服务好的利基市场进行营销，同时他还指出，在一个竞争性市场中，总是存在一定数量的市场利基者，它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。他认为利基战略的核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。科特勒并未提及利基战略的适用范围，但从内容来看，市场营销的利基战略适用于所有的企业，不同的是地位和作用。 迈克尔波特从竞争战略角度提出了三个基本战略之一即集中（聚焦）战略，其中包含有利基战略思想，也有人认为（例如安索夫），集中（聚焦）战略本身就是利基战略。他还对衰退行业的战略选择做了研究，他认为利基战略是战略选择之一即放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业或市场，然后集中资源于这个市场中，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。彼得德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的利基战略更加重视其生态意义，对利基战略内容的分析最为全面，但主要针对创业阶段的创新，而未涉及企业生命周期的其它阶段。1.4.2国内研究现状2005年，张米尔、田丹在基于利基策略的企业核心技术能力形成研究一文中通过案例分析提出“利基策略是中国企业形成核心技术能力的有效途径。”认为利基策略能降低中国企业进入壁垒减少发展初期同竞争对手正面冲突的可能性、能够形成市场拓展和技术能力成长的良性互动，从而使中国企业能够逐步形成核心技术能力。但是，他们对利基战略本身没有进行分类，也没分析企业不同发展阶段利基战略的动态变化以及企业技术能力的匹配机制。2008年，彭新敏、张海波在后发企业利基战略与技术能力的匹配性研究一文中提出：“利基战略（Niche Strategy）以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固