纳特康运营管理的改善策略

纳特康运营管理的改善策略2纳特康生产运作管理现状分析2.1公司简介深圳市纳特康电子有限公司，成立于2003年，是一家电子连接器专业制造商。企业占地面积约10000平方米,现有员工约300人，年平均营业额约5000万元人民币。公司主要产品有IC插座、圆针、圆孔插座、排针、排母、简牛、牛角、接线端子台，电子线束以及其它各类连接器。产品广泛应用于工业控制系统、仪器仪表、安防、汽车、照明、数码，光电等领域。产品已销至中国大陆、香港、台湾、欧洲、美洲、中东、东南亚等国内外市场，并与很多国内外知名企业建立了长期稳定的合作伙伴关系。在行业内已初步积累了一些重要客户客户资源。企业的连接器产品种类繁多，使用广泛，按其间距分类，有5.08mm,3.96mm,2.54mm，2.0mm,1.27mm几种，还有单排，双排，三排，多排等区别，以及位数的不同（常用的有6位64位），而客户要求往往是这些规格的组合。因此企业只有接到订单才能开始安排生产，不能凭空备货而设立成品库存，具有多品种小批量的生产特征。企业几乎所有的产品，都为五金零件和塑胶零件在过赢配合状态下装配而成。如图2-1所示的产品生产工艺流程。其中塑胶零件由原胶原料注塑成型，五金零件分为端子，双凸圆针和四方针，对于端子需要由黄铜带材在冲压车间冲压成型，对于双凸圆针需要由圆铜棒在自动车床上进行加工，而四方针则需要由铜线在方针机上拉伸与剪切完成。对于一些用量较大的五金和塑胶零件，企业已自行开发和制造出相应模具来在企业内部成型制造，至今已有109套塑胶模具和28套五金模具投入正常生产使用，还有120套塑胶模具和五金模具正在模具制造阶段，从而使得产品的总体生产成本得到控制，很多零件在企业内部自制即可完成，在交期和价格等方面不必受制于外部供应商。制造一部主要负责排针，简牛牛角等产品，这些产品有一个共同的特征就是其五金零件都是四方针，除了少部分需要外购绝大多数五金零件都由车床部的方针组生产提供，只是其长度和方径略有不同。制造二部主要装配两种产品，排母与圆孔圆针类产品。排母的五金零件除了少部分需要外购大部分都由冲压车间生产提供；圆孔圆针类产品，其少部分五金零件由企业内部的车床车间生产，大部分需要向外采购。制造三部主要生产装配接线端子和线束产品，其需要的五金零件和塑胶零件分别由冲压车间和注塑车间提供。而注塑车间需要分别向以上制造一部，制造二部，制造三部提供其注塑成型的塑胶零件。这些生产单位之间的物料供应关系如表2-2所示。10(3)评估物料需求，请购原材料。生产计划部门人员根据交货要求，手工计算并评估物料需求状况，安排物料请购或生产安排，外购物料则会通知采购，采购人员依据相关要求进行采购作业，自产物料则会另开生产通知单下达到注塑部、方针部、冲压部、车床部等进行自制件生产。(4)物料跟催与控制。物料的跟催主要是针对订单欠料的情况，采购物料两天内回复交期，自产物料如注塑部、方针部、冲压部、车床部一天内回复交期，外发电镀两天而且现实情况还不太理想。有时库存为零了，仓库才写通知相关生产计划部门人员。(5)物料发放。在物料满足生产的情况下，生产计划部门人员一般当日安排好次日的备料表通知仓库作好备料准备，货仓员在次日做发料工作，物料由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料，发料单两联，白色一联光仓库文员做账，蓝色一联交车间做发料依据。(6)生产计划排程。根据生产标准产能及出货时间合理安排生产计划(生产根据现在生产状况总结出了标准产能表,因为实际情况是所有产品工位没人检测实际产量，生产计划部门人员无法进行准确安排，只能根据对产线的了解来安排生产)。对于超出我厂生产能力的订单,相关生产计划部门人员会安排外发加工。为了使计划更加有效地配合生产及出货，生产计划部门人员会每天更新订单汇总表并排出具体的生产计划作为生产执行及生产进度控制的依据,可是现在日生产排程很难实施下去。(7)安排生产，完成客户定单。为了能准确地控制生产的进度及订单的生产状况，生产计划部门人员每天上下午都会抽两个小时亲自去车间跟进生产进度，核查实际生产、仓库备料时间是否与生产计划相协调(现隔天与制造部门的班组长进行生产计划表的核对,增加目前生产状况的认知),同时查收生产入库单及时做好完工记录,当生产进度落后时，及时主动地与制造部主管商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救(如调配人员,延长加班时间)，以确保客户的需求。2.3企业运营管理存在问题及分析长期以来，企业内部普遍反映比较强烈的是企业的交货期总是一拖再拖，没有得到控制，判断一个企业生产运作管理水平的高低，我们也需要考核该企业在准时交货方面的表现，如表2-3所示，我们收集了企业在2010年5月到12月之间的生产计划达成率，由此可以看出各部门总体的生产计划达成率仅为15%。这一数据说明，企业的生产计划管理与控制存在着很大不足，生产运作管理的效率也会非常低下。再看制一部简牛班2010年11月23日的生产计划排程，如表2-4所示，很明显当生产部生产计划的排程下，就算是完全完成当日排程，准时交货率也只能是60%。显然，生产计划本身的编制就存在不合理。再去查询单号为GD201011160048的工单完成情况，结果被告之，在2011年11月23日，该工单的材料因为没有被采购回厂，依然没有发放到生产线，导致生产线没有办法去执行该工单的生产任务。再看以上客户交期已过的工单，就会发现GD201011130218的工单，生产计划部在2011-11-13日就已经完成生产指令的下达，在当日查询库存时发现材料库存数量大于工单生产的要求数量，在2011年-11-21日仓库在对该工单进行备料时发现，此款产品需要的塑胶零件已被用至其他有相同零件需求的工单，结果仓库才开出内部联络单给生产计划部，告之物料库存不足，这时才匆忙去下达生产通知单给注塑部紧急安排生产。还有一个GD201011190048工单在生产指令下达之后，生产部门才反馈出此款产品在生产的折弯工艺有别于其他产品，需要工程部设计制作一个折弯治具方可进行生产。等到工程部的折弯治具制作好之后，客户的订单交期已经被延迟了20天。12综合以上订单案例的分析，另外结合与各部门主管的探讨，企业存在如下问题：(1)生产计划的可操作性差。例如GD201011160049要求生产2.54间距10P简牛100K，生产装配的速度正常只能达到每天20K，而生产计划部的排程要求当天完成。这样，计划的编制没能考虑生产现有进度状况，完全忽视了车间生产的实际负荷和标准产能；还有的情况是，在计划排程下达后要完成工单所需要的材料没有齐套，导致生产部主要只能考虑生产便利性，随机安排生产，结果造成生产计划的指挥棒作用完全消失，生产秩序相当混乱。(2)采购作业的步伐无法与生产计划匹配。编制采购计划需要生产计划，产品结13构，和现有库存量，日消耗量等数据支持。由于目前生产计划的可操作性很差导致采购人员对之失去信心，进而对采购人员的作业失去指导意义。这样一来，使得物料的供应难以满足生产的需求，造成了生产过程的不均衡，进而严重影响交货。企业内部信息不对称和生产计划的可操作性差，迟早会影响采购部门和生产计划部门的物料需求管理进入混乱状态，物料需求缺乏管理就会导致企业到处存在库存不足，客户订单不能上线生产，生产单位就会常常传出缺料信息。生产计划部为了临时解决这些，也为了减轻本部门工作压力，就会在物料请购数量上作出夸大，最终导致库存虚高。虽然这些问题具有连锁反应，但我们在解决问题时，还是应该逐个击破。生产计划是企业生产运营的指挥棒，要科学合理的编制生产计划，并在生产任务的执行阶段适时的进行控制15。为了解决此问题，本文将提出生产计划的编制与进度控制的理论应用来加强企业生产计划的管理与控制。(3)公司内部信息共享程度低。例如GD201011200050要求生产5K圆孔，仓库有多余的存货，可是销售人员和生产计划部不知道是否成品库存，结果将需求放大，采购生产了20K套的材料，最后出货时才发现仓库有库存，本来是不用生产即可出货的；生产线的主管和采购部门的同事不知道公司后续定单状况，不去仓库实地查看，就不清楚货仓的准确库存数量。公司内部信息共享程度低，以及物料请购作业的步伐无法与生产计划匹配的问题出自于不善的需求管理。企业经常接到不同客户的订单，完成这些订单需要准确计算零件的预计耗用量，生产计划部门的同事整天面对这些不同系列的产品，要去手工计算出所有零件的耗用量并得到准确数字，是几乎不可能的。所以，推行ERP系统来推动企业的物料与需求管理，将是最佳的选择16。另外，为了稳定企业生产秩序，减少季节波动和单个客户对企业生产负荷的影响，需要进行科学合理的需求预测17。为了解决此问题，本文将提出需求预测的应用和ERP在企业的推行来指导企业在需求管理方面的改善。(4)库存管理效率低下。仓库管理员普遍采用手工记帐，导致工作量大，稍有不甚则会出现差错，而且很多时候生产计划人员或其他部门需要查询准确库存数量时，只能请求仓库管理人员去仓库实际查点数量才能得到准确数量，这样库存信息的提供相当迟缓。甚至还会出现这样的情形，当产品出现交期严重推迟时，仓库管理人员才发现原材料库存数量为零，这时采购人员才被通知采购作业。库存管理效率低下部分原因出自于内部资源信息的管理不善，我们可以通过ERP的推行来完善，但更重要的是需要企业对库存管理引起重视，生产计划随意的给注塑部，冲压部下达一张生产通知单。生产通知的时间过晚或者要求生产的数量过少会可能导致企业在下次生产时出现物料欠缺，还可能使得注塑部，冲压部的生产批量过少，最终企业生产成本过高；生产通知的时间过早或者要求生产的数量过多会可能会让企业承受不必要的库存总费用，也可能导致企业在库存虚高最终形成呆滞品，从而为企业带来巨大损失。为了解决此问题，本文将提出经济生产批量模型和经济订货批量模型来指导企业在库存管理方面的改善。3纳特康生产计划管理改善策略深圳市纳特康电子有限公司的生产计划部门主要负责订单的交期审核，对企业内部6个生产单位的生产任务调配，原材料和物料的需求计算与请购，生产负荷统计和产销平衡调度，生产计划排程的编制以及生产计划进度的控制等工作。纳特康是一个典型的订货型生产企业，企业的生存就靠客户订单的维持，企业生产计划的目标就是要协调销货计划，确保生产平稳有序；督促物料进度，保证生产所需原材料或零件及时完成采购或自制；控制生产进度，要求按时完成生产任务和准时交货。针对以上所分析的纳特康生产计划管理之问题，建议企业先从自身生产产能分析开始，熟悉了解自身能力状况，再来根据生产物料的到位情况，对每一客户订单履行交期评审工作，以便准确回复客户企业的订单交期。接下来，运用优先调度原则对所有客户订单进行排序，编制企业周生产计划，并在实际生产过程中运用相关考核制度进行生产进度控制，以保证生产计划的如期完成。最终，达到企业准时交货的目的。3.1标准产能分析深圳市纳特康电子有限公司产品类型繁多，订单数量大小不一。在统计产品标准产能方面确实存在着很大的困难，但由于我司连接器产品相似性很强，装配流程大致相同，只是产品的位数不尽相同，这样可以选择代表产品来表示企业每天生产能力。利用代表产品的假设思想，可以分析出企业主要类型产品的标准产能如表3-1。如要分析GD201011180076中BFA20-ACA01-D0产品的产能，则查表可知，其标准产能为每小时1000件。3.3优先调度原则的运用对于纳特康这样的订货型生产企业来讲，在生产计划的编制时要考虑如下优先调度原则(1)EDD(Earliest Due Date)规则，即“最早交货期”规则。是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务。(2)SPT(Shortest Processing Time)规则，即“最短生产时间”规则。它是把生产时间由短到长进行排序，优先选择定单量最小，生产完成时间最短的任务。(3)FCFS(First Come First Served)规则，即“先到先服务”规则。它是指根据任务到达的先后次序安排生产，先到先生产。截止3月20号，制一部有如下生产任务未完成，如表3-5所示。运用以上调度原则，对制一部牛角班进行排程，对订单保持EDD原则，这样GD201102210122和GD201103150101工单的预交货日期最早，应该优先安排生产上线。如果两工单不能同时生产完成，就需要考虑SPT原则，优先安排单量较小的工单，如果运用SPT原则，同时出现多工单那么接着运用FCFS原则。即企业应该优先安排GD201102210122上线生产。如果SPT原则，使得有的客户交期会被拖延，则应选择FCFS原则。依此类推，可以得到工单排序表如表3-6所示。213.4生产计划达成率考核任何一个企业相信在制定生产计划方面都不会出现很大困难，出现困难的往往是生产进度没有得到很好控制，纳特康也非常严重的存在着这样的问题，为此企业从达成率的考核和相应的奖惩两方面去进行着手。(1)生产作业计划的达成率统计。由生产计划部指派专人每天对各生产班组的达成率进行考核，到月底总结出每月生产计划达成率。如表3-8所示，为企业各生产单位在2月8号至2月13号期间的生产达成表现。(2)针对达成率进行奖惩。依照表3-8所示，统计出各生产单位在整个月的计划达成率数据，得到如图3-1，看到数据企业就可以清楚判断出制三部生产计划达成率排名居第一，公司给予奖励500元，对生产计划达成率排名居最后一名的制一部罚款200元处理。4纳特康物料需求管理与库存控制改善策略结合前文分析，深圳市纳特康电子有限公司对需求的管理主要侧重于对需求的预测与控制。对企业的需求进行预测，可以为企业的库存管理提供科学依据，改善企业目前21天以上的订单交期局面，促使企业的客户订单交期进一步缩短。对企业的需求进行控制，要求运用ERP系统的建设为企业需求管理提供基础，同时有助于企业在库存管理的效率提升，也将显著提高企业内部信息共享程度，提高企业对客户订单的响应速度，最终实现企业7天交货的目标。4.1企业需求预测的应用在产品销售预测之前，先将所有不同类型的产品，按照表3-1的转换公式，将不同产品折算成代表产品进行统计分析。下面选定代表产品之一QFA2252-P80AAA01（2.54间距40Pin双排排针）作为分析对象，首先收集该产品在2008年，2009年和2010年每月实际销量（限于篇幅仅列出2010年月度销量），根据这些历史数据，利用一次指数平滑预测模型进行预测，取平滑系数=0.4和=0.8，分别得到销售预测数据，如表4-1和表4-2所示。28单全部录入ERP管理系统中，这样对业务对订单管理从接到客户订单开始，直到出货，全部数据资料通过ERP系统来管理，很清楚的了解到订单生产、结案等情况。并且随时可以从系统查询订单之完成状况，计划状况；并可以从各个角度查询公司之销售状况，例如可以从客户、日期、业务员，地区等角度快速查询其销售量，考察其销售业绩；还可以依据出货记录，很方便的统计不同系列产品的产量和产值等信息。物料的到货状况与库存状况无论在哪个部门，只要一打开系统就能查询得到，无须像以前一样，现场物料员需要到仓库逐一询问，也就是像设计标准资料一样，做到了最大限度的资源共享。仓库之各种报表，例：收发存明细报表，库存呆滞分析表等，为管理者提供管理信息，并随时可以取得。(2)需求管理更加科学，使生产计划管理走向完善。首先，物料需求管理的依据变得更为充分。之前的很多情况下，BOM的建立与审核漏洞很大，生产计划部对物料需求管理的依据不够明朗。现在，导入ERP系统以来产品设计部担任系统最基本、最重要的基本资料与BOM的建立和审核工作，产品或者零件的基本资料的建立不全、产品编码混乱，BOM的建立与审核漏洞等问题都得到很大程度的解决。其次，物料需求计算更加科学。目前所有的物料需求计划均依据标准生产，在计算物料需求计划时，充分考虑了标准量，损耗量，库存量，已购量，甚至采购周期。并支持多种采购方式及多种分析角度，可以按产品，订单，工单分析；以上是采购量及交期的控制，防止不必要的多买，乱买；批量购买，自动需求分析大大提高了采购的工作效率，并有利于采购物料的价格下调，从而降低采购成本；货仓的自动收货系统，供采购随时进行物料进度追踪，并自动抛转应付帐款，这些便利是手工作业所无法比拟的。ERP系统还对相同料件需求，统一管理、合并采购，降低成本、使各部门的沟通更加接近从而提高工作效率。(3)库存管理的效率大大提高。推行ERP，所有仓库的出、入库管理全部进入ERP系统管控，每笔材料出、入库记录都有详细的记录，随时以备查询。并且每月要求仓库月末盘点，并产生相关盘点报表在更新前对盘盈盘亏进行分析处理后方可更新库存帐。这样一来对各种生产线生产与物料员领料减轻了很多的工作量，并可以直接在系统中查找库存及到货情况。仓库的收货作业是依据采购单或工单自动产生，然后仓管员确认数量；仓库的发出作业是依据工单自动产生出库单，仓管员只要确认数量即可；大大提高了仓库的作业效率。5纳特康库存管理与控制的改善策略深圳市纳特康电子有限公司的库存管理，要求对企业内生产制造所需要的塑胶原料，铜材等原材料，五金零件，塑胶零件等半成品，以及产成品等所有物料进行管理和控制，使其储备量保持在经济合理的水平上24。目前，企业的材料成本约占企业营业额60%，企业原材料主要依靠外部购买，采购周期通常为7-10天，企业的五金和塑胶零件50%依靠企业自制，生产准备提前期为2天左右，而企业承诺给客户的订单交期为2周以内，部分光电行业的客户交期更是只有3天左右。为了争取更多客户订单，实现企业经营目标，我们需要对企业库存管理进行改善。对企业的原材料进行分类总结，大致有六种，PA66，PA6T，PPS，黄铜带材，四方铜线和黄铜棒。先根据需求预测理论对产品销量进行预测，再根据ERP系统中的产品结构进行物料需求统计，得出原材料的需求预测量。接下来运用经济订货批量模型，指导企业的物料采购，从而对企业的原材料进行库存管理与控制25。同样的，对产品销量进行预测也可以得到企业半成品的需求预测量，接下来运用生产批量模型，指导企业的自制件生产，从而对企业的半成品进行库存管理与控制26。5.1经济订货批量模型的运用基于4.3节中对需求的预测，在ERP系统中展开可以计算得到半成品，原材料的每月需求量，从而得出年度采购需求量。一旦年度采购计划制定出来，就可以利用经济订货批量模型来为企业采购决策提供科学依据27。企业有如下几种原材料经常需要大量采购，其相关信息如表5-1所示。过产品结构进行展开，计算得出相应的塑胶半成品和五金半成品零件预计需求量。本章节将利用经济生产批量模型来优化企业半成品的生产计划决策，优化半成品生产批量，从而获得最大化效益29。前面讨论的经济订货批量模型中假定需要的材料在企业下达采购订单后，企业供应商可以在一定时刻将所有采购订单要求的原材料一次性交付给企业，而企业的生产过程却不能做到即刻交货30。一般情况下，企业在生产或制造某种产品时，其产成品是在一定速度下逐渐生产出来的。如果某种半成品或者零件由企业内部自制时，当生产制造的速度大于企业成品装配过程对零件的需求率时，库存是缓慢增加的31。一般制造企业都注意到库存控制的重要性，当库存量达到一定水平时，企业就会停止对该零件或者产品的生产。同样，生产车间在安排生产时，需要对相应机器设备，夹治具等进行准备与确认，还要生产调试与生产首件确认，这样每一批次在安排生产时，都需要耗费大量时间来为批量生产做准备，这里就需要对生产批量的作出合理设定，使得单位产品的生产准备费用最低。在补充成品库存的生产中，也同样有一个一次生产多少批量，才会使得总体成本最为经济，这正是我们本节即将要研究的经济生产批量问题。图5-2举例描述企业注塑成型产品101-030822500其库存量随时间变化的过程。图中，P为塑胶半成品零件注塑成型的速度（单位时间产量）；D为生产装配部门对该塑胶半成品零件的需求速度（单位时间出库量），Dp;TP为生产时间；Imax为最大库存量；ROP为订货点；LT为注塑生产提前期；Q为注塑成型的生产批量，同时也是该注塑产品在tp时间内的生产量，也是一个补充周期T内生产装配部门所需求的消耗量31。注塑生产在库存为0时开始进行，由于101-030822500产品模具为32穴，成型周期为20秒，一小时可以注塑生产的速度p=5760Pcs/小时，生产装配的速度为每小时D=1200Pcs/小时，注塑生产的速度p大于生产装配对零件的需求速度D，库存将以3560Pcs/小时的速度上升。经过时间tp,企业塑胶半成品的库存就会达到Imax。生产停止后，塑胶半成品的库存按生产装配的速度D下降。当库存减少到0时，又开始了新一轮生产32。