东方航空客户关系管理系统诊断

东方航空客户关系管理系统诊断第3章东航客户关系管理现状分析3.1东方航空公司客户关系管理现状3.1.1客户关系管理系统为适应并推动CRM在东航的应用，东航的管理层早在2007年在集团内部倡导客户关系管理理念，并在集团总公司管理平台的基础上逐步建立了自己的CRM系统，实现了初步的客户关系管理系统。这个客户关系管理系统在集团公司建立“三个中心”，即财务管理中心、业务处理中心、客户服务中心，鼓励采取知识共享和创新的手段、培育“以客户为中心”的企业文化和服务意识，并率先建立了全国首个民航客户数据库，并在全集团公司内部推动信息技术、通讯技术等的运用，将知识管理、数据仓库与数据挖掘技术以及价值分析和客户细分等方法运用在客户关系管理上来。实施的结果证明，企业注重客户关系管理在很大程度上整体提高了服务质量和服务效率。东航的CRM系统实现了如下功能：简化业务流程。通过统一的客户界面，整合客户接触点，实现了企业与客户的便利交流从而提高了服务质量；客户市场细分和定位。企业采用各种信息技术手段对民航旅客进行分类与研究，最终实施服务的特别性；内部渠道整合。通过CRM系统，企业各职能组织之间的融合与沟通，结合数据出版，实现管理理念的分享。经过一个开发、试点、推广与完善的过程，东方航空公司建立了以客户为中心的客户关系管理系统，它是基于数据仓库的、流程优化、具备信息共享、功能完善特点的一套系统。这个系统初步帮助企业实现了客户关系管理、客户维护、客户营销以及客户服务的统一和协调，提高了部门之间的联系程度，提升了工作效率，一定程度上提高了企业的核心竞争力。东方航空公司全面应用CRM系统(见图1-8)。3.1.2客户接触点分布网络为配合CRM系统的应用，东航选择性的试点建立客户接触点，以便最大程度地接近顾客，获得客户满意度最大化，最终实现最大化营销，逐渐实现东航品牌的忠诚。为此，东航管理层还分不同发展阶段、不同时期、不同工作领域确定了不同的沟通目标，包括市场需求信息获取、新产品测试、促进交易达成、产品试用信息获取与反馈等等。经过一段时期的努力，东航在全国10个分公司以及各主要航站点设立了自己的客户接触点，基本形成了自己的接触点分布网络。对大多数顾客来说，即使客户对现有供应商的服务满意，但是在与企业交往中不愉快的经历就会轻易弃他而去，反之，如果客户与供应商在接触点上实现良性互动就可以继续合作。因此，客户是选择在供应商处采购还是选择其他供应商则在很大程度上取决于在接触点上互动的经历。正式注意到这一点，东航事先就不断优化接触点互动流程设计，并保证这一流程的畅通。例如，东航企业管理者从开始就把客户服务的管理层定位为接触型管理。可以看到，在东航的接触点上，管理层经常可以见到，或外出拜访客户，或走入销售前端同伙伴交流，或进入一线与员工交谈，注重随时随地的征询意见、发现问题或帮助员工解决困难。当今世界，致力于界定明确的战略定位以识别并满足客户的需要已经成为500强公司的共识，他们不断激发组织的所有成员，为客户创造卓越价值，以形成高层次的顾客满意度，争取到公司最忠诚的客户，这一点已经成为广泛共识。如今，中国已经从全球最大的旅游目的地国家向增长最快的旅游输出国方向转变。旅游业的繁荣，推动了交通业的进一步发展。直接表现就是，航空运输业务量的大幅度增长。其中增长最快的莫过于航空运输业。这里既有国内航线的旅客快速增长，也有越来越多的国际旅客乘坐各大航空公司航班进出中国的各地机场。3.2东方航空公司客户关系管理分析及问题的提出为了获得东航客户关系管理和CRM系统运营效果的第一手资料，通过在机场、客户接触点以及员工访问的等方式对客户关系管理在东航的运营效果采取随机抽查和问卷调查的方式；此外，由普华永道为东方航空公司所做近10年的财务数据及年报作为重要的财务参考。3.2.1调查方案设计本次调查问卷主要包括调查对象和问卷设计两个方面，遵循全面、科学、客观的原则，通过控制纠偏，以保证本次问卷调查工作开展顺利。问卷调查的对象包括东航的旅客和员工两个群体。为保证问卷调查所得数据的真实性、可靠性和准确性，调查对象定位在首都机场内外部旅客，涵盖各个年龄段的男女性，采取直接问答、随机邀请的方式，不让人为因素影响调研结果。由于所采访旅客都是东航的登机客，使调研更直观的理解，很大程度上反映东航旅客满意度的真实情况，调研结果有较大的可信度。问卷调查顾客满意度时采用简单随机抽样的方式进行抽样选择，也就是在确定总样本量时采用随机抽样方法。抽样方式确定后再确定调查样本量。由于本次调查的地域范围、技术水平、时间成本及资金条件的有限性，采取公式（2-1）来计算样本量。一般情况下，顾客满意度调查能够接受的抽样误差范围设定为d=0.4，置信水平为99%，即1-a/2=0.99，查表得Za/2=2.575。根据以往数据粗略估计=2，由此代入公式（2-1）计算得到样本量n=121。问卷调查为无记名方式，回收率约为75%。为保证回收到样本的有效性，兼顾调查有效样本的比例，因此将样本量确定为200，以保证有效样本量达到121。同时为了保证样本必须具有足够代表性以提高顾客满意度调查的科学性和准确性，根据机场随机调查旅客的规模结构况，尽量使样本的性别、年龄等样本量的分布满足调查问卷的设计初衷。3.2.2问卷设计根据前人经验以及机场东航旅客的具体情况，采用问卷调查法对顾客满意度进行实地测评，调查测评结论的可信性受调研问卷结构设计和研究方法选取是否合理的影响。为便于进行数据的分析与处理，调查问卷设计形式确定为封闭式客观题，旅客可在选择项上打勾即可回答问题，无须再另外填写个人意见。此调查问卷由三部分内容组成（具体问卷内容见附录2）。介绍前言。调查意义、目的及内容的表述，被调查者的个人信息和回答将严格保密。满意度问题调查。将顾客满意度指标转换为调查问卷的具体问题。3.2.3市场调查及数据收集实地调查时，样本全部来自首都机场，调查时间为2013年12月至次年2月。为保证调查结果的真实性、随机性和有效性，在办理登机牌柜台前随机采访在首都机场的东航旅客，被访者当场不记名填写，在此过程中调查人员回答被访者问题，问卷被完整当场回收。问卷以5分钟作答为平均调查时间。期间发放问卷总计130份，问卷回收122份，回收率达到96%。3.3东航客户关系管理系统效益分析3.3.1客户管理系统中国东方航空集团公司是中国国有三大骨干航空运输集团之一，总部位于东方明珠上海。截至2013年9月底，东航现有大中型飞机400多架，总资产为137.7亿元人民币。东航的主要业务是建以上海为中心，依托长三角，连接全球市场的客运及货运的航空网络，除了国内航线，也有经上海等地飞往各个国际城市的国际航线。东航机队主要的机型包括有波音737、波音767、CRJ-200、ERJ-145和空中客车A300、A320、A330、A340、MD-90等。至2013年6月30日止，东航拥有各型飞机446架，其中客机417架，货机16架，托管公务机13架，通达世界187个国家、1000个目的地的航空运输网络。（注：东方航空企业介绍来自东方航空公司官网）客户关系管理“铁三角”理念包括：客户关系管理理念，技术支持和客户关系管理的实施。客户关系管理的理念，它是成功的关键，这是客户关系管理应用实施的基础和保证，技术支持是成功实施客户关系管理的方法和手段，CRM实施的因素决定的直接客户关系的成功管理。下面就东方航空的客户关系管理的现状做一个基本描述。客户服务理念。东方航空公司是国有企业转制的股份制企业，其庞大的国有背景奠定了良好的优势，形成了覆盖全球的优质客户群体、航空服务网络、高素质员工队伍等。然而，企业发展并不是一条平坦的大道，正面临越来越多的挑战。一方面是市场趋于饱和，竞争剧烈；另一方面是尚未树立“以客户为中心”的服务理念。理念的缺失绝非偶然，是外部环境、企业性质、管理理念等综合作用的结果。信息管理系统。面对铁路不断提速和高速公路网络迅速扩张，中国航空业面临着内外部的压力。航空企业借助信息化手段提高航空业的安全性、可靠性及客户服务满意度方面意义变得更大了。东航在实施信息化管理的历程上大概走过了四个阶段：实现民航联网售票。随着中国通用航空订票系统的上线，实现了通过系统联网的电脑售票，市民在国内的异地就可以购票，这是信息技术应用的通航时代。建立信息技术的分支。东航开始通过光纤网络完成大规模信息网络建设，将整个分支、主站点和总部信息化建设都连接在一起，每个主要的办公地点，建立一个网络。信息技术网络化应用阶段。东航总部已开发出多种办公应用软件，如办公自动化、离港系统、财务系统、特别是飞机动态控制系统（AOC），可以实现飞机放行，运行状态的实时监控。在系统运行过程中，所有在东航的飞机都在同一个平台控制，实现了全公司飞机的统一部署，使东航整个系统的应用、生产、部署变得灵活，方便，并加强了公司的应急响应能力，其中误了航班的地方、飞机航班坏了的地方要及时部署。由于长期无序状态，东方航空公司形成了普遍缺乏竞争和服务意识。截至目前，中国东方航空公司尚未建立专门的客户服务部门，使操作者产生一种无所谓的态度，这种态度在与客户接触的过程中往往不经意间流露出来，由此产生的客户投诉，甚至反感的现象无处不在。总体来说，东航的CRM实施应用仍处于零散和无序的状态，也缺乏专人负责和管理。主要问题可以概括为以下几点:操作部门。东航的信息管理系统使用的是传统业务数据库。根据实际销售情况，操作者可直接录入单机和大宗票务的操作。但是，这时录入的客户资料显示的却是客户的最基本信息，如旅客所在公司、联系方式和地址等。其它的客户信息(如客户紧急联系人、家庭成员、性格爱好等等)都无法显现在系统页面上。此外，体现客户其他基本信息在系统上无法一一记载（如个人偏好等）。如此众多的信息都集中在操作者手中，信息的流通共享就无法实现。这些现象的发生都要求东航需要采用更新、更有效的手段来解决客户信息共享的问题。销售部门。销售员在与客户沟通交流前，会争取获得有关客户的各种信息。这也是操作者获取信息的渠道之一，也是最为有效和直接的。另一个弊端是，销售员、操作者掌握者大量关于客户的信息，如果关键岗位出现人员流动，客户资源则被流失的员工很容易带走，给企业造成巨大损失。3.3.2营业收入和利润在建设CRM系统时，不但需要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象）与短期因素（成本和收入等），还兼顾由CRM所带来的那些无形和有形的收益。因此，对东航实施CRM系统的评价需要从多个角度进行综合性评价来总体评估CRM实施的真正效果。从图34中可以看到CRM系统的投入产出分布规律。根据东航CRM系统开发基本条件，开发成本基本区分为建设成本和使用成本，收益分为间接收益和直接收益。因此需要对东航CRM系统开发的投资收益进行一次基本的评估。评估采用了较为通行的投资回报的指数分析法，将投资回报（ROI）作为CRM效益衡量的指标。ROI（Return on Investment）是指投资回报，属于会计学概念，早期被用作判定工厂投资或铁路购买相关成本是否合理，如今在各个领域的投资回报评估上被广泛应用。ROI通常以百分比表示结果，即投入产出比，简单的说是指企业所投入资金的回报率。获取利润是企业存在和发展的终极目标。因而，获利能力大小就成为衡量航空公司价值大小的重要依据。东航实施CRM其目标仍然是帮助和促进企业利润目标的实现，获取长期利润。对东航CRM系统实施的效果与财务指标进行合并评估后，则会表达CRM在促进企业价值方面所取得的效果，是否增加了企业利润，是否最终达到企业综合指标的最佳。东方航空公司自2007年实施CRM系统后，企业的销售额度和营业收入都得到明显的增加，具体从表3-1和表3-2可以看到。当前，虽然国内航空市场增长加速，但国内航线尚不饱和，这也成为了国内航空企业的生存根本。国内旅客具有数量大，层次多的特点，成为实施客户关系管理初期最适宜人群，可以为日后能够参与国际竞争打下坚实的基础。从航空客运区域分布可以看出，国内旅客分布区域主要集中在华东、中南经济发达地区，这一点与东航的客户群分布基本吻合。如果东航能够根据区域客户的生活习性等特征提供更有针对性的服务，在餐饮等方面大做文章，实施差异化服务，配合以适时的针对性促销活动，积极改善客户关系，在争夺更大的市场份额上有更大的作为。关于CRM开发的成本，图34对基本成本进行了细分。根据项目投入的成本和收益的细分，结合2008年2013年东航的财务数据，尝试计算东航CRM系统的投资回报。依照东航2007年至2013年主要营业利润发生情况以及CRM系统的投入情况，依据公式31中有关ROI计算得出的复利PI值为8.1%。东航自启动CRM系统以来，从表310可以看出，企业的营销收入即销售收入在逐年得到增加，但是受每年市场的变化，利润率表现出较大的波动。2008年受北京奥运会的影响，甚至出现了负利润的现象。即便如此，平均营业收入也达到了69,170,799元，平均利润率2.96%。3.3.3客户满意度客户关系管理理念帮助东航确定了核心经营理念，提升了经营管理水平。CRM系统帮助东航提高了旅客忠诚度和长期价值，并最终提升了企业的竞争力。CRM系统为东航所带来的各方面效益，大体可以从旅客和航空公司两方面来看。考察CRM运行效果，需从东航实施CRM的总体绩效角度来考察实施效果。在参考了一般企业实施CRM后的绩效测评体系的基础上针对东航应用CRM后的实际效果测评设计的。采用指标体系和关系管理、公司内部流程、公司市场反应和创新能力三个指标量化和评估CRM实施后的效果，衡量东航实施CRM的绩效状况。随着时代进步和社会发展，东方航空公司正在面对日益激烈的竞争。是否为客户提供了满意的服务以及为客户创造的价值是衡量企业进一步成长的重要参考。作为航空公司的一套系统工程，CRM的中长期目的是提高和改善客户关系，为航空公司的长期竞争赢得优势。如果将东航的CRM实施与绩效叠加起来进行评价，更有助于评估CRM系统的实施效果。客户满意程度往往不会直接反映在企业的经济效益上，但是却是一个不可忽视的重要指标，间接的影响着企业的效益，是CRM的关键指标，也是最难的要求。本研究表明，东航目前的客户管理，客户满意度为75%，不满意度为21.5%（见表37）3.3.4企业满意度CRM对企业如的效益作用的产生不是孤立的，也不是简单的叠加。CRM帮助员工提高了工作效率，则会对企业满意度也增加，从而对待客户的态度变革更加友好吗，对企业客户满意度和忠诚度都有促进作用。员工满意度调查，为公司成为沟通和交流的好工具。通过调查该公司的管理层，了解企业决策的变化对员工的影响，以对本公司管理层进行全面审计，确保业务的效率和最佳的性价比，减少和纠正低生产率的影响，可以有效地诊断潜在的问题和高流失率员工以及流失率高等紧迫问题。员工满意度调查问卷的内容，包括管理层的决策，执行，沟通，管理沟通和反馈给下属，尊重和信任，公平与合作以及员工激励，培训，发展，薪酬，团队合作等，通过70多个问题，以不记名的方式向个人进行满意度调查。满意度调查表请见附录。3.3.5优质客户率东航利用现有的客户资源优势，积极推进个人客户信息的整合工作，加强对信息的管理、分析和利用。在客户信息整合的基础上，运用科学合理的细分标准，对客户群体进行细分，从中筛选出高中端客户，重点对其进行宣传营销，为其提供差别化服务。3.4东航客户管理系统问题诊断3.4.1未完全建立以客户为中心的服务理念上海位于总部的东方航空公司，是国内民航业三支巨头之一，雄厚的国企实力，有种“酒香不怕巷子深”的味道。对于客户的需求，常常是视而不见听而不闻。这种心态造就了企业对客户的关注度往往不够，CRM方面暴露出明显的不足。企业员工并没有把客户视为企业的资产，自然也就不会建立起“以客户为中心”的理念。“以客户为中心”虽然作为企业战略被提及了多年，然而多数企业员工仅仅把它看作是一句口号而已，心理并没有树立起这样的理念。因此，东方航空公司员工的思想和观念仍然处在传统的产品竞争和服务竞争的阶段以及传统的营销工具和服务，提供同质化服务。这些落后的观念也制约者CRM在东航的实施，尤其是在当今竞争日益激烈的市场上，这为企业的客户服务质量提出了更高的要求。树立“以客户为中心”的理念不是一句空话，要通过与客户的信息个性化访问交流，促进彼此的感情，并调整经营策略，为客户提供个性化定制服务，从而提高客户满意度和忠诚度。因此，东航只有尽快建立“以客户为中心”的思想，并以次来指导企业的营销行为。3.4.2缺乏对客户的有效识别及分类虽然东航也知道，不同的客户对企业的贡献不同，但尚未采取有效识别客户的措施，没有根据客户生命周期价值进行的客户分类，而是简单地把客户分为大客户和一般客户。企业往往是由员工担任客户服务的能力，目的是为了保持与这些客户建立良好的关系，而其他的客户都是按照分配给另一个销售员进行销售规划，并没有采取任何差异化的对待，显然客户区别具有过于主观和明显的缺陷。即使是世界级的企业也不可能总是你的大客户，这些公司可能会提高要求，但是对于东航忠诚度是非常低的，东航作为合作机构优势并不明显；第二，东航过多把精力放在对高利润的追求上；第三没有考虑到顾客的忠诚度、未来预期方面等因素的影响。总之，东航不能有效识别客户，企业的高价值客户资源没有得到足够的重视，导致客户流失的发生，对企业利润最大化和长远发展不利。3.4.3尚未建立有效的客户关系管理制度东航对客户关系的重视程度不够应该是由多种原因造成的，但这并不代表东航对客户重要性没有认识。相反，在东航内部，企业一直在给员工灌输的是客户至上的理念。但遗憾的是，这种教导还缺乏系统的理论指导，有效的CRM制度并没有建立起来。树立“以顾客为中心”的理念、有效衡量客户价值、有效的客户分类以及分类后如何采取差异化服务等等在员工内部无法形成，成为企业公司急迫想解决但又无法突破的问题。3.4.4客户参与较少，信息互动乏力客户关系管理系统的核心就是客户，东航实施客户关系管理项目的目标是为了更好的了解客户、发现客户。只有全面解析客户信息，提供基于客户的需求或兴趣有针对性的服务，使客户满意度和忠诚度间接地得到提高。东航在实施客户关系管理系统，未建立起一个客户和企业都能积极参与互动的交流体系。CRM要求企业足够的重视客户的反馈信息，并且能够及时的做出反应，只有这样才能有效地提高客户的忠诚度和满意度，实现客户与企业共赢。第4章东方航空客户关系管理系统优化4.1东方航空客户关系管理系统优化东航的CRM系统的分析与研究首先是基于在对客户群体进行细分的基础上建立起来的，这个细分采取两种分析方法，一种是基于客户关系矩阵的细分，一种是基于客户价值的细分。4.1.1细分客户基于客户关系矩阵细分客户。基于客户关系矩阵（英文缩写：Customer ValueMatrix）的细分是把客户增值潜力和客户忠诚度作为客户细分的两个维度，确立划分高低依据，每个维度又被区分为高、低两档。如此，可将东方航空公司的客户群分成四组，组成了如下客户关系矩阵，就可以将客户分成四类：采用客户关系矩阵对客户进行细分后，对东航不同类型的客户进行不同的客户关系管理，也由此区分出重点客户，并将有限的营销资源用在能为企业创造利润的重点客户上。“挚友”型客户：经常乘坐东航的客户，对东航的服务忠诚度和信任度比较高，可进一步将他们转化为“完全信任者”。“蝴蝶型”客户：曾经乘坐过东航班机的乘客，但是尚未建立起对东航足够的信任。针对这批人群，东航要将他们转化为忠诚客户通常很难。但是，如果在短期内充分获取“蝴蝶”价值，以快速的促销闪电战营销的话，可以往往提高收益。 “藤壶”型客户：针对这一批客户，东航需仔细核算成本，通过向他们销售更多产品、提高费用或者减少服务来提升客户价值。“陌生人”型客户不需要做任何投资。客户细分可以使企业从更高的层次看待在数据库中的客户数据，以采取不同的方式对待客户的不同群体。客户细分的最后一个级别是“细分到个人，”这是建立一个“一对一”的营销。东航提供有针对性的，个性化的服务给每一位客户，进行客户细分优化。随着东航数据库的完善，最大限度利用客户数据，数据处理技术特别是数据挖掘技术的发展，客户关系管理的重要内容是结合多种客户属性从多个维度进行客户细分，这也是东航对客户价值深度挖掘的必然走向。东方航空目标客户选择。通常情况下，民航企业历经了管制严格和垄断经营的两个阶段后，企业客户的目标战略定位模糊不清。由于市场细分和市场定位不清晰导致的直接结果是，客户感觉是哪家公司都差不多。一般情况下，无论什么样的企业，市场定位实现定制化服务、差异化经营和长远发展都是至关重要的。针对上述情形，下表列出了东航发现目标市场的基本手段，即对客户的关键利益和售票价格进行明确定位。通常，企业的客户价值战略定位矩阵包括以下9类情形：东航的客户定位在3.1高质低价、3.2高质同价、3.3高质高价、2.3同质低价、1.3低质低价这五种方案中进行取舍。得出以下分析：以东航起步的始创地上海来看，上海是全国的经济中心，商业、零售业和制造业都很发达。近几年的发展更加奠定了上海在全国的经济地位，因而上海也集中了全国及全世界的大公司和商业机构。如今全球500强企业已经有270家落户上海，而且这个数字还在每年不断增加。这就为上海汇聚了全国最高端、数量最庞大的商业客户群体提供了得天独厚的条件和优势。在此背景下，崛起于上海本地的东航应该拥有全国的最高端客户群体。这样的群体普遍具有“三高”特征，及高收入、高学历、高消费。如此“精良”的客户群体，如不能很好地定位并提供优质的服务，对于以客户为企业生命的民航企业，岂不是抱着金碗讨饭吃？通过分析，在上述细分市场中可以确立出3.3、3.2、和2.3三个层面作为东航更清晰的客户群定位。4.1.2呼叫中心完善及优化呼叫中心的主要目标是将大量手工工作交由计算机完成，借助局域网和internet建成一个多媒体、多功能、综合管理服务平台。呼叫中心的功能及界面如图3.2。在增加了服务功能后，呼叫中心的最大特点是，提高了业务处理的效率和速度，通过系统自动识别旅客身份，实现了个性化服务。当客户访问呼叫中心时，数据库系统自动启动。由于数据集成功能（又称CTI）技术，数据库系统此时自动识别客户的主叫号码，同时将客户资料显示在客服人员坐席电脑上，客户所有情况一目了然。此时，客服人员可根据资料中显示的旅客的基本情况，预先设计好的销售、服务策略。4.1.3常旅客系统改进及优化一般情况下，“二八原则”认为，百分之二十的常旅客能够制造百分之八十的收益。在实际运作过程中，CRM系统时常由于功能和技术上的缺陷，常旅客系统的服务依然还存在很多不足，常见像偏向于手动工作，不擅长于资源的共用、深入剖析等等问题。通过大量的实例证明，要采取措施调整到CRM系统，以提高乘客的里程积累和消费更及时的监控和管理，充分的数据分析和挖掘的技术含量的经营和管理。实施CRM系统，东航的常旅客系统需完善服务功能的见表4-4：客户关系管理系统的精髓是将各管理系统的整合，实现数据共享，进而拥有数据挖掘、分析和归纳的功能。常旅客管理系统，企业的关键数据得以保留，必须加入对于每一项数据的分析。要不然无论有多大的数据库都会是无效的数字，起不到任何该有的作用。的共享平台上。这样的销售管理系统增加后，各营业部、区域经理可对代理人的销售数据方便地进行智能查询和动态报表生成等操作；通过这样的共享数据平台，东航可以及时了解竞争对手的销售、市场推广策略；同时大客户代理也受益于数据共享平台中的销售政策和路线信息。这个销售管理系统可以实现如下两项功能：数据分析：航线上各区代理商同一时间段内的销售额对比；某地区代理商某阶段同一航线与其他航空公司出票量所占比例；某条航线总出票量、代理出票量、销售额；各区代理商在该航线上销售额占有比重。如果采用表格和图形的表现的话，这样的结果就会更加直观。大客户管理：东航根据某大客户在某条航线上总销售额度，计算其在此航线上的贡献率；根据每位大客户在该航线上的销售比率（细化至每个航班）统计常旅客卡的销售额，实施重点大客户营销策略。此大客户管理系统能够为大客户提供更周到、细致的售后服务，提高了大客户服务品质，增强了大客户项目的竞争力。4.2客户管理系统优化后的构架和流程4.2.1优化后的系统架构依据客户关系管理理论，尝试构建东航的CRM系统模型如下：上述业务模型进一步说明，CRM系统使东航的顾客服务中心的常规订票服务升级为集航班查询、订座、常旅客服务、投诉受理、网上销售后台为一体的呼叫中心，其中常旅客服务系统还可通过技术接口，继续为旅客提供包括里程累积和消费在内的服务项目，以此吸引、保持和发展更多的常旅客群体。通过财务与销售数据的整合，上述系统利用远程专线联网，实现总部市场部门和各地营运部门对数据库的分级管理和资源共享，成为销售业绩分析统计，运价政策发布等的有效技术手段，提升企业的销售业绩。上述系统反映了东航CRM系统的营销、销售和服务等活动数据的业务流向关系。上述系统中的数据由履行不同业务职能的分析人员进行研究比对。分析结果通过系统传送相应人员，再由其业务处理并将结果反馈CRM系统。备注：分析人员是指经营分析人员、营销分析人员、销售分析人员和服务分析人员；客服人员是指营业人员、客户经理等；4.2.2优化后的系统流程对于东航而言，首要明确的一个问题就是，你的客户是谁？这是客户关系管理的前提，企业运营开办的前提，更是CRM系统开发的前提。企业以目标市场的客户需求来确定自己产品。这也决定了企业的战略定位及其商业模式。如此，东航首要明确的也是企业的战略定位，这是东航开展客户关系管理的基础，也是能否经营成功的关键。对于东航公司来讲，客户关系管理系统在提高客户满意度、忠诚度，提高企业盈利能力、塑造服务品牌等方面确实发挥了较大的作用，这是从“以推销为主”向“重视顾客需求”观念的一次彻头彻尾的转变。客户的需求信息和企业的营销信息、交易信息和服务信息经过CRM系统及时、准确的分析后，东航可以精准的把握客户信息，区分高价值客户，为建立营销信息化平台，实现长期盈利做足了准备。依据签署对东航的客户价值分析、客户关系矩阵、客户细分和目标客户定位进行的系统分析，参照客户关系管理的基本理论，制定了如图5-1所示的东航CRM系统业务流程图。东航CRM系统，是在公司总部范围内应用CRM系统，是整个东航CRM系统应用的最高级。其主要功能是在公司总部范围之内建立东航客户关系管理系统平台，对客户及相关信息进行管理和分析，为总部决策提供必要依据；并负责总部客户服务中心和各分公司客户服务中心之间的数据传递和交换。4.3系统优化效益评估及功能改善由于CRM项目本身所具有的复杂性，导致其绩效评估的复杂性仅仅依靠投资回报指标这样的财务数据并不能正确评价CRM系统的实施效益，这是由于：CRM项目实施效果的时滞性和长期性。CRM追求的是长期效应，所发挥的全部成效不会立竿见影，自然很难通过财务数据得到直接和明显的体现。而更多的是，CRM会为企业带来隐形效益。CRM项目涉及的部门和人员的多元性。CRM涉及企业的多个部门、产品和服务流程，各部门之间的统一和协调一致需要一个长期磨合的过程才能显现出来。另外，客户的感知价值也并不能在第一时间体现在企业的收益上，这些都是看不见摸不着的东西。CRM系统绩效的很多评估指标难以量化。CRM系统的绩效评估需要通过定性评估和定量评估两个方面完成，这是由于CRM既是一套系统，更是一种企业战略。这当中，企业文化、员工技能等指标难以在短时间内实现量化，并得到较为精准的数据。CRM系统建立是一个持续改进的过程。4.3.1系统效益评估企业的CRM建设并非一蹴而就可以完成的，这是因为，CRM不仅仅是一套系统，更需要全企业各部门之间的写作，CRM又是多次投入，多渠道产出，难以精确计算衡量。除去以上分析，企业运营CRM更多还需要从企业员工的服务态度、对顾客期望的理解、感知的服务质量、可靠性沟通、顾客需求定制化、对顾客满意的审计等等方面的软性指标进行衡量。4.3.1.1客户忠诚度提升客户忠诚度是客户对企业产品或服务一种实现忠心和长久程度的表现，有了忠诚度客户会一再指向性地重复购买该企业的产品或服务。一旦产生了产品的客户忠诚度，会主动找到相应的产品或服务，而不会受到其他品牌的诱惑或因某些原因受到干扰甚至可以自己把握当前的需要，选择等待，直到该品牌的忠诚度，以提供产品或服务发生。忠诚对于企业的价值非常重要，客户忠诚度是一个公司的产品或服务公司的买家，也是企业可以期待长期的回头客，为企业持续利润贡献收入。鉴于此，客户忠诚度对CRM的外部评价的重要依据只之一。由上述图表可以看出，东航的CRM系统经过优化改进后，其重要的两项评价指标：客户满意度和客户忠诚度均在一定程度上获得了提升。可以看到，系统优化后对东航改进客户关系起到了积极的推动作用。事实证明，东航实施CRM不仅十分必要，而且在优化过程中不断实现了自我完善。达到了预期的目的和效果，而优化的结果被证明也是成功的。客户关系改进后，企业的销售利润和营业收入得到了一定程度上的提升，这也正是CRM系统对于东航的真正价值。4.3.2系统功能改善4.3.2.1建立客户关系管理部门因对操作层过度依赖，东航之前的操作部门人数已经远远高于其他职能部门，如人力行政、销售等部门。分公司尚未建立客户服务部的现象随处可见。比如青岛分公司，这里的操作人员占比已经超过71%，一位副经理主要管理操作业务，人事与行政与销售加起来比例占到160/1，唯独没有专门的客户服务部门。作为现代科技手段，电话销售和企业网络销售方式已经将航空公司和客户之间距离缩短为最大限度的沟通距离。因此，尚需建立一个企业与客户沟通监管渠道，以实现这一路径的畅通，具体的路径监管流程见图4-11：通过图上述路径，东航可利用尽可能的手段方式获取客户尽可能多的数据信息资料。根据国家规定，目前东方航空售票实行消费实名制，航空公司销售机票必须客户提供真实姓名和身份证等基本信息。这样，航空公司就可以利用身份证和真实姓名信息了解到客户有效的真实信息，如出生地年龄、年龄、住址等。在后期的CRM管理上，这些真实有效的信息会发挥巨大的作用，也减少了客户信息真实性验证方面的操作程序。这些信息数据的搜集，会使东航从中受益。4.3.2.2进行有效的客户识别客户识别是指发现对企业有价值的客户。通过客户识别，企业就可以知道知晓哪些客户对企业的产品或服务感兴趣，并详细了解这些客户的构成以及购买行为模式。东航虽然倡导以客户为中心，却不是以所有的客户为中心，并没有无限夸大客户的作用和客户的价值。客户忠诚度考核体系。通过CRM系统，东航在建立顾客忠诚度(Customer Loyalty，CL)方面已经实现了较大的突破。客户逐渐生成了对东航服务的情感依恋，并通过顾客的忠诚情感和行为表现出来。实现了客户情感上的忠诚，换来的是行为的忠诚。现实常常可见，客户的忠诚有时是非理智的，更多是一种感情上的依赖。因此，更应加强客户忠诚度深入分析，以获取更大的客户价值提升。本文通过建立了客户忠诚度层次模型和客户忠诚度形成模型对东航的客户忠诚度进一步分析。考核目标：客户的忠诚度指标可以利用销售数据，分析客户对企业忠诚度状况，以此为企业的经营决策提供依据。考核范围：按月、季度、年或任意时间段对不同类型客户从不同地区等角度分析影响客户忠诚度的因素，就可从总体上对客户忠诚度进行总体把握。通过忠诚度模型，东航在向客户提供的首次服务过程中，能够做到让客户满意，具备了客户忠诚的前提和基础，有针对性地提供增值服务项目，提高客户转换成本，间接使得客户忠诚度得到提高。客户满意度考核体系。一般意义上的航空公司顾客满意，既是指使用价值上的满意和心理上的满足。影响顾客满意度的因素对不同航空企业并不相同。只有明确背后影响顾客满意的关键因素后，才便于航空企业采取有效措施以提高顾客满意度。影响顾客满意度因素一般从价值、质量和服务等角度进行划分。这些因素会在不同时间、不同地点、不同客户喜好等方面影响顾客的满意度。一般情形下可根据实际情况进行调整，以便准确定位客户满意程度。综上所述，客户关系管理系统为东航企业带来了双重收益，既是相互促进，又形成了双赢的结果。一方面，客户得到了更为满意的服务，另一方面，东航也从CRM系统的运营中提高了服务质量、管理效率和接待水准，提升了的竞争优势，市场占有份额得到显著提升。4.3.2.3优化现有工作流程尽管东航操作部门人数一直在增加，但工作量却明显偏大，普遍加班的现象并没有得到明显缓解。一方面，是由于东航的业务量增长，另一方面是业务流程并不合理。员工的不满情绪经常由加班引起，优质客户服务也无从谈起。CRM的优化和改善，既要考虑先进的理念及软件，更有人的因素。内部员工亦应遵循“以人为本”的理念。在现行的大宗机票购买操作流程中，操作部人员承担从订单接收至收款放单的全部工作，这一工作既造成工作量太大，又把有限的精力做了并擅长的收款放单工作。另外，网上订舱、网上查询等功能亦可以通过CRM系统实现，一定程度上使操作部人员繁忙的现状得到缓解。4.3.2.4建立顾客投诉维权系统每一个运营的公司，最后的评估与反馈相当关键，客户投诉作为后续的一个重要环节更不可忽视。对于公司，要以正确的心态来对待每一位客户的投诉，将所有的投诉与建议当作公司改善与改进过程中的动力。投诉并不单纯的是指出了公司在处理业务过程中的失误，而是一个更全面的反映公司在客户中目中的分量的依据。通过有效的解答客户的投诉，及时有效的处理所提出的所有问题，才能更好的维护公司的形象，更进一步客户的满意度。经调查研究分析，大部分的不满客户会选择进行投诉，只有个别用户放弃投诉。投诉的过程一般都带有各种情绪的不满，这种消极负面的情绪会快速的扩散到周边的人群，影响更多的潜在客户，数据表明，所谓的裙带反应，就是把一个人至少可将消息在最短的时间内传给周边三个人，这种消息的扩散速度是相当快的。更不可忽视的是部分对公司极为不满的人会至少告诉给十个人，使更多的范围内的客户感到不适，从而放弃选择该公司企业，将目光投向了另外的公司。东方航空公司，目前还没有专门的客服部门来接收和采纳投诉信息，这样的话客户不能通过便捷的程序来反馈自己的投诉信息，只能亲自联办理给自己办理业务的业务员，这是因为东航认为，所有的投诉都是由业务员而起，公司把所有的失误与损失归结于业务员，需要由他们亲自承担。这种情况下，业务员不愿接收任何人的投诉，否则会影响自己的前景并与业绩挂钩。这就是公司与客户关系障碍的重要原因所在。此外，东航应该建立健全各种客户投诉渠道，同时应最大程度的将客户的不满情绪在有限的时间内化解到最小，最终建成一整套的标准化流程。CRM系统的标准化运营体系，与完善的科学化的投诉处理密不可分。将投诉作为管理的一部分，让客户能够通过便捷的标准化的投诉平台，统一化的流程进行投诉，同时对所反映出来的不满信息及时给出处理方案，让客户感觉到公司更高的服务质量与更为恰当的补偿措施。CRM就是能够改进业务流程，达到预期的目标。这对改进服务、提升服务质量，增加客户满意度、提高客户忠诚度有最直接的现实意义。如果改进和完善东航的客户投诉处理程序，请见表4-14。