【通知申请】张守非人力资源的人力资源管理培训ppt模版课件

非人力资源的人力资源非人力资源的人力资源管理培训管理培训2004年主讲人：张守春（Andrew Zhang)人才的重要意义 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务2. 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争对手在短时间内难以模仿的思思 考考v企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制；不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈；没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、十、 有比本企业更好的选择机会。有比本企业更好的选择机会。 中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队空降部队与地面部队 的矛盾的矛盾v 超前理念与人力资源超前理念与人力资源 推进系统的滞后推进系统的滞后v 理性与人性的矛盾（理理性与人性的矛盾（理性权威的确立）性权威的确立）v 创业型企业家与职业经创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）与人力资本的矛盾）v 富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (水平与结构的困惑水平与结构的困惑) )v 价值评价体系的困惑价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专业户学习专业户 沟通专业沟通专业户户 培训专业户培训专业户 会议专会议专业户业户) )v 2/8 2/8矛盾与党企矛盾矛盾与党企矛盾传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通、员工有权了解结果双向沟通、员工有权了解结果我是顾问我是顾问和教练，和教练，具体建议、具体建议、提出问题、征求提出问题、征求反馈反馈、聆听了、聆听了解员工想法解员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有详细周密的实施计划、方案、工具、有详细周密的实施计划、方案、工具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区 观念一：观念一： 每一位经理首先是人力资源经理。每一位经理首先是人力资源经理。 观念二：观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核。人力资源的核心是针对目标的绩效考核。 观念三：观念三： 考核目的是考核目的是保持员工和企业间利益平衡。保持员工和企业间利益平衡。 观念四：观念四： 企业管理有四个终极目标企业管理有四个终极目标。不单是为了检查过去，重点是发展将来不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程评估是一个不断进行的过程发展系统奖酬系统1 1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。是不会去主动自觉地去做的。 2 2及时更新及时更新岗位说明书岗位说明书，制定出明确可操作，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。业的目标的过程。 4 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。过去的绩效作出形式上的评估和打分。1 1绩效考核不等于绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。 2 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。绩效考核不是扣工资的工具和理由。5 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。、绩效考核不是可有可无的形式主义。7 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8 8、绩效考核不等于发奖金。、绩效考核不等于发奖金。9 9、绩效考核不等于走形式和过场。、绩效考核不等于走形式和过场。1010、绩效考核不等于只考核到部门。、绩效考核不等于只考核到部门。1111、绩效考核不等于大锅饭。、绩效考核不等于大锅饭。 绩效考核等于纠正企业和员工对绩绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。效管理的认识普遍存在的偏差。 绩效考核等于体现个人的价值和作绩效考核等于体现个人的价值和作用。用。 绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。善下一步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。绩效考核等于提高整体的绩效水平。薪薪 资资 管管 理理 的的 目目 的的吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度 外部均衡性外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后，发现此行薪金标准比较后，发现此岗位的薪酬水平与同岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。地域同行业的薪酬水平一致。 内部均衡性：内部均衡性：它要求雇主在公司内制定工资标准它要求雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。创价值）。 个人均衡性：个人均衡性：个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人均衡性原则要求雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。同岗位的雇员）。人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程选材绩效培养奖励评估人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系人力资源职能管理的功能模块工作工作分析分析与与评价评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块员工员工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块培训开培训开发规划发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导原有管理系统新的管理系统HR提供 行政支持部门主管 配合部门主管 主导HR提供 工具方法 及支持人力资源经理与直线经理分工 1、获取上的分工(直线经理职责-提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料-等) 2、保持上的分工(直线经理职责-公平对待雇员、留住关键人才、按贡献评奖-等-) 3、发展上的分工(直线经理职责-在职培训、工作丰富化、激励方法的应用-等) 4、评价上的分工(直线经理职责-工作评估、绩效评估、士气调查) 5、调整上的分工(直线经理职责-纪律维持、调迁、升降-等)l直线职能制直线职能制l矩阵式矩阵式l事业部制事业部制 工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是一种系）是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。息的方法。工作分析是什么？工作分析是什么？企业战略规划企业战略规划职位评价职位评价薪酬管理与人员激励薪酬管理与人员激励人力资源培训开发人力资源培训开发管理流程设计管理流程设计职位描述职位描述组织设计组织设计人员甄选与人员甄选与人员评价人员评价目标管理目标管理绩效管理绩效管理企业文化建设企业文化建设工作分析的结果工作分析的结果 Job Description Job Description职位说明书职位说明书 Job SpecificationJob Specification职务规范职务规范工作分析与职务说明书有什么关系？工作分析与职务说明书有什么关系？ 观察法 工作日写实法 问卷法 访谈法工作分析有哪些方法？工作分析有哪些方法？职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义一、职位名称一、职位名称二、二、部门名称部门名称三、分部门三、分部门四、直接主管四、直接主管五、直接主管签字、任职人签字五、直接主管签字、任职人签字六、任职时间六、任职时间职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义七、任职条件七、任职条件 财务总管财务总管 财务分析能力财务分析能力 管理控制管理控制 谈判技巧谈判技巧 大学毕业注册会计师大学毕业注册会计师 710年相关经验年相关经验职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义内部内部 对职位有决定和影响关系的部门对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者如：同部门的协助者、合作者 机构内其他部门协作单位机构内其他部门协作单位外部外部指公司外部的影响对象。指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商如：政府机构、供应商 客户、合作、协作单位客户、合作、协作单位八、沟通关系八、沟通关系 说明在工作中相互影响的网络。说明在工作中相互影响的网络。职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义九、职位设置目的九、职位设置目的/目标目标 通过通过,（在（在方针方针/ /条件条件/ /政策等下）达到政策等下）达到目目的（说明限制条件、背景、目标）的（说明限制条件、背景、目标）职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十、十、职责职责职责说明可分三部分：职责说明可分三部分： 行为动词行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的目的 为谁，什么为谁，什么 最终结果最终结果 什么结局什么结局 维修工程师维修工程师此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。为减少虚耗的生产时间。 维修工程师维修工程师职位说明书职位说明书各要素定义各要素定义十一、全责十一、全责/部分部分/支持责任支持责任十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面十二、衡量标准（包括数量和质量两个方面 ）十三、其它工作条件（工作保护）十三、其它工作条件（工作保护） 狗狗 男男人人 衣衣 服服 每每年年购购置置一一件件，大大约约200元元。 年年年年很很多多件件，最最贵贵上上万万元元。 汗汗 脚脚 没没 有有有有。甚甚至至可可能能有有香香港港脚脚。所所以以需需要要买买防防臭臭鞋鞋垫垫、杀杀菌菌喷喷雾雾剂剂，还还需需要要买买数数双双袜袜子子和和透透气气良良好好的的优优质质皮皮鞋鞋。 参参加加一一年年一一度度的的选选美美比比赛赛 有有，并并且且可可能能会会得得奖奖。没没听听说说有有帅帅哥哥选选美美比比赛赛，所所以以无无法法得得奖奖。 球球类类运运动动喜喜欢欢。小小皮皮球球、乒乒乓乓球球、甚甚至至汽汽球球就就足足够够了了。喜喜欢欢，可可能能需需要要足足球球、蓝蓝球球、排排球球、甚甚至至高高尔尔夫夫球球。意意甲甲、国国际际米米兰兰、英英超超、NBA、范范，巴巴斯斯腾腾、罗罗纳纳尔尔多多没没兴兴趣趣，也也不不想想知知道道他他们们是是谁谁极极有有兴兴趣趣，每每月月花花费费收收入入的的 1/3 买买杂杂志志、看看电电视视、呼呼朋朋唤唤友友上上酒酒吧吧彻彻夜夜呼呼喊喊着着这这些些名名字字。 拍拍 照照狗狗都都很很上上照照，36 张张照照片片可可能能个个个个是是精精品品。如如果果你你运运气气差差的的话话，他他可可能能是是见见光光死死。36张张照照片片全全部部报报废废，没没一一张张能能看看。 关关于于“我我爱爱你你”三三个个字字 百百分分百百爱爱你你。 其其实实只只想想说说给给藤藤原原纪纪香香或或者者舒舒琪琪听听。职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-1193050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等职等人民币每年贵公司的具体数据贵公司的具体数据( (中位值中位值) )贵公司的薪资整体分布贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上部分中位数以上部分中位数以下部分中位数以下部分目前的工资目前的工资新的薪酬结构趋势线新的薪酬结构趋势线根据市场薪资数据，结合公根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构司薪酬现状设计的薪资结构换岗/淘汰保留原位考虑发展给予警告提供有针对性的发展支持规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 1015%中间力量 2530%表现尚可 2540%业绩不佳 1525%不适岗者 510% 低低 中中 高高高高 中中低低评价：评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导进入下一个发展机会绩效管理目的战略贯彻战略贯彻业绩发展业绩发展行政管理行政管理职业生涯职业生涯绩效管理系统绩效管理系统员工薪酬管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才培训人才招聘人才招聘/晋升晋升/调动调动行政管理行政管理 绩效管理：绩效管理：是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过程中，共识和目标达成过程中，上上下级之间沟通、下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支持指导和支持的的持续持续活动活动。其关键行其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与，实现员工与企业共同发展的长期目标。企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。 非常成功的公司具有以下特点：非常成功的公司具有以下特点：n 五年的销售增长五年的销售增长= 17.5% （每年）（每年）n 五年的利润增长五年的利润增长= 10.8% （每年）（每年）n Annual equity growth = 16.7% （每年）（每年）n 五年的股息增长五年的股息增长 = 13.4% （每年）（每年）员工明确的目标员工明确的目标参与的形式参与的形式关注发展关注发展鼓励创新鼓励创新业绩奖励业绩奖励非常成功公司非常成功公司 不成功的公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益 (1) (1) 计划计划 岗位职责更新岗位职责更新 目标目标、标准、标准 (2) (2) 绩效辅导绩效辅导 观察与记录观察与记录 指导与反馈指导与反馈 (4) (4) 绩效改进绩效改进 确定发展方向确定发展方向 个人发展计划个人发展计划 业绩改进计划业绩改进计划 (3) (3) 评估评估 年度业绩评估年度业绩评估 业绩评估业绩评估面谈面谈 加薪加薪绩效管理系统中绩效管理系统中HR与与LM的角色分工的角色分工 人力资源经理人力资源经理 开发绩效管理系统开发绩效管理系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与规划员工发展参与规划员工发展 直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 绩效反馈绩效反馈 面谈与评估面谈与评估 绩效改善、规划员工绩效改善、规划员工发展发展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈人力资源部职责 设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 成本成本每件成本价每件成本价实际与预算比实际与预算比 时间时间限期限期完成任务的时间完成任务的时间单位时间效益单位时间效益 数量数量销售销售产量、人均产量产量、人均产量利润利润增长率增长率质量质量 准确性准确性 可靠性可靠性 退货率退货率客户客户 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈 客户流失率客户流失率 客户保持率客户保持率 客户满意度客户满意度财政方面财政方面我们怎样满足股东，利润我们怎样满足股东，利润或者净资产回报或者净资产回报顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？我们以何种形象展现给我们以何种形象展现给客户客户内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？我们必须擅长什么我们必须擅长什么? “什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习怎员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习么样？提高公司价值学习性组织性组织“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”Balanced Scorecard财务方面：财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 内部经营过程方面：内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面：学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 ： 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常常 用用 用用 户户 / /市市 场场 指指 标标 ： 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率 客客 户户 创创 利利 能能 力力 客客 户户 满满 意意 度度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内内 部部 流流 程程 管管 理理 指指 标：标： 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财财 务务 指指 标标 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 增增 收收 节节 支支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )正面影響正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 指标项目计划指标实际数量评分 效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标1,200,0001,080,0005顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标95854内部目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标003发展目标在岗合格率指标在岗合格率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标90955评评分分根根据据规规则则给给出出1 极少极少 2 偶尔偶尔 3 有时有时 4 经常经常 5 总是总是 行为观察法：行为观察法：1 极少极少 2 偶尔偶尔 3 有时有时 4 经常经常 5 总是总是 评定要素评定要素评定项目评定项目12345诚信表现诚信表现勇于承担责任勇于承担责任准确客观提供数据准确客观提供数据客户意识客户意识及时跟踪响应客户需求及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺努力实现对客户承诺变革创新变革创新积极支持和参与公司变革积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战愿意接受新的挑战团队协沟团队协沟主动的部门沟通协调主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验愿意与同事共享知识经验沟通能力沟通能力善于倾听并准确表达善于倾听并准确表达领导力领导力对下属适当激励和放权对下属适当激励和放权必要的指导和培训必要的指导和培训指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A7040行为指标B3060综合得分CA70B30A40B60指标项目指标得分奖金得分晋升评分业绩指标A8050行为指标B2050综合得分CA80B20A50B50主管人员综合评定主管人员综合评定一般员工综合评定一般员工综合评定组合权重可以自定义组合权重可以自定义 管理能力管理能力时间管理与排序、目标与标准设定时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作、计划与安排工作 沟通能力沟通能力倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力领导能力训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析某企业管理人员的素质考评三个层次的要求：某企业管理人员的素质考评三个层次的要求：基本素质：基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属；廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属；管理素质：管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等计划、协调、组织、用人、指挥、控制等最高素质：最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。高层干部高层干部 中层干部中层干部 基层干部基层干部计划能力权重：计划能力权重：25% 20% 15%组织能力权重：组织能力权重：20% 15% 10%用人能力权重：用人能力权重：30% 20% 15%指挥能力权重：指挥能力权重：10% 35% 55%控制能力权重：控制能力权重：15% 10% 5%检查检查下下属的进步，属的进步，纠正存在的不足。纠正存在的不足。绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一一个机会去增强对部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。部分。评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟属迈向成功，这种信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。了。评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。受。双方可以讨论计划执行步骤，以保证项目向既定目标稳步迈进，并且双方可以讨论计划执行步骤，以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。回顾如预算和限期等关键要素。面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 一、考核准备一、考核准备l l 上级填写考绩表上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训l l 部门年度工作总结部门年度工作总结l l 提前提前5-7天通知部属天通知部属l l 安排场所安排场所l l 准备相关资料准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录l l 作好续职报告作好续职报告l l 考绩培训考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序二、考绩面谈二、考绩面谈l l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足l l 明年发展计划的确定明年发展计划的确定l l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果总结：宣布考绩总分，工资晋级结果l l 本人签字本人签字l l 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导辅导+评估评估三、考绩结果工作三、考绩结果工作二级审核二级审核人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档1. 控制气氛控制气氛2. 陈述讨论目的陈述讨论目的3. 征求雇员意见征求雇员意见4. 提出你的评估提出你的评估5. 鼓励雇员工作热情鼓励雇员工作热情6. 征求雇员对你的评估意见征求雇员对你的评估意见7. 设立具体的目标设立具体的目标8. 结束讨论结束讨论 1.事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2.塑造一个轻松、非严肃的气氛。塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3.解释所希望进行的方式及程序。解释所希望进行的方式及程序。 4.请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5.多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之讯息。分之讯息。 6.如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7.使下属了解你对他实际绩效结果的看法。使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8.提出他表现优异之处，并给予赞赏。提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9.切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及发展的需要，并订出实施方案。及发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。以积极的话语结束面谈。1. 花时间准备评估讨论花时间准备评估讨论2. 了解和讨论员工的梦想、目标和需求了解和讨论员工的梦想、目标和需求3. 设立双方的目标并且写下来设立双方的目标并且写下来4. 给予正面的和正确的反馈给予正面的和正确的反馈5. 使用最新的工作说明使用最新的工作说明6. 判断你对员工绩效的影响判断你对员工绩效的影响7. 使员工参与讨论使员工参与讨论8. 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通9. 评估绩效评估绩效而不是个性而不是个性10.运用面谈运用面谈真诚地关心员工真诚地关心员工 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是因为：因为：或或对评估方法缺乏自信；对评估方法缺乏自信；或或担心部属可能会担心部属可能会作出令人不快的反应。作出令人不快的反应。卓有成效的绩效评估，应该做到部属感觉是公正客卓有成效的绩效评估，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在知绩效的预计往往在75%左右的水平上，即部属倾左右的水平上，即部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的所传递的“好消息好消息”可能会让部属理解为可能会让部属理解为“不太好不太好”。 -强调具体行为（应具体化而非一般化）；-使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）；-使反馈指向目标（应确保指向接受者未来行为的目标，该反馈是希望通过反馈帮助下属）；-把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）；-确保理解（你的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意图）；-使反馈指向接受者可以改进的行为（只单纯责备下属收不到好的效果，应指明如何做才能改进）；有效反馈有效反馈无效反馈无效反馈1、建立在信任之上，直接谈论、建立在信任之上，直接谈论真实感受真实感受2、出发点是帮助信息传送者、出发点是帮助信息传送者3、具体举例说明、具体举例说明4、描述的、描述的5、有用的、有用的6、在对方有所准备时提出，且、在对方有所准备时提出，且对方能做改进对方能做改进7、及时、及时8、对方愿意接受、对方愿意接受9、清楚、清楚10、确定、确定1、不信任、不信任2、出发点是轻视信息传送者、出发点是轻视信息传送者3、泛泛而谈、泛泛而谈4、评判的、评判的5、不合适、不合适6、在对方无准备时提出，且对、在对方无准备时提出，且对方无能力方无能力7、不及时、不及时8、对方持防御态度、对方持防御态度9、无法理解、无法理解10、不确实、不确实你是否觉得工作富有意义并热爱公司？你是否觉得工作富有意义并热爱公司？鼓励士气、强调团队精神、宣鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚？你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，确认部门确认公司总体目标，确认部门阶段目标阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？你对本人的职责分工是否清楚？重申岗位和责任重申岗位和责任你对上个阶段的工作绩效是否满意？你对上个阶段的工作绩效是否满意？共同回顾和小结并对工作予以共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈评价和反馈你对公司、部门及主管的领导是否满意？你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望征询建议、意见、期望你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人共同探讨下一步的培训和个人发展目标发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚？你对下一阶段的工作目标是否清楚？共同设定目标、完成的数量、共同设定目标、完成的数量、时间及方法时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进工作？你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 帮助员工认识不足之处、明确帮助员工认识不足之处、明确改进的方法改进的方法员工必答问题员工必答问题 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评分主管必做工作和评分-明确面谈的目的、程序；明确面谈的目的、程序；-首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。汇报一年工作。-注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；清不清楚之处，总结和提供反馈；-经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；经理对部属年工作绩效定性定量加以评估；-以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈；的相关反馈；-商讨绩效中潜在的可改进之处；商讨绩效中潜在的可改进之处；-确定改善绩效所需要的知识确定改善绩效所需要的知识/ /技巧。技巧。-共同制订行动计划；共同制订行动计划；-辨认辨认/ /双方同意绩效改善之行动（包括培训、双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。表现出兴趣、责任。-讨论并澄清部属发展的需要及期望；讨论并澄清部属发展的需要及期望；-填写填写“年度绩效面谈记录表年度绩效面谈记录表”；-确定部属年度绩效考评等级；确定部属年度绩效考评等级；-双方同意来年的工作计划目标，并完成双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作工作计划目标表计划目标表”；-“年度绩效面谈记录表年度绩效面谈记录表”副本交部属；副本交部属；-商定下次面谈的时间、地点商定下次面谈的时间、地点。-建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来。过去，而是为了改进未来。-明白告之本次面谈的目的。明白告之本次面谈的目的。-对照目标对照目标/ /标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据说话。评分的依据，一切以数据说话。-肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前/ /未未来的不足之处。来的不足之处。-面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。-勿将考评与工资混为一谈。勿将考评与工资混为一谈。-不要轻易许诺。不要轻易许诺。-避免算旧帐。避免算旧帐。-不要与他人做比较。不要与他人做比较。-给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。给部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。-尽量不要说教，不要罗嗦。尽量不要说教，不要罗嗦。-具体指出与你要求较接近的事例。具体指出与你要求较接近的事例。-谈话期间尽量不要受干扰。谈话期间尽量不要受干扰。-谈话中心应是绩效本身而不是其他。谈话中心应是绩效本身而不是其他。-客观提供部属建设性的改进方法。客观提供部属建设性的改进方法。-让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作目标。工作目标。-谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。-掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此掌握面谈随时停止的技巧，并待下次继续再谈（彼此信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；信赖瓦解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之非常疲倦，精神难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到；等。）前未能达到；等。）应做什么应做什么经常与下属进行关于绩效经常与下属进行关于绩效的沟通的沟通普及人事考核的基本知识普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩考核下属前先对自己的绩效进行考核效进行考核鼓励下属对面谈进行准备鼓励下属对面谈进行准备不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 不与员工进行必要的沟不与员工进行必要的沟通通经常与下属进行关于绩效的沟通经常与下属进行关于绩效的沟通向下属普及人事考核的基本知识向下属普及人事考核的基本知识考核下属前先对自己的绩效进行考核考核下属前先对自己的绩效进行考核鼓励下属对面谈进行相关的准备鼓励下属对面谈进行相关的准备 应做什么应做什么热情鼓励下属参与面谈热情鼓励下属参与面谈评价绩效时不要涉及人格、评价绩效时不要涉及人格、行为举止的因素行为举止的因素聚集在过去的工作表现和聚集在过去的工作表现和今后发展今后发展对考核结果进行具体解释对考核结果进行具体解释主动倾听下属的意见主动倾听下属的意见深入讨论制定的双方都能深入讨论制定的双方都能接受的工作目标接受的工作目标对理想的表现要给予强化。对理想的表现要给予强化。 不应做什么不应做什么 将人事考核与工资等晋将人事考核与工资等晋升工作一并谈论升工作一并谈论 只强调不好的那一面只强调不好的那一面 只讲没有认真听只讲没有认真听 表情过于严肃表情过于严肃 对某个错误喋喋不休对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上强迫员工在任何问题上一致一致 将员工与其他员工进行将员工与其他员工进行具体比较具体比较 应做什么应做什么经常与下属交流工作经经常与下属交流工作经验验定期对员工工作表现进定期对员工工作表现进行分析冰河及时提供行分析冰河及时提供反馈反馈以工作绩效为标准，确以工作绩效为标准，确定奖酬系统定奖酬系统 不应做什么不应做什么 不与员工进行沟通不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和不及时把工作绩效和信息及时反馈信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统忽视员工对奖酬系统的意见。的意见。 让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以让员工清楚地明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。报酬会是什么样的。 主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地主管回答这些问题的前提是，他必须也清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求是什么，说到底，也就是了解部门的业绩要求和求和KPIKPI。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。性的分配工作与制定目标。 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。管认为的缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。的地方着手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面所花的时间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。进行改进。意愿意愿。员工自己有想改变的内因