【培训课件】人力资源开发与管理

人力资源开发与管理1http:/ 增强人际间的相互了解n(2) 向新员工提供所需信息u 可增强新员工对企业的责任心。u 可使新员工对企业的价值观和目标具有更高程度的认同。u 可以降低缺勤率。u 可提高对工作的满意度。u 可减少人员流失。5迎新介绍一览表员工姓名 起始工作日工作部门 职务人力资源部门部门负责人填写表A并交给或寄给新员工填写表B将表B附在“迎新介绍一览表之后并交给负责人新员工的第一天向同事介绍参观部门参观公司企业与员工政策与惯例 XYZ公司简史组织结构图公司目标员工分类保险福利集体保健计划某些使用物的地点：挂衣厨洗手间供员工使用的电话及有关使用规定工作时间上班与下班时间午餐时间工间休息加班早退6培训的目的提高工人的能力n纠正性培训n与变革有关的培训n开发性培训7培训的目的减少流动的可能性主要是指减少解雇工人n第一，提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。n第二，提高主管人管理“低效”工人的能力。n第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责8培训的目的提高成本效率n 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。n 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美国用于培训的小时数总计为1 5 0亿小时。n 大公司每年平均花费5 2 . 7万美元用于培训和开发，小公司平均花费2 1 . 8万美元。n 在全国范围内，每年花费3 0 0亿美元用于正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规(例如：在职培训) 培训。n 从1 9 8 6年到1 9 8 8年，美国公司的培训支出增加了3 8 %。n仅有1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。910员工培训的基本程序11培训的过程n第一步：决定教什么n第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化n第三步：选择恰当的培训方法n第四步：保证培训被用在工作n第五步：确定培训方案是否有效12第一步 决定教什么评估培训需要n( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； n( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求；n( 3 )这些问题能够通过培训被纠正确定培训目标13怎样确定培训需要u在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及这种缺陷的严重程度u某种技能对达到组织目标的重要性u通过培训，技能提高能够被达到的程度14怎样确定培训目标n由于培训而导致的工作数量上的提高（如平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数量）。n培训后工作质量的提高（如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量）。n培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况）。n作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或萧条期成本费用）15第二步 怎样使参加者的学习效果最大化主要方式n( 1 )获得并保持住受训者的专注 n( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会n( 3 )向受训人提供其绩效的反馈16使受训学员专注n采用多种讲授方式n避免冗长的讲座或其他被动式学习方法n培训课程应该分成小块讲授，还要经常留出机会让受众参与n综合利用听觉、视觉等措施 人们对于听到的东西能记住2 5，对于听到和看到的东西能记住4 5 %17第三步 选择恰当的培训方法n在职培训n工作指导培训n讲授法n案例方法n角色扮演n行为模仿n电脑化指导n视频培训18成功的在职培训的步骤na. 列出受训者需要学习的所有信息/技能。nb. 设定学习目标。nc. 设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观察称职的员工执行每一项重要的工作任务。nd. 演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和方法。ne. 让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。应该给他/她足够的机会去实践任务，同时得到必要的反馈。19工作指导培训- “给汽车换油”工作的JIT工作分解1. 确定你的汽车所需的油量和类型。查看用户手册了解该信息。2. 打开车的发动机罩。确保你已合上发动机罩，使其处于打开状态。3. 将油塞放置于车的油盖上。油盖位于水箱后部的发动机底部,恰好在散热器后面。油塞是它上面的一小块方形突起。如有必要，参见用户手册。4. 把一个容器直接放在油塞下。该容器必须足够大，以容纳该车所需的油量。5. 用扳手拧下油塞，让油流入容器。使用中号扳手。6. 小心地将容器从车底取下。确信油已流尽。7. 重新装上油塞。确保它已拧紧。8. 取下滤油网。盖子被置于发动机阀门盖上。查阅用户手册以确定准确位置。9. 将漏斗放在帽所在的洞中。确保漏斗稳固。10. 将适量的油倒入漏斗。查阅用户手册以确定合适的油量。11. 重新装上滤油网。确保安装稳固。20报告或讲座报告或讲座21案例教学法案例教学法n所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所做的客观描述。n案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、案例中应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需有一定的教学目的。n案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增强学生的学习能力。n案例教学法也不是十全十美的。22角色扮演法角色扮演法 23角色扮演的问题 问题：就如何处理交流，事前给角色扮演者的指导太少，这可能导致失误，引起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表演一结束，表演者就坐下来，再也没有机会正确地再来一次了24高级教学游戏高级教学游戏25其它方法n行为模仿u行为模仿之所以有效，是因为它成功地将前面说到过的各种学习原则结合在一起。它抓住并保持了学员的注意力，并提供了广泛的实践和反馈机会n电脑化指导n视频培训26例子：培训没有被应用 一位经理刚刚受过做招聘面谈的培训。虽然经理承认该程序很好，她同样认识到它费时较多(比如要找出K S A、建立评分尺度、事先设计问题)。她还有其他工作要做，没有时间按所教的方法做，结果还是回到了老一套做法越过它！27第四步 保证培训被用在工作未能将培训知识付诸实践的其他原因有：u未能事先了解材料。u不懂得如何将培训信息应用于“现实生活”情境。u对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。u忘记了材料。u受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、更为熟悉的行为28具体方法n1) 过度学习n2) 将课程内容与工作相结合n3) 行动计划n4) 多阶段培训方案n5) 绩效辅助物n6) 培训的后续资源n7) 营造支持性的工作环境29第五步 确定培训方案是否有效n评价什么n第一，受训人的反应n第二，测试：测试经常提供一个良好的学习测定n第三，绩效评估组织培训经费的支出提高程度受训训人员知识与能力培训训效 30评价内容n1. 课程内容n 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？n2. 课程介绍n 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？n 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？n 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？n3. 培训转移n 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？n4. 成本有效性n 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了流动率)吗？n 通过改进抵销了该课程的成本吗？31开发理论 将近7 5的一线经理们将目标瞄准在他们老板的工作上或更高的管理层次的工作上。鉴于这些人的雄心，公司需要向较低层次和中间层次的经理提供正式的开发方案，以帮助他们跃上更高的阶梯32继承规划 大多数的组织将继承规划作为它们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程33继承规划的步骤n1) 把管理开发与人力资源规划联接起来n2) 规定管理要求n3) 评估管理潜力n4) 确定职业生涯路径n5) 开发替换图表34地区经理职位的替换图表35设计指导方案：时间安排和内容u效率：一些受训者可能永远不会被提升u时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很长，这种指导的价值也许会失去。u不能够将培训和目标工作联系起来：因为受训者还没有从事新的工作，所以他们也许不能够将所学的指导材料与未来的工作环境结合到一起36设计指导方案：时间安排和内容n1. 一线经理需要在以下方面接受培训：u 基本的监督。u 激励。u 职业生涯规划。u 绩效反馈。n2. 中级经理需要在以下方面接受培训：u 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。u 规定和监视群体水平上的绩效指数。u 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。u 设计和实施支持合作行为的奖励系统。n3. 总经理需要在以下方面接受培训：u 拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解:竞争、世界经济、政治和社会趋势。37设计指导方案：指导方法n1) 教室指导n2) 职业生涯资源中心n3) 工作轮换n4) 专门辅导n5) 特殊计划38部门经理应该做什么 39一线经理的责任40人力资源经理应该做什么 41怎么样帮助经理进行人力资源培训 42案例 李强博士是一个大学的管理系主任，接到了管理专业1班学生的投诉。这些学生抱怨他们的教师王明博士的教学方法。似乎是王明博士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答学生的提问。 李强博士应该怎样分析这个绩效问题呢？43案例的分析n步骤1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望。n步骤2：评估与预期有关的个人绩效。 （我们假设步骤1和步骤2已经完成，就是说，学生的抱怨是有效的，因此，王明博士没有达到他的绩效预期。）44案例分析的方法 步骤3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺。u1、或许是由于知识缺乏造成的，也许王明博士不知道如何恰当地讲课，或者也许他对课程内容并不充分理解。u2、也许是因为学校给王明博士安排了太多的课，以至没有时间适当地准备他的管理课程。u3、还有可能是因为缺乏奖励。李强博士应该检查一下组织的奖励结构。对那些有成效的教学有奖励吗？u4、也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础，而不是教学。那么问题就可能是王明博士由于花费大部分时间从事能得到奖励的活动而没能激发起教学热情。45案例分析的方法步骤4：实施变革以提高绩效。ua. 如果是知识缺乏，培训是可行的解决办法。王明博士需要参加一个提高教学成效方法的研修班，或者学习一些管理课程，使其对所教的课程更加熟悉。ub. 如果是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚，并且/或者对绩效改进给予奖励。46案例：迪斯尼乐园员工培训 世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。47 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？ 48 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。 49n学扫地： 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。n学照相： 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。50n学包尿布： 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。n学辨识方向： 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 51n怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。n怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。52n怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来 53