推行精细管理-促进达标工作(共6页)

精选优质文档-倾情为你奉上推行精细管理 促进达标工作薛 俊 峰氧化铝一分厂空压站二五年一月十九日推行精细管理 促进达标工作薛 俊 峰各位领导、同志们： 大家好！上级部门确定我们空压站车间做大会交流，对我们既是鼓励，更是鞭策。下面我简要汇报车间推行精细管理，促进达标工作的一些做法和体会，欢迎批评指导。 空压站车间隶属氧化铝一分厂，主要担负着全厂的动力用风及CO2气体的供应任务，是氧化铝生产的“心脏”。车间包括高压站、低压站、CO2站三个运行工段，和高压站电工班、CO2站电工班、钳工一班、钳工二班四个直属班组，现有员工121人。空压站主体设备具有“两化三高”的特点，即大型化、专业化、转速高、压力高、精密度高，事故危害性大，稍有不慎，对整个氧化铝生产带来的损失将难以估量。根据空压站的生产性质和设备特点，我们认为，创建标准化车间，重点要抓好人、机、环、法四个环节，在“精、细、严、实”四个字上下功夫，切实提高车间的整体管理水平，确保生产安全稳定运行。这四个字中，精，指各类人员专业技术要精；细，各项管理制度要细；严，各项规定、指令执行要严；实，各项工作要扎扎实实。为此，我们在分厂区域细化管理的基础上，结合实际，确定了车间推行精细管理，促进达标工作的总体思路。精细管理的核心内容是，按照系统化，控制论原理，对车间的人、机、环、法各要素进行系统控制，按专业、区域进行细化管理，落实责任，明确工作职责、工作标准、工作程序及考核办法，在管理体制上形成操作人员横向负责，职能人员纵向管理的矩阵式管理格局；在运行方式上建立计划、实施、检查、整改的闭环式管理模式。我们按照先易后难，先整顿后规范的原则，循序渐进，稳步提高，不断促进达标工作。一、细化区域，明确职责，形成矩阵式管理模式按照分厂区域细化“1211”管理模式，我们对车间所辖区域的设备、环境卫生进行细化，明确区域责任人、工作内容、工作标准、工作制度和考核办法，形成了操作人员横向负责，职能人员纵向管理的矩阵式管理格局。确定一个区域责任人，即以车间、工段或专业管理为单位划分区域，一个区域确定一个责任人。区域责任人对区域内的各项管理工作负有监督、检查、处理问题的职责，出现问题要受到相应的挂钩考核。规范两个台帐，即区域责任人检查台帐和车间区域细化管理的问题汇总、考核台帐。我们要求每一个区域责任人人手一本检查台帐，及时检查、记录发现的问题，并记录有关的整改时间、处理负责人等内容。建立一个程序，即问题处理、汇报程序。要求区域责任人要及时处理区域内出现的问题，不能处理的也要将问题按规定的程序，及时向有关人员汇报，直到问题的最终解决。制定一套办法，即制定车间区域细化管理的检查、考核办法。车间每周四进行检查，区域内出现问题，除了对具体责任人处罚以外，对区域责任人还要根据职责的大小，进行相应的挂钩考核，以此来调动区域责任人检查、发现、解决问题的主动性。开展精细管理的主要目的，是想通过一种管理手段，来解决车间管理工作中面对的两个难题：一是生产现场存在的问题谁去抓、怎么抓；二是怎么能变被动管理为主动管理。在运行过程中，我们首先解决好管理“责任”问题。大到设备机台，小到操作室玻璃卫生，一一进行了条块划分，岗位员工人人都有一块“自留地”，减少卫生“死角”，减少了工作扯皮现象。职能人员、工段长作为区域责任人，分担了以往车间领导的部分职能，便于发挥他们一线“指挥员”的作用；同时，车间领导的担子轻了，可以有更多的精力考虑和解决生产、管理中的深层次问题。其次，是解决好管理中“动力”问题。以往，车间的管理工作，是被推着走，上面推到哪，下面就走到哪，缺乏主动性。实施精细管理后，由于职责分明，检查频率提高，区域责任人的工作主动性明显提高。以往，搞环境卫生治理，四个轮班互相等、靠，特别是遇到检查、验收，要么搞“突击”清理，要么是谁当班谁倒霉，岗位职工更象是“消防员”。而现在，连操作室的每块玻璃都落实到了人头，定期清理，定期检查，定期考核，岗位员工变成了“保洁员”，环境卫生得到了保持。二、理顺流程，规范制度，建立闭环式管理模式创建标准化车间，必须严格规范车间的各项管理制度。我们结合生产要求和管理的新动态，从理顺工作流程，修订完善制度入手，对车间党、政、工、团在内的管理制度体系，全面导入了ISO的管理思路与模式，实行两级监控，经过2003、2004年的三次修订、补充、完善，完成了104项25万多字的管理制度汇编，使车间管理工作步入“工作有目标、做事有标准、行为有规范”的良性轨道。在实施过程中，我们把着力点放在抓落实上，建立严格的工作制度、会议制度和检查考核制度，从车间、工段到班组实现了日、周、月工作标准化，职能人员及工段对照精细化管理标准，每日一检查，每周一总结，每月召开一次精细化管理总结会，形成了计划、实施、检查、整改的闭环式管理模式。依靠制度的规范，使各类人员把功夫下在平时、效果出在平时，本次达标前的半年内，车间职能人员和车间领导没有因此加一次班，没搞一次突击，以正常的工作标准迎接验收。三、 整顿现场，美化环境，营造清新的工作环境现场环境卫生，既是车间的“门面”，也是车间管理水平最直接的体现。在达标过程中，我们坚持高标准、严要求，发动全体员工自己动手，彻底改变车间的面貌。一是绿化美化车间办公楼、厂房周围的环境，花木飘香，绿草茵茵； 二是挤出有限的资金，分步骤、分阶段美化、亮化操作岗位、更衣室的环境，岗位员工自己动手，制作操作桌，更新操作椅，搞设备色彩化，使空压站成为分厂的“亮点”，多次受到分公司领导的好评；三是严格执行物品定置管理，将与生产无关的杂物清理出现场，大到机房设备，小到工具箱、更衣柜，各种物品做到分门别类，井然有序。2004年9月，车间自加压力，主动向国内外管理先进的企业看齐，将“精细”管理进一步升华，实施现场管理“6S”工程，更加明确了现场管理工作的步骤、方法与标准，促进了车间整体管理水平的提升。四是改进车间（工段）园地建设，把各种制度、图表“请”下墙，把管理文件软件分门别类装进盒，形成了车间独具特色的“桌面文化”，员工在闲暇之余，可以熟记制度、规程，对照标准不断提高自己。清新的工作环境，为员工带来了好的心情，好的心态又促使员工自觉地保持好的环境，保持高昂的工作热情。四、 夯实基础，强化培训，提高员工的整体素质一是强化基础管理，认真落实三项基本制度。我们借分公司开展半军事化演练活动的东风，自加压力，强化基础管理检查力度，严格按照半军事化要求，规范班前会、交接班和巡回检查内容，达到了“三必讲、四重点、五保证”，严格执行“七交五不接”，保证了生产及设备运行正常。二是制定安全生产“四项确认”制度，筑牢制度防线。我们根据工作特点，制定实施了安全确认制度、开停车确认制度、检修确认制度、行走确认制度。领导分配工作时要想到安全、员工干工作之前要做好安全确认；开停车作业时，当班员工要进行全方位的安全检查，并按要求填写开停车确认票。电钳工检修时要填写“检修任务单”和“检修安全确认书”，对检修人员、检修内容、耗材、工器具、安全措施、现场卫生等内容分步确认，明确责任人，保证了检修过程安全、高效。当班员工每小时对运行设备进行一次巡检，巡检时必须按照规定的行走路线，对压缩机的油位、风压、油压等部位进行认真点检，并做好原始记录，真实反应设备的运行状态。三是强化职工日常技术培训。车间员工人手一本培训本，每周由技术人员出一道培训题，半年进行一次综合考试。鼓励员工抓住外部技术力量来厂解决问题的有利时机，边工作边学习，消化和吸收高新技术，培养和锻炼了自己的技术力量。搜集相关案例，开展不定期的安全知识讲座和案例分析，让职工牢记安全的重要性和事故的危害性，做到警钟长鸣，不断增强员工的安全意识和责任心。不定期地组织现场操作、模拟演练，检查培训效果，督促员工“一专多能”，职工整体素质大为提高，应知应会合格率达98%以上。四是坚持文化育人，提高员工的个人修养。我们要求职工着装整洁，言谈举止文明，接待来访和电话业务联系等均使用文明礼貌用语。根据作业安全和车间整体形象的需要，对员工提出了工作日着装“四紧”要求，即：“领口紧、袖口紧、帽带紧、鞋带紧”，既展示出新时期员工的精神风貌，又保障了操作、检修安全。由车间支部和工团组织牵头，在党、团员中间开展了“党员责任区”和青安岗“上安全岗、讲文明语、写仿宋字、干标准活”等活动，也有效地促进了员工队伍整体素质的提高。五、科技为先，创新增效，保持车间生产管理和装备水平的先进性在达标过程中，我们始终坚持管理与创新相结合，调动人的积极性与科技进步相结合，组织员工针对技术难题，开展科技攻关活动，积极采用新技术、新工艺、新材料，促进了车间装备水平的提高。针对高压风系统不稳定与浪费严重的现状，我们组织力量，进行部分主次共风管路分离整理、定期查堵管网漏点、用户实时低限操作、高压机紧急开停车预案等措施，成功压停一台高压机，仅电费一项年节约665万元。在高压站、CO2站加装油雾风机，彻底解决了润滑油的泄漏难题，使油雾回收再利用，年节约润滑油6800kg；采用北京新天天山公司的1596耐高温厌氧硅胶液体垫片，解决了压缩机中封面漏风难题；试用北京超声波水垢处理仪与水中填加缓蚀剂，使中冷冷却效果大为改善；采用东南大学杨建刚教授的椭圆瓦技术、转子抬高技术、现场高速动平衡，彻底解决了高压机系统检修难题；车间的四个“红旗变配电所”，经过认真整治，“三线”井然有序，分类摆放挂牌。尤其七配和一分配经过设备大修，采用新材料、新技术，供电安全性、可靠性大为增强，已达到一流配电室标准。通过推行精细管理，车间的整体管理水平得到提高，我们概括为“一规范一提高两加强”。1、规范了各项管理。各种记录、台帐、文件分类入盒，落实更加到位，责权利更加明确，管理更加细致，考核更加透明，凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查。2、提高了职工整体素质，培养了团队精神。领导工作有目标、有思路；职工的工作有标准、有动力，管理理念和思路深入人心，有利于企业文化建设等各项工作的开展。3、加强了各级、各类人员的责任心和工作的主动性。管理渠道顺畅，管理职责明确，管理方法对路，就能有效地调动员工的积极性。4、加强了车间的整体战斗能力。工段、班组目标明确、工作积极主动，各项专业管理清晰透明、良性运作，保证了生产安全、稳定、经济、高效运行，生产技术指标、费用控制更趋于优化。抓好精细管理工作，我们的体会是要做到“四个必须”：第一，必须抓好班子建设和制度建设。我们班子内部职责分工明确，协作关系好，掌握了先进的管理制度，有好的工作思路和管理方法，有效地促进了达标工作。第二，必须关心职工生活，解决实际问题，这样才能得到员工的真心拥护和积极参与。第三，必须与生产经营紧密结合，求真务实，真抓实干，这样才能不迷失方向，流于形式。第四，必须从最基础的班组管理抓起，大部分员工在班组，大量的工作落实在班组，只有抓好班组建设，才能为精细管理工作的开展奠定了良好的基础。以上是我们在达标工作中的一些做法和体会，不妥之处请批评指正，谢谢大家！专心-专注-专业